獵豹CEO傅盛：無數次從0到1後 他要完成從1到N的進化

傅盛擅於從0到1， 但如今他需要走出迴圈， 完成從1到N的進化。

獵豹移動CEO傅盛。 的CEO。 該公司由金山安全和可牛影像合併而來， 最初是一家互聯網安全工具開發商。

接手六年時間， 傅盛帶領公司完成從PC到移動互聯網、從國內到海外、從工具到內容的三次轉型， 獵豹幾乎從無到有走了一條自己的路——成為中國移動互聯網公司出海的典範， 在全球擁有移動用戶超過6億。 過去一年， 其股價上漲了162％， 市值一度達到52億美元。

但就在這一晚， 獵豹發佈了2016年Q1財報， 營收指引未達預期， 股價大跌20.43％至11.14美元， 跌破發行價14美元， 市值瞬間縮水至15億美元。 在Q1財報發佈之前， 獵豹剛剛將收入計畫下調了60％， 傅盛預測到了這次大跌， 但是沒有預料到， 它來得如此徹底。

傅盛告訴《財經》記者， 長期以來， 獵豹的命運都是——匆匆趕到一個地方， 發現不行， 又趕到另一個地方。 “我們的行動總是迅速，

但我們的運氣總是差那麼一點點。 ”

傅盛的早期經歷證明他擅長放下過去、單點突破、全力以赴——這讓他可以反復驗證“從0到1”的成功。 然而， 他往往只走了創新的一步， 卻在做大做強的過程中止步。

這與他始終沒有找到一個肥沃的土壤有關， 也與他自身未能突破在管理上的瓶頸有關。 但如今， 傅盛需要走出迴圈， 完成“從1到N”的進化。

上市後的瓶頸

在過去很多年中， 傅盛一直在重複自己“從0到1”的故事。 他曾帶領團隊多次在逆境中轉型——在PC安全沒落的時代轉戰移動互聯網， 在360的打壓下移兵海外並最終實現上市， 在工具市場遇到瓶頸的時候又迅速轉型內容。 每一次， 他都順利度過了危機， 但下一次， 他總會迎來更大的危機。

傅盛曾說他是一個享受逆境，

適合逆境生存的人， 這源於他總能不斷推翻自己， 往往越是逆境越能激發潛能。 但遺憾的是， 當周遭環境逐步平穩後， 他反而難以釋放能量。

上市之初， 獵豹的股價劃出了一條上揚的曲線， 2015年5月達到最高點， 為每股36.63美元， 市場信心強勁。 福布斯中文版前副主編尹生曾撰文稱， 最遲2016年二季度， 獵豹有機會成為下一個百億美元市值的互聯網公司。

此時的獵豹一切順利， 傅盛也意氣風發。 他外出演講、錄音訊、做創業導師， 還將傅盛戰隊升級成了紫牛基金和紫牛創業營， 請來央視前主持人張泉靈擔任基金合夥人。

2016年Q1財報， 對於獵豹和傅盛來說是一記重擊。 該季度， 獵豹總營收同比增長63％， 但淨利潤同比下降65.2%。

更令資本市場不滿的是， 其給出的Ｑ2營收指引只有10％-13％， 遠低於上一季度的63%。 造成這次財報危機的直接原因是獵豹的合作夥伴Facebook改變了一次演算法， 傅盛在5月中旬才意識到這一改變會對獵豹的營收增長造成影響， 但是調整已經來不及了——因為幾天後就是公司Q1財報發佈的時間。

外界看來， 這只是引發這次危機的導火索， 根本原因是獵豹的主營業務移動工具在全球範圍內紅利消失， 商業變現能力有限。 “大客戶依賴是表像， 獵豹核心的問題在於跑得很快， 運氣稍微弱了一點， 始終沒有找到特別肥沃的土壤。 ”傅盛告訴《財經》記者。

他很早就意識到公司需要轉型， 並在2015年底提出了從工具到內容的轉型戰略。 但在大環境高歌猛進的情況下，

其沒有及時做出調整， 直到問題爆發。

傅盛認為， 這和上市之後自己與團隊狀態都出現變化不無關係。 “公司上市以後一下子攤開了， 每個人都在或多或少高估自己的能力， 你突然發現統一認識變得不容易了， 意見衝突也比以前多。 ”在2016年Q3、Q4的時候， 傅盛覺得很痛苦， 想管一些事情， 但發現自己管不動了。 他大規模招了五六個VP、王小川