"通過放棄控制， 來獲得控制。 "這句話在文中出現了不少於3次。
看似矛盾的一句話， 用在如今的行銷環境中， 卻是一種很有效的思維方式。
“什麼是我見到的傳統思維？”
看到這個話題， 很多人會覺得我要把傳統商業批判一番， 以為我又是一個所謂“互聯網思維”的鼓吹者， 要講什麼免費模式、平臺思維、社群行銷和粉絲經濟了。
當然不是。
這篇文章只分析一個問題：為什麼一些典型在過去很成功的方式， 現在效果正在下降， 甚至這種現象蔓延整個管理、行銷、人力資源等多個領域。
什麼是這篇文章著重要分析的“傳統思維”呢？看下面這三個故事：
故事1：
最終事與願違， 粉絲流失、銷量更低。
故事2:
某公司為了提高員工的工作業績， 規定嚴格的上班、加班時間， 每天考察績效， 必須每週提交創新想法。
結果事與願違， 員工績效反而下降。
故事3:
某丈夫為了降低妻子出軌的風險，
結果也事與願違， 妻子反而更加喜歡別的男性。
上面三個故事的主人公角色分別是行銷負責人、人資負責人、丈夫， 角色很不一樣， 但你是不是感覺特別像同一個人， 而且覺得這個人做法特別“傳統思維”？
同樣， 上面3個故事的情節也是一樣：都是作出努力去追求某個目標（比如提高產品銷量、提升員工績效）， 但這些努力反而讓想達成的目標越來越遠（比如為了追求銷量而付出的努力， 反而降低了銷量）。
這就像你走在街上， 有只可愛的小狗距離你3米遠， 你想更加靠近它然後去追。 結果它就跑到10米遠了， 然後越追跑的越遠。
而這就是我這次要分析的“傳統思維”：通過對目標的控制， 來達到目標。
如果你還仔細想一下， 就會發現上述這些“控制”的方法在過去其實非常有效， 很多人依靠這些方法成功了一次又一次。
比如在行銷上， 強迫關注、管道為王等曾經如此成功。
比如在管理上， 嚴格管理、詳細控制曾經提高了一個又一個工廠的員工效率。
但這些“控制”方法， 現在就好像沒有那麼有效了， 反而是下面這3個新故事， 看起來更加像這個時代的：
故事1:
故事2:
某公司放棄對員工具體工作時間、每天績效等要求， 讓他們對用戶負責， 結果員工反而主動工作更長時間， 也發現了更多創意。
故事3
某丈夫信任自己的妻子， 並且不斷給妻子一些小驚喜， 結果妻子覺得他是世界上最好的男人， 不怎麼跟其他男人接觸。
上面3個故事的主人公角色也不一樣， 但你同樣會感覺像同一個人：都是通過某種間接手段（比如有趣內容、對員工的信任激勵等）而達成了目標（比如增加銷量）。
你會感覺這3個故事更加像現代思維， 更加像很多有創造力的互聯網公司創始人做出的事情，
就像走在路上遇到一個可愛的小狗， 你並沒有去追小狗， 而是做了一些間接行為讓小狗來追你。
到底為什麼會出現這種變化呢？為什麼這些年不論是行銷、管理還是日常生活， 越來越多地出現後面的情況， 而“嚴格控制”、“大幹快上”要做的事情， 反而變得不那麼成功？
這裡必須要說一下我認為這個時代最重要的一個變化：
隨著資訊豐富、商品過剩、溝通增多等帶來的選擇豐富——在過去資訊、商品稀缺的時代， 我們更多是“被動選擇”（比如管道上有什麼買什麼、選老公時同村有誰就嫁給誰）；而隨著資訊時代的到來， 萬物互聯， 我們更多是“主動選擇”（比如我們買什麼取決於我們喜歡什麼）。
總之，我們從“被動選擇”時代，走到了“主動選擇”時代。
在“被動選擇”的時代，因為選擇有限、人相對固定、行為更加簡單、環境變化慢，所以最佳的策略就是使用傳統管理思想——詳細而嚴謹的控制。
比如規劃好工人的工作時間並派人盯著；
比如為了搶佔市場，封殺競爭對手的管道從而讓消費者買不到。（類似于當年非常可樂最初的成功，是因為可口可樂管道沒有下沉到鄉鎮。）
在這個時代，長期積累的資源而形成的控制力，幾乎可以保證並延續任何一個成功——大公司對消費者的控制力，保證了他們可以輕易殺死大部分小公司。
這個時代，甚至誕生了各種管理方法來提高人們的控制能力——比如傳統管理學（詳細控制企業的每個流程並計算回報成本等），比如波特五力（通過控制上下游來提高議價權）等等。
但是後來到了“主動選擇”的時代，嚴格的控制就變得沒有那麼有效了。
比如通過電商任何長尾商品都可以被消費者買到，你就無法通過控制去封殺了。
這就是我前面說的這種“傳統思維”越來越失效的原因：你的消費者、員工、伴侶、供應商、投資人等，都擁有了越來越多的選擇，所以通過控制來降低他們的可選項，從而讓你獲益的方式，越來越容易失效了。
那在所有人“主動選擇”的時代，到底怎麼做呢？
前段時間看一個電影《奇異博士》，裡面的主人公在修禪時遲遲無法計入狀態，越是嘗試控制自己身體，越是身體不由所控（就像你演講前，越想控制自己的緊張，反而越緊張），這個時候大師說了一句：
“You must control yourself by surrendering controlling.”
（你必須通過放棄對自己的控制，來控制自己。）
我當然不修禪，但我想這個邏輯特別適合用來解釋這個“主動選擇”的時代，你要收穫控制的關鍵：
一句話解釋：你需要通過放棄控制，來收穫控制。
相反，你越是基於自己的目標出發來做一件事（比如阿裡當年基於自己的社交戰略目標而不是市場需求來推“來往”），越是讓這個目標離你而去。
說起來比較玄乎，那具體傳統的“控制思維”到底應該如何改進？
這是我認為3個最重要的方面：
達到目標的手段：資源權力VS吸引激勵
行動規劃的方式：決心VS策略
最重要的資產：內部VS外部
達到目標的手段：資源權利 vs 吸引激勵在被動選擇的時代，最經常用的方法就是利用大量的資源和權力去控制別人的行為，通過減少人們的選擇來達成目標。
比如自己是市場領導者，就控制管道來封殺後面的人。
自己有很高的廣告預算，就用鋪天蓋地的廣告碾壓對手。
出了負面公關事件，就給媒體塞錢打聲招呼，把自己的事件刪掉、遮罩。
自己是管理者，就利用手中的權力來控制員工的工作時間、過程。
這在過去非常有效。因為在被動選擇的時代，一切都相對固定。人們就像一堆水稻一樣，靜止在那裡等待你去裁剪、管理、控制。
但是在主動選擇時代，人們卻像跑動的個體，你無法把他們圈養在一個籃子裡，必須通過吸引、激勵等方式讓他們主動過來。
也就是說，如果我們過去是通過資源權力來控制人的行為，那麼現在則應該是通過吸引和激勵來控制人的內心。
幾乎所有的方面都在面臨著這種變化，這讓仍然篤信“控制論”，依賴“胡蘿蔔加大棒”的人非常不舒服。
例如下面的例子：
同樣是負面公關，很多企業想利用資源和權力來否認、控制，結果反而失去了更多用戶。比如三星NOTE7的炸機門事件。
而另一些公司則通過一些心理技巧贏得大眾的理解，反而收穫了控制。比如網易之前出現了版權問題，發出的認錯信反而戳中了很多人的內心：
▲圖：網易公關回復，詳細內容篇幅所限先不放上去啦
同樣是在飲料市場想打敗可口可樂，當年的娃哈哈直接模仿可口可樂做了“非常可樂”，然後依靠自己的管道優勢控制消費者（鄉鎮管道買不到可口可樂），而不是讓他們真正愛上非常可樂，把非常可樂當做默認第一選擇。
結果後來可口可樂進行管道下沉（也進入了鄉鎮等管道），消費者有了主動選擇權，非常可樂立馬就不行了。
而當年的王老吉則是通過定位“怕上火”攻擊可樂這種碳酸飲料，讓消費者更想選擇涼茶（影響人的主動選擇），反而最終擊敗可口可樂——有一年王老吉（搞不清楚加多寶還是王老吉了），罐裝銷量超過可口可樂。
總之，過去我們總是希望通過資源和權力去限制別人的選擇，改變別人的行為，從而獲勝；而在主動選擇時代，則更應該影響別人的內心。
不光在商業，甚至很多生活上的方面都體現了這種思維的影子。
比如傳統思維下，為了讓孩子好好學習，家長經常選擇直接把孩子關在家裡強迫學習（改變行為），而不是通過興趣培養等方式讓他們愛上學習（改變內心）。這樣一旦孩子上了大學擁有了獨立選擇（類似于當年喝非常可樂的鄉鎮消費者），自然不學習了。
再比如，前面說的老公為了讓妻子更忠誠，限制妻子見其他男人，而不是讓自己變得更有吸引力。
長輩對孩子催婚，強迫孩子相親，而不是想辦法讓孩子愛上結婚這件事。
很多公司對員工提各種苛刻要求來提高工作效率，而不是塑造使命感讓他們愛上這個工作。
總之，這是我見的傳統思維的幾乎最重要特點：總是想通過限制別人（不論是消費者、員工還是孩子）的自由和選擇來控制別人，而不是放棄控制，利用心理學、行銷學等各種技巧讓他們本身開始喜歡這件事。
（PS.這一定能做到，反正李叫獸分享過很多類似方法了。）
行動規劃的方式：決心 vs 策略正是因為在前面說的傳統“控制思維”的影響下，很多人希望通過控制來達成目標，這也導致了很多人做規劃的時候養成了這樣的習慣：拿目標和決心來替代策略。
大部分人在潛意識一直有這個觀點：好像如果我們為了目標付出更多的決心，就能實現目標。
（就像前面說的眼前一個小狗，很多人覺得好像自己主動去追這個小狗，就能拉近和小狗的距離）
比如格力要做手機的時候，提出一億銷量這樣的“戰略目標”，並且下達了很大的決心，但是並沒有提出在同質化競爭、規模效應明顯的手機市場，一個後來者到底怎麼樣才能顛覆前面的人。
“領導要求在文案中加更多的字，講更多的賣點，但消費者只能看我們一秒鐘。”
這也是典型的“拿目標和決心來替代策略”做法——我想讓消費者接受更多的賣點和資訊，所以就放更多的內容進去，但實際上這方面的努力和決心，反而會降低最終目標的達成，因為消費者最終一個資訊都沒接收到。
我們都渴望目標的達成，但是現實情況是，從自己目標出發做的事情，往往反而會降低目標的達成。
比如當年阿裡想要進入社交領域，補全自己的商業地圖，從這個目標出發，投入大量資源做的“來往”卻慘遭失敗。因為這個產品本身並不是從市場機會出發（我發現了用戶需求的機會，競爭對手還沒做），也就自然得不到“主動選擇”的時代，用戶的真正支持。
這樣的例子不論是在商業還是生活上，簡直太多了：
比如一個平時賴床晚起的人，通過下定起床的決心和目標，來養成早起的習慣，基本上都失敗了（沒有制定讓自己早起的策略，比如跟人約好了不早起就發20元紅包）。
比如一個管理者為了提高業績，就是找勵志大師來發表演講，讓大家想一想“如果我們業績翻倍會怎樣”、“我們一定能翻倍”，而不提出具體的策略（比如尋找差異化定位，擊敗競爭對手）。
還有大量的產品廣告，直接把自己的目標告訴消費者，以為消費者會產生這種感覺——為了讓消費者覺得自己很酷，就直接說“炫酷之選”，而不是做一些很酷的事情。
為了讓消費者覺得產品很奢華，就直接說出“輕奢”這樣的目標：
總之，傳統控制思維下，我們總是相信自己能夠控制一切，只要足夠的決心把目標說出來、提出來，這個目標就能實現。
而在現在這個時代，則更多是：你做了另外一件有意義的事情，你的目標順帶實現了。（比如以賺錢為目標的人往往賺不到錢，反而是做出與眾不同事情的人順便實現了賺錢的目標。）
最重要的資產：內部 vs 外部想像一下，在城市的街道上有很多賣面的，你拿到了5萬塊錢去創業做面，怎麼做能夠超過其他人？
在傳統以管理和控制為主的思維下，做法是這樣的：
進貨——到底如何拿到更低的價格，如何跟供應商談判；
生產——如何控制整個的生產過程，以更低的成本、更高的效率拿到做出更優質的麵條；
定價——便宜點賣的多，但可能賺不到錢；定高價利潤高，但可能銷量低，如何算出最平衡的定價……
這是過去大部分企業的做法——更多看向企業內部，想著如何控制，如何提高效率，如何降低成本，這是因為他們假設，企業最重要的資產在企業內部（現金、廠房、原材料）。
實際上，上面的賣面的例子就來自於我之前最受益的一本講管理會計的書——經營之聖稻盛和夫的《實學》，在這種“控制論”的思想下，要想賣面獲勝，主要來自於內部的控制。
但如果我們換個思路，就會發現不一樣了：如果企業最重要的資產不在企業內部的大樓裡，而在外部（比如消費者的認知）呢？
如果在消費者的認知和需求裡尋找機會，同樣是賣面，可能就不一樣了。
比如我一個朋友王辣辣也做類似於《實學》裡面講的賣面生意，但更重要的做法關注的是“外部”——發佈去泰國賣酸辣粉的夢想，然後獲得很多文青的支持，最終的效果遠遠超過任何一個內部效率優化（比如壓低供應價格）的極限。
而這就是“主動選擇”時代，重要的變化：
過去的“被動選擇”時代，企業最重要的資源肯定是在企業內部（比如管道資源、資金等），只要通過各種手段控制消費者就能成功（比如擠掉競爭對手的貨架）。
但是在別人可以“主動選擇”的時代，企業最重要的資產就慢慢轉移到了外部——在成千上萬種選擇中，消費者是否有主動選擇你的意願？你佔據了用戶的什麼認知？
當你把企業的最重要的資產，從內部（產品利潤、管道、資金等）轉移到企業外部（用戶的認知），就會發現好多機會都變得不一樣。
比如我公司為了方便開會，有一台CVtouch（可以理解為有白板功能的顯示幕），這個產品過去的各種策略都更低估了用戶認知這個資產的價值。
他們生產了產品後，銷售員直接銷售產品，然後一次交易獲得收入，接著再找另一家公司繼續銷售產品。
但卻沒有利用這個產品本身帶來的認知價值——比如產品每天放在我們公司，很多人會看到，如果不用的時候直接在螢幕上推薦資訊流（比如創業資訊），甚至推薦附近的外賣（因為連接了wifi，所以有位置資訊），變成每個公司必備的生產力工具和資訊入口，就可能產生更大的商業價值。
總之，在主動選擇的時代，很多時候更重要的價值不在企業內部，而在外部（用戶認知帶來的價值）。
結語傳統思維有很多種，而且很多非常有價值。但我這次就聚焦分析一種我見過最多次的，最與這個“別人主動選擇為主”的時代格格不入的傳統思維：
想要通過控制來獲得控制。（比如通過控制管道、減少選擇來控制消費者；通過控制妻子來獲得忠誠。）
但當所有人都有主動選擇的機會時，這種控制反而可能讓目標離你而去。
而你要做的，往往就是：通過放棄控制，來獲得控制。
不是利用資源和權力去控制行為，而是吸引和激勵；
不是制定宏大的目標然後決心實現，而是做另一件事順便實現目標；
不是看向內部的資源，而是看向外部——你是否影響了別人的主動選擇和認知。
說明：
1.本文就事論事，僅僅講“強調控制”的思維為什麼不如過去有效了，而非支持互聯網思維之類的（實際上，很多互聯網新公司也有上述的思維）。請勿上綱上線，把我拉到兩個陣營中間，並且說我否認傳統行業，這是兩回事。
2.本文僅僅說這種“強調控制”的思維為什麼在下降，並不是說在所有情況下沒有用了。實際上，它仍然能夠解決很多問題。
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總之，我們從“被動選擇”時代，走到了“主動選擇”時代。
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比如規劃好工人的工作時間並派人盯著；
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在這個時代，長期積累的資源而形成的控制力，幾乎可以保證並延續任何一個成功——大公司對消費者的控制力，保證了他們可以輕易殺死大部分小公司。
這個時代，甚至誕生了各種管理方法來提高人們的控制能力——比如傳統管理學（詳細控制企業的每個流程並計算回報成本等），比如波特五力（通過控制上下游來提高議價權）等等。
但是後來到了“主動選擇”的時代，嚴格的控制就變得沒有那麼有效了。
比如通過電商任何長尾商品都可以被消費者買到，你就無法通過控制去封殺了。
這就是我前面說的這種“傳統思維”越來越失效的原因：你的消費者、員工、伴侶、供應商、投資人等，都擁有了越來越多的選擇，所以通過控制來降低他們的可選項，從而讓你獲益的方式，越來越容易失效了。
那在所有人“主動選擇”的時代，到底怎麼做呢？
前段時間看一個電影《奇異博士》，裡面的主人公在修禪時遲遲無法計入狀態，越是嘗試控制自己身體，越是身體不由所控（就像你演講前，越想控制自己的緊張，反而越緊張），這個時候大師說了一句：
“You must control yourself by surrendering controlling.”
（你必須通過放棄對自己的控制，來控制自己。）
我當然不修禪，但我想這個邏輯特別適合用來解釋這個“主動選擇”的時代，你要收穫控制的關鍵：
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相反，你越是基於自己的目標出發來做一件事（比如阿裡當年基於自己的社交戰略目標而不是市場需求來推“來往”），越是讓這個目標離你而去。
說起來比較玄乎，那具體傳統的“控制思維”到底應該如何改進？
這是我認為3個最重要的方面：
達到目標的手段：資源權力VS吸引激勵
行動規劃的方式：決心VS策略
最重要的資產：內部VS外部
達到目標的手段：資源權利 vs 吸引激勵在被動選擇的時代，最經常用的方法就是利用大量的資源和權力去控制別人的行為，通過減少人們的選擇來達成目標。
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但是在主動選擇時代，人們卻像跑動的個體，你無法把他們圈養在一個籃子裡，必須通過吸引、激勵等方式讓他們主動過來。
也就是說，如果我們過去是通過資源權力來控制人的行為，那麼現在則應該是通過吸引和激勵來控制人的內心。
幾乎所有的方面都在面臨著這種變化，這讓仍然篤信“控制論”，依賴“胡蘿蔔加大棒”的人非常不舒服。
例如下面的例子：
同樣是負面公關，很多企業想利用資源和權力來否認、控制，結果反而失去了更多用戶。比如三星NOTE7的炸機門事件。
而另一些公司則通過一些心理技巧贏得大眾的理解，反而收穫了控制。比如網易之前出現了版權問題，發出的認錯信反而戳中了很多人的內心：
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結果後來可口可樂進行管道下沉（也進入了鄉鎮等管道），消費者有了主動選擇權，非常可樂立馬就不行了。
而當年的王老吉則是通過定位“怕上火”攻擊可樂這種碳酸飲料，讓消費者更想選擇涼茶（影響人的主動選擇），反而最終擊敗可口可樂——有一年王老吉（搞不清楚加多寶還是王老吉了），罐裝銷量超過可口可樂。
總之，過去我們總是希望通過資源和權力去限制別人的選擇，改變別人的行為，從而獲勝；而在主動選擇時代，則更應該影響別人的內心。
不光在商業，甚至很多生活上的方面都體現了這種思維的影子。
比如傳統思維下，為了讓孩子好好學習，家長經常選擇直接把孩子關在家裡強迫學習（改變行為），而不是通過興趣培養等方式讓他們愛上學習（改變內心）。這樣一旦孩子上了大學擁有了獨立選擇（類似于當年喝非常可樂的鄉鎮消費者），自然不學習了。
再比如，前面說的老公為了讓妻子更忠誠，限制妻子見其他男人，而不是讓自己變得更有吸引力。
長輩對孩子催婚，強迫孩子相親，而不是想辦法讓孩子愛上結婚這件事。
很多公司對員工提各種苛刻要求來提高工作效率，而不是塑造使命感讓他們愛上這個工作。
總之，這是我見的傳統思維的幾乎最重要特點：總是想通過限制別人（不論是消費者、員工還是孩子）的自由和選擇來控制別人，而不是放棄控制，利用心理學、行銷學等各種技巧讓他們本身開始喜歡這件事。
（PS.這一定能做到，反正李叫獸分享過很多類似方法了。）
行動規劃的方式：決心 vs 策略正是因為在前面說的傳統“控制思維”的影響下，很多人希望通過控制來達成目標，這也導致了很多人做規劃的時候養成了這樣的習慣：拿目標和決心來替代策略。
大部分人在潛意識一直有這個觀點：好像如果我們為了目標付出更多的決心，就能實現目標。
（就像前面說的眼前一個小狗，很多人覺得好像自己主動去追這個小狗，就能拉近和小狗的距離）
比如格力要做手機的時候，提出一億銷量這樣的“戰略目標”，並且下達了很大的決心，但是並沒有提出在同質化競爭、規模效應明顯的手機市場，一個後來者到底怎麼樣才能顛覆前面的人。
“領導要求在文案中加更多的字，講更多的賣點，但消費者只能看我們一秒鐘。”
這也是典型的“拿目標和決心來替代策略”做法——我想讓消費者接受更多的賣點和資訊，所以就放更多的內容進去，但實際上這方面的努力和決心，反而會降低最終目標的達成，因為消費者最終一個資訊都沒接收到。
我們都渴望目標的達成，但是現實情況是，從自己目標出發做的事情，往往反而會降低目標的達成。
比如當年阿裡想要進入社交領域，補全自己的商業地圖，從這個目標出發，投入大量資源做的“來往”卻慘遭失敗。因為這個產品本身並不是從市場機會出發（我發現了用戶需求的機會，競爭對手還沒做），也就自然得不到“主動選擇”的時代，用戶的真正支持。
這樣的例子不論是在商業還是生活上，簡直太多了：
比如一個平時賴床晚起的人，通過下定起床的決心和目標，來養成早起的習慣，基本上都失敗了（沒有制定讓自己早起的策略，比如跟人約好了不早起就發20元紅包）。
比如一個管理者為了提高業績，就是找勵志大師來發表演講，讓大家想一想“如果我們業績翻倍會怎樣”、“我們一定能翻倍”，而不提出具體的策略（比如尋找差異化定位，擊敗競爭對手）。
還有大量的產品廣告，直接把自己的目標告訴消費者，以為消費者會產生這種感覺——為了讓消費者覺得自己很酷，就直接說“炫酷之選”，而不是做一些很酷的事情。
為了讓消費者覺得產品很奢華，就直接說出“輕奢”這樣的目標：
總之，傳統控制思維下，我們總是相信自己能夠控制一切，只要足夠的決心把目標說出來、提出來，這個目標就能實現。
而在現在這個時代，則更多是：你做了另外一件有意義的事情，你的目標順帶實現了。（比如以賺錢為目標的人往往賺不到錢，反而是做出與眾不同事情的人順便實現了賺錢的目標。）
最重要的資產：內部 vs 外部想像一下，在城市的街道上有很多賣面的，你拿到了5萬塊錢去創業做面，怎麼做能夠超過其他人？
在傳統以管理和控制為主的思維下，做法是這樣的：
進貨——到底如何拿到更低的價格，如何跟供應商談判；
生產——如何控制整個的生產過程，以更低的成本、更高的效率拿到做出更優質的麵條；
定價——便宜點賣的多，但可能賺不到錢；定高價利潤高，但可能銷量低，如何算出最平衡的定價……
這是過去大部分企業的做法——更多看向企業內部，想著如何控制，如何提高效率，如何降低成本，這是因為他們假設，企業最重要的資產在企業內部（現金、廠房、原材料）。
實際上，上面的賣面的例子就來自於我之前最受益的一本講管理會計的書——經營之聖稻盛和夫的《實學》，在這種“控制論”的思想下，要想賣面獲勝，主要來自於內部的控制。
但如果我們換個思路，就會發現不一樣了：如果企業最重要的資產不在企業內部的大樓裡，而在外部（比如消費者的認知）呢？
如果在消費者的認知和需求裡尋找機會，同樣是賣面，可能就不一樣了。
比如我一個朋友王辣辣也做類似於《實學》裡面講的賣面生意，但更重要的做法關注的是“外部”——發佈去泰國賣酸辣粉的夢想，然後獲得很多文青的支持，最終的效果遠遠超過任何一個內部效率優化（比如壓低供應價格）的極限。
而這就是“主動選擇”時代，重要的變化：
過去的“被動選擇”時代，企業最重要的資源肯定是在企業內部（比如管道資源、資金等），只要通過各種手段控制消費者就能成功（比如擠掉競爭對手的貨架）。
但是在別人可以“主動選擇”的時代，企業最重要的資產就慢慢轉移到了外部——在成千上萬種選擇中，消費者是否有主動選擇你的意願？你佔據了用戶的什麼認知？
當你把企業的最重要的資產，從內部（產品利潤、管道、資金等）轉移到企業外部（用戶的認知），就會發現好多機會都變得不一樣。
比如我公司為了方便開會，有一台CVtouch（可以理解為有白板功能的顯示幕），這個產品過去的各種策略都更低估了用戶認知這個資產的價值。
他們生產了產品後，銷售員直接銷售產品，然後一次交易獲得收入，接著再找另一家公司繼續銷售產品。
但卻沒有利用這個產品本身帶來的認知價值——比如產品每天放在我們公司，很多人會看到，如果不用的時候直接在螢幕上推薦資訊流（比如創業資訊），甚至推薦附近的外賣（因為連接了wifi，所以有位置資訊），變成每個公司必備的生產力工具和資訊入口，就可能產生更大的商業價值。
總之，在主動選擇的時代，很多時候更重要的價值不在企業內部，而在外部（用戶認知帶來的價值）。
結語傳統思維有很多種，而且很多非常有價值。但我這次就聚焦分析一種我見過最多次的，最與這個“別人主動選擇為主”的時代格格不入的傳統思維：
想要通過控制來獲得控制。（比如通過控制管道、減少選擇來控制消費者；通過控制妻子來獲得忠誠。）
但當所有人都有主動選擇的機會時，這種控制反而可能讓目標離你而去。
而你要做的，往往就是：通過放棄控制，來獲得控制。
不是利用資源和權力去控制行為，而是吸引和激勵；
不是制定宏大的目標然後決心實現，而是做另一件事順便實現目標；
不是看向內部的資源，而是看向外部——你是否影響了別人的主動選擇和認知。
說明：
1.本文就事論事，僅僅講“強調控制”的思維為什麼不如過去有效了，而非支持互聯網思維之類的（實際上，很多互聯網新公司也有上述的思維）。請勿上綱上線，把我拉到兩個陣營中間，並且說我否認傳統行業，這是兩回事。
2.本文僅僅說這種“強調控制”的思維為什麼在下降，並不是說在所有情況下沒有用了。實際上，它仍然能夠解決很多問題。
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