螳螂捕蟬黃雀在後，印度本土生鮮電商老大和老二合併後仍要面對不差錢的亞馬遜

印度生鮮電商產業很快就會出現Bigbasket和亞馬遜印度兩強競爭的局面。

印度的生鮮電商產業（online grocery， 原文為雜貨電商， 對應中國的生鮮電商）和印度電商產業有很大的相似性， 都是本土企業面對亞馬遜的強大競爭壓力。 也同樣是孫正義可能進入， 通過合併的方式整合出一個可以和亞馬遜對抗的企業。

今年4月， 多個印度媒體都報導了印度生鮮電商產業最大的兩個本土企業Bigbasket和Grofers進行合併談判的消息。 有內部人士稱一旦兩家企業合併， 孫正義的軟銀將會參與合併後公司的新一輪融資， 總額在6000萬-1億美元之間。

恐怕除了合併也沒有太多選擇

印度生鮮電商行業目前非常依賴投資支持。 據市場調研機構Tracxn資料， 2015年共獲得2.82億美元投資， 相關企業380家。 到2016年， 投資開始減少， 整個行業共獲得1.6億美元。 行業最大的問題就是燒錢買不來用戶忠誠度， 哪家給出的折扣多， 用戶就去哪家。 Grofers曾經燒錢補貼出55%的市場份額， 仍然難逃合併命運。

在資金減少的背景下， 大量企業倒閉， 目前行業內的主要玩家只剩下：Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。

有消息人士向印媒透露， Bigbasket和Grofers都急需資金支持。 BigBasket燒錢嚴重， 平均每個月要消耗600萬美元。 而BigBasket共獲得2.2億美元的投資。 投資人包括：Abraaj Group、Bessemer Venture Partners、Sands Capital和International Finance Corp。 該公司最近的一筆融資是在2016年3月從多位投資者那裡籌集了1.5億美元， 估值為4.5-5億美元。

而Grofers每月燒錢額度約在200萬美元左右。

到目前為止， Grofers已經從老虎資本和軟銀等投資人那裡獲得了1.65億美元。 該公司最近的一輪融資發生在2015年10月， 總金額為1.2億美元， 公司估值為3.5-4億美元。

從媒體報導和消息人士爆料來看， 目前兩家公司都希望以合併換資金。 事實上， 兩家公司合併已經具備可操作性， 此前兩家公司的商業模式確實存在很大不同， 但目前雙方業務重合的部分已經越來越多。

生鮮電商行業的問題關鍵在於如何把控利潤

Grofers成立於2013年， 其主營業務是從鄰居雜貨店裡接受貨物再交付給買家。 Grofers會根據交易價值收取一定比例的傭金作為送貨費用。 這個模式被證明不可行。

生鮮電商的出發點是方便， 人們無需出門帶著大包小包的商品回家再提著東西上樓。

在印度， 送貨通常是不收運費不然顧客（印度消費者對價格非常敏感）就不來光顧了。 所以利潤只能從訂單中來， 顧客買的商品越多價格越貴利潤就越高。

Grofers被迫開始自己雇傭送貨員送貨， 這樣就帶來了巨大的物流成本。

Grofers的利潤有多少呢？去年9月， 有不具名的Grofers曾對媒體爆料稱， Grofers每天的訂單數為1.5萬-2萬單， 平均每單4-5件商品， 價值800盧比（約80人民幣）， 每單利潤3%-5%。

根據市場研究公司Tofler的資料， Grofers在截至2016年3月31日的財年虧損了22.5億盧比， 營收為1.43億盧比。 發現自己模式不可行的Grofers， 從去年年底開始轉向開始複製Bigbasket的商業模式， 自建倉儲並自營品牌。 但已經失去了市場先機。

再看Bigbasket， 他們的模式是中央倉儲+區域倉儲的模式。 有不具名的Bigbasket員工指出，

Bigbasket每天的訂單數為4.5萬， 平均每單15件商品， 每單價值1200-1500盧比， 每單利潤在10-15%之間。 有同行稱， 以此標準計算， 每單利潤只有在20%左右才能達到收支平衡， 要想賺錢至少要達到30%。

為了控制好利潤， 一直以來Bigbasket想了很多辦法。 比如， Bigbasket正努力減少中間環節， 儘量避免從本地進貨， 轉而直接從廠家進貨。 據計算， 這樣能讓自己的產品比實體店便宜6%。

Bigbasket還開始經營利潤更高的自營品牌。 自營品牌利潤更高， 能達到40%。 目前Bigbasket賣出的商品中， 自營品牌商品比例已經占到30%。

此外， 生鮮電商最重要的是節省物流成本。 此前商家們雇傭小貨車送貨， 租金每月5.5萬盧比。 司機和配送員一天兩班倒， 每班2人， 一共4人， 每人每月1.5萬盧比。 按照每輛車每天送20單計算， 加上燃油、倉儲成本、人工、修車成本（如果需要），

每單生意的物流成本在300盧比左右。 如今Bigbasket轉用摩托車送貨， 平均每單生意的物流成本能控制在110盧比左右。

利潤顯然不是亞馬遜目前最看重的

去年年初， 亞馬遜在印度推出生鮮電商AmazonNow。 亞馬遜的思路很簡單， 要做“無所不賣的亞馬遜”， 據亞馬遜印度負責人Saurabh Srivastava表示， 亞馬遜僅在快消品領域的SKUs就超過190萬種。

亞馬遜目前的戰略就是培養用戶習慣， 讓亞馬遜成為他們購物的最終目的地， 可以在亞馬遜平臺上買到任何他們想買的商品。 目前， Amazon Now平臺上的商品全部來自於大型商場和大型超市， 品質和品牌方面更有保證， 而且承諾數小時內送到。 顯然亞馬遜方面此時更看重用戶體驗而不是利潤， 這給Bigbasket帶來了巨大壓力。

據市場諮詢機構kalagato的資料，從去年3月到今年3月，一年裡亞馬遜的市場份額從一年前的2.6%急升至今年的31.2%。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合併以後，在面對亞馬遜時也會是一場硬仗。

本文部分內容來自於The KEN，thequint等。

據市場諮詢機構kalagato的資料，從去年3月到今年3月，一年裡亞馬遜的市場份額從一年前的2.6%急升至今年的31.2%。恐怕即使Bigbasket在和Grofers合併以後，在面對亞馬遜時也會是一場硬仗。

本文部分內容來自於The KEN，thequint等。