上海是中國最喜歡咖啡的城市。 根據咖門的《中國咖啡館生存資料包告》， 2016 年底上海共有咖啡館 5567 家， 比第二名北京多出 2200 多家， 是第三名廣州的三倍。 而且， 上海的咖啡文化根源很深， 從清末明初就隨著西方文化進入， 中間偶有波折， 但一直延續至今。 當以精品咖啡為代表的第三波咖啡浪潮在歐美興起， 中國最先跟進的城市也自然是上海。
今天介紹的S.ENGINE鷹集咖啡， 也是上海的一個典型的精品咖啡店品牌。 第一家店開在上海新天地石庫門， 一共兩層樓， 空間設計十分獨特。 通透的一層、類似音樂廳的旋轉樓梯、用咖啡機做成的裝置藝術，
石庫門的選址， 可以說是個絕佳的位置。 不僅輻射 11 個辦公區， 覆蓋對咖啡有剛性需求的白領人群， 而且有不少外地遊客， 能減少咖啡冬夏淡旺季的影響。 另外， 在這樣一個位置， 本身就是對品牌的廣告。 因此在創始人王駿桃看來， 此處租金雖高， 但其實省去了廣告費用。
懸掛在旋轉樓梯中間的咖啡機裝置藝術
王駿桃在韓國生活過十年，
從事商業諮詢和咖啡貿易，
回國後曾擔任某精品咖啡連鎖品牌 CEO，
去年創辦了 S.ENGINE 鷹集咖啡，
希望從產品、空間設計、人員服務等多個層面做到咖啡店的精品化。
首先從產品的角度看， 決定咖啡品質的因素有咖啡豆、烘焙技術、咖啡師的技藝以及製作器具。 鷹集咖啡有專門的團隊， 尋找全世界的優質咖啡豆。 同時， 他們自有業內口碑很高的烘焙廠商， 能保證生豆採購和烘焙的穩定性。 在咖啡師和器具方面， 鷹集擁有明星咖啡師（全國拉花比賽、手沖咖啡比賽獲獎者）和一流的器具， 比如被稱為手沖之王的EK43，
當然， 做好產品是最基本的。 王駿桃認為， 在精品咖啡店都能把產品做到較高水準時， 更重要的差異化在於如何打造品牌，
空間體驗是其中尤其重要的一點。 研究消費社會學的日本作家三浦展在《第四消費時代》中提及， 當一個社會從第三消費時代向第四消費時代過渡時（中國正處於這個階段）， 人們的消費行為不純粹是為了從擁有商品中獲得滿足感， 而是希望通過消費來和他人進行社交、產生聯繫。
如開頭所說， 鷹集咖啡的空間設計很有特點， 他們在一樓留出一大片空地， 既能增加空間的通透感覺， 又能提高外帶率。 在一樓和二樓的中間， 他們把一台意式咖啡機拆開， 做成裝置藝術。 王駿桃本人是設計愛好者， 在他看來， 所有店面都一樣的傳統連鎖時代已經過去了， 現在每家店給消費者帶來的體驗都應該不同。
除了空間， 咖啡師（Barista）在精品咖啡店也起到很重要的作用， 對出品和使用者服務都有影響。 而人才流失又是餐飲業普遍的痛點。 在人才儲備方面，鷹集咖啡想做長遠的規劃，給咖啡師高於行業平均水準的薪酬以及完整的晉升通道。咖啡師的培養分為七個階段，當達到最高等級的時候，有兩個方向繼續發展，一是管理方向，成為業務的管理者，二是技術方向，參加比賽成為咖啡大師，然後培訓人才。
我們知道，從運營一家店到多家門店，管理難度會大幅上升，因此需要一套嚴密的運營管理流程。在這方面，有兩個例子能說明鷹集對標準化運營的實踐。第一個例子是，意式咖啡的製作流程被拆解成標準化動作，由三個人完成，能保證 8 分鐘出 6 杯咖啡；第二個例子是，店內規定咖啡機的抹布每隔十五分鐘清洗一次並記錄。以這種方式管理單店，成本較高，但是對未來拓店是有好處的。
雖然做的是精品咖啡，但鷹集的定價和星巴克差不多，意式和手沖咖啡的均價是 35 元。目前平均每天賣出 500 杯，其中手沖咖啡大約 50 杯。
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後記：
最後談一談我們對國內精品咖啡的看法。
在關注國內茶和咖啡消費升級的過程中，我們發現一個有趣的現象。相比近兩年茶飲升級的火爆，咖啡店的升級更加低調，並且有不少人持觀望態度，認為精品咖啡是小眾的代名詞。（最近獲得弘毅投資的 Seesaw，是第一個獲得主流機構投資的精品咖啡店，相比起來，受到資本加注的茶飲品牌在時間和數量上都更早、更多。）
其中可能有三個原因。首先，茶飲的升級是 0.1 到 1 的升級（從奶茶檔口店到茶飲店），咖啡的升級則是 1.0 到 2.0 的升級（從星巴克到精品咖啡），因此國內精品咖啡的升級不如茶飲迅速、廣泛，而是一個長期且多元化的過程，目前主要集中在一二線城市；其次，精品咖啡連鎖品牌較少，以獨立店為主。由於精品咖啡的可玩性和複雜性，以及經營者的思路，獨立店的咖啡價格很高。第三，正是因為價格高以及”精品咖啡“的光環，給精品咖啡店鑄起了門檻。
但是事實上，如果運營者不是有意鑄起門檻，而是把好的咖啡、好的空間以及文化屬性以合理的價格帶給消費者，門店的市場回饋不會差。因為對於消費者來說，這並不是遠離大眾的精英消費，只是一家體驗更好的咖啡店。
我們報導過的 Seesaw，以及今天介紹的 S.ENGINE 鷹集咖啡，就是此類代表。
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在人才儲備方面，鷹集咖啡想做長遠的規劃，給咖啡師高於行業平均水準的薪酬以及完整的晉升通道。咖啡師的培養分為七個階段，當達到最高等級的時候，有兩個方向繼續發展，一是管理方向，成為業務的管理者，二是技術方向，參加比賽成為咖啡大師，然後培訓人才。
我們知道，從運營一家店到多家門店，管理難度會大幅上升，因此需要一套嚴密的運營管理流程。在這方面，有兩個例子能說明鷹集對標準化運營的實踐。第一個例子是，意式咖啡的製作流程被拆解成標準化動作，由三個人完成，能保證 8 分鐘出 6 杯咖啡；第二個例子是，店內規定咖啡機的抹布每隔十五分鐘清洗一次並記錄。以這種方式管理單店，成本較高，但是對未來拓店是有好處的。
雖然做的是精品咖啡，但鷹集的定價和星巴克差不多，意式和手沖咖啡的均價是 35 元。目前平均每天賣出 500 杯，其中手沖咖啡大約 50 杯。
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後記：
最後談一談我們對國內精品咖啡的看法。
在關注國內茶和咖啡消費升級的過程中，我們發現一個有趣的現象。相比近兩年茶飲升級的火爆，咖啡店的升級更加低調，並且有不少人持觀望態度，認為精品咖啡是小眾的代名詞。（最近獲得弘毅投資的 Seesaw，是第一個獲得主流機構投資的精品咖啡店，相比起來，受到資本加注的茶飲品牌在時間和數量上都更早、更多。）
其中可能有三個原因。首先，茶飲的升級是 0.1 到 1 的升級（從奶茶檔口店到茶飲店），咖啡的升級則是 1.0 到 2.0 的升級（從星巴克到精品咖啡），因此國內精品咖啡的升級不如茶飲迅速、廣泛，而是一個長期且多元化的過程，目前主要集中在一二線城市；其次，精品咖啡連鎖品牌較少，以獨立店為主。由於精品咖啡的可玩性和複雜性，以及經營者的思路，獨立店的咖啡價格很高。第三，正是因為價格高以及”精品咖啡“的光環，給精品咖啡店鑄起了門檻。
但是事實上，如果運營者不是有意鑄起門檻，而是把好的咖啡、好的空間以及文化屬性以合理的價格帶給消費者，門店的市場回饋不會差。因為對於消費者來說，這並不是遠離大眾的精英消費，只是一家體驗更好的咖啡店。
我們報導過的 Seesaw，以及今天介紹的 S.ENGINE 鷹集咖啡，就是此類代表。
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