作為員工， 你最怕哪種老闆？
對公司規劃不明確的？對員工職能隨意安排的？對業績追求過高把員工當成“人血饅頭”的？
那麼你最想遇見的老闆類型呢？
“鐵打的營盤流水的兵”一直是房地產企業的常見現象， 在新建商品房成交額天花板已現的行業現狀下， 房地產的從業人員容量也開始見頂。 尤其是去年“930”之後， 一系列調控的出臺， 包括仲介閉店潮的出現， 令房地產從業人員的流動與流失再次加劇。
5月裡， 碧桂園執行董事、聯席總裁及執行委員會成員朱榮斌辭任， 華僑城董事會主席、執行董事及提名委員會主席姚軍辭任， 藍光總裁、副董事長張志成請辭…高管變動尚且如此， 基層員工的變動， 就更不勝枚舉了。
離開一個公司， 也許因為薪水， 也許因為路不同不相為謀， 但留在一個公司， 往往是因為這裡能實現企業與員工的相互成就。
想實現互相成就，
2016年6月， 針對人力管理體系， 綠地的京津冀事業部內部展開了一次調研。 問卷統計結果顯示， 事業部各層管理幹部的整體狀態良好， 普遍認同集團和事業部的企業文化；對戰略發展方向清晰明確， 並以在事業部工作為榮；92%的員工願意繼續留任且有意願參與變革。
雖然這次調研顯示了事業部的整體狀態穩定且健康， 但京津冀事業部總經理歐陽兵卻觀察到背後的隱憂：事業部員工普遍對自身的職業規劃不明確， 事業部的培訓考核體系有待完善；增進創新意識、提高核心產品競爭力是普遍心聲；內部溝通、協同存在問題，
為此， 在京津冀事業部， 歐陽兵率隊進行人力管理大變革。
實現人才規劃——因人而設最匹配崗位
按綠地京津冀事業部總經理歐陽兵提出的“人才引進計畫”， 今年一季度， 綠地京津事業部共招聘31名管培生， 經過見習期考核， 計畫錄用19人， 其中本科4人， 研究生15人， 均為985和211大學畢業的優秀學生。
這批學員也成為綠地重視員工職業規劃的受益者。 綠地為他們設置了3-6個月的見習期， 並按照他們個人興趣、專業的不同， 將他們分佈在各個條線的不同見習崗位。
在見習期間， 綠地將對管培生採取雙導師的培養制度——除了常規的崗位指導老師， 還會有一位人力資源導師跟蹤輔導。
此外， 綠地在見習期裡， 還將對管培生採取輪崗制度。
提高招入門檻， 又增多考核環節， 坦言來說， 想被綠地錄用可謂艱辛。 但綠地京津冀事業部的老員工坦言， 如此篩選後， 確實出現了不一樣的人才氛圍， 新進員工的變通性、專業性、靈活性都比原來提高許多。
而對於原有的老員工， 綠地也制定了“專業序列和管理序列”雙通道職業發展規劃， 從多個層面描繪了員工未來發展路徑， 打開員工晉升通道。
挖掘潛力——系列培訓激勵人才創新力
培訓， 是今年綠地京津冀事業部這次變革的一個重頭戲。
在培訓體系裡， “內訓師”是其中最有意思的一項新模式。
所謂內訓師， 即綠地內部員工自己做導師， 主動提交培訓課題， 為同事培訓。 據瞭解， 目前綠地京津冀事業部大概有50個左右的內訓師， 分別來自人力資源部門、行銷部門、資訊化部門等各個崗位。 他們內訓的內容涵蓋了基礎的人力資源、企業文化、OA系統使用， 以及專案介紹、銷售技巧、業務執行、建築規劃、品牌推廣等專業知識。此外小組還不斷增加研究主題，如2017年新增研究主題“標準化研究”、“產業化（SI體系）研究”、“超低能耗建築（被動房等）研究”等，多方面探索“產品創新”
“內訓師”模式的建立，省去了外部聘用講師的流程時間與溝通成本，壓縮了員工成長的時間，培養效率和品質都有大幅提高，也宣導了員工的觀念創新，挖掘員工更多元化的專業潛能。
兌現價值——增強協同提高效率與價值
在人才已有，專業已強的前提下，如何將這些快速轉化為人才價值與企業效益，成為企業需要思考的“最後一公里”。
作為一家兩千億級別的企業，綠地的組織架構難免繁雜，增強企業內部協同，暨優化工作審批流程成為推動管理效率的必備。對此，綠地京津冀事業部的變革小組成員結合一線實操經驗，列問題，找方法，優方案。想法成熟即落實，實踐過後必總結。就在這樣不斷的實踐、總結、再實踐的過程中，幾個專項研究成果已陸續出爐，工作效率不斷得到提升。
提高效率即加速了價值的轉換，但要提高價值，還需要更多的新的思維和手段。尤其對於已經上了兩千億的綠地來說，互聯網+、金融化、產業化等地產之外的轉型，成為提升價值的關鍵管道。
2017年5月，綠地京津冀事業部成立了第四變革工作小組，專門為多元變革而來。這個事業部從“產業協同、大金融，運營服務新思路，分散式、區中心、平臺化”等方面著手變革，旨在激發事業部轉變和創新運營思路及模式，積極應對劇烈變化的外部環境，以提升運營效率及品質，實現價值的再成長。
經過一年的多管齊下，綠地京津冀事業部的變革工作已初見成效，為事業部在“經濟形勢在變、行業格局在變、綠地集團在變”的大背景下的持續健康發展提供了有力支撐，同時也為高效的管理變革提供了實際參考和依據。
可以說，千億之後的綠地，已經開始了規模之外的轉型，而兩千億之後的綠地，已經開始在更大的規模世界裡鑄造自己的“企業管理小世界”了。
以及專案介紹、銷售技巧、業務執行、建築規劃、品牌推廣等專業知識。此外小組還不斷增加研究主題，如2017年新增研究主題“標準化研究”、“產業化（SI體系）研究”、“超低能耗建築（被動房等）研究”等，多方面探索“產品創新”“內訓師”模式的建立，省去了外部聘用講師的流程時間與溝通成本，壓縮了員工成長的時間，培養效率和品質都有大幅提高，也宣導了員工的觀念創新，挖掘員工更多元化的專業潛能。
兌現價值——增強協同提高效率與價值
在人才已有，專業已強的前提下，如何將這些快速轉化為人才價值與企業效益，成為企業需要思考的“最後一公里”。
作為一家兩千億級別的企業，綠地的組織架構難免繁雜，增強企業內部協同，暨優化工作審批流程成為推動管理效率的必備。對此，綠地京津冀事業部的變革小組成員結合一線實操經驗，列問題，找方法，優方案。想法成熟即落實，實踐過後必總結。就在這樣不斷的實踐、總結、再實踐的過程中，幾個專項研究成果已陸續出爐，工作效率不斷得到提升。
提高效率即加速了價值的轉換，但要提高價值，還需要更多的新的思維和手段。尤其對於已經上了兩千億的綠地來說，互聯網+、金融化、產業化等地產之外的轉型，成為提升價值的關鍵管道。
2017年5月，綠地京津冀事業部成立了第四變革工作小組，專門為多元變革而來。這個事業部從“產業協同、大金融，運營服務新思路，分散式、區中心、平臺化”等方面著手變革，旨在激發事業部轉變和創新運營思路及模式，積極應對劇烈變化的外部環境，以提升運營效率及品質，實現價值的再成長。
經過一年的多管齊下，綠地京津冀事業部的變革工作已初見成效，為事業部在“經濟形勢在變、行業格局在變、綠地集團在變”的大背景下的持續健康發展提供了有力支撐，同時也為高效的管理變革提供了實際參考和依據。
可以說，千億之後的綠地，已經開始了規模之外的轉型，而兩千億之後的綠地，已經開始在更大的規模世界裡鑄造自己的“企業管理小世界”了。