作為碧桂園旗下的家裝品牌， 橙家在供應鏈上具備先天優勢， 產品標準化帶來規模可複製性和高運營效率。 未來， 橙家將對標宜家，
指導 | 凱文 張揚
調研 | 亦木 黃勇
撰寫 | 黃勇
2015年被稱為互聯網家裝元年， 眾多創業公司攜資本湧入這個萬億藍海市場， 除了阿裡、小米等互聯網巨頭在佈局以外， 萬科、恒大、碧桂園等房地產巨頭也紛紛入場。
萬科攜手鏈家成立萬鏈， 恒大以合作聯盟方式搶佔家裝市場， 而碧桂園則於2015年底推出了互聯網家裝品牌橙家。
橙家承載了碧桂園進軍家裝市場、向房地產下游產業鏈延伸的使命， 首家旗艦店於2016年1月在廣州開業， 並于當年開出近10家門店， 總業績破億。
背靠碧桂園， 供應鏈先天優勢
作為千億級銷售額的房地產企業， 除了品牌背書以外， 碧桂園在業務上給橙家提供的最大支撐在於供應鏈。
碧桂園裝修板塊每年集采規模在200億級別， 連接了大批國內外一線品牌材料供應商， 在採購成本和賬期方面具備很強優勢。 此外， 在建築裝飾設計和施工團隊方面， 碧桂園也有深厚積累。 這些資源的共用， 為橙家開展家裝業務提供了先天優勢。
產品高度標準化， 解決規模化複製難題
在業務模式上， 橙家選擇了徹底的標準化產品路線。 688元/平米的新房裝修套餐， 包含設計、施工及固定品牌組合的主材包， 這是橙家推出的唯一產品。 90道施工工序， 30天標準工期， 甚至連戶型面積都限制在180平米以下， 橙家可謂把家裝的產品化和標準化做到了極致。
產品的標準化和單一性， 意味後端供應鏈可以大大簡化， 主材的集采規模優勢更強。
產品標準化帶來了效率提升， 但留給消費者的個性化選擇空間很小。 但橙家認為， 標準化家裝產品以硬裝為主， 解決的是基礎的功能性需求， 所謂個性化需求是偽命題。 此外， 標準套餐中精選主材， 是一種嚴選模式， 降低了消費者的選擇成本， 並不意味著消費者體驗的下降。
購物中心開店， 宜家才是對標
在重體驗的家裝行業， 線下門店是必不可少的獲客管道。 家裝門店的面積一般在幾千平米以上， 因此位置大多比較偏遠， 但橙家卻選擇把門店開在萬達這樣的購物中心。
在橙家看來， 購物中心雖然租金成本高昂， 但人流聚集效應很強， 能夠很好地觸達都市白領這個目標客戶群， 讓消費者在高頻場景中對橙家形成品牌認知。 相比建材家居市場，
此外， 在橙家戰略中， 硬裝只是切入點， 未來還要延伸到軟裝、家居用品等更高頻的品類， 滿足客戶全生命週期的消費需求。 目前， 橙家的門店已經開始涉足家庭生活場景配套的軟裝、廚房用品、智慧家居等品類。 對標宜家的橙家， 在購物中心開店也就顯得理所當然。
橙家硬裝產品價位偏低， 毛利水準約為15%， 由於運營效率優勢， 可以支撐單店盈利。 目前， 由於總部平臺還在大規模投入的成長期， 橙家整體尚未實現盈虧平衡。 隨著業務規模擴張， 今年橙家的營收目標是同比去年實現5-8倍增長。
橙家CEO王睿， 在家居家裝行業有近二十年從業經驗。 加入橙家出任CEO之前， 王睿曾在東易日盛做過十年管理工作，後來在歐派家居負責產品管道管理，並創立歐派壁紙品類和銷售網路。
近期，王睿接受愛分析專訪，對家裝行業的現狀和趨勢，以及橙家的業務和戰略，進行了系統的交流和闡述，現將部分內容分享如下。
家居家裝走向融合，行業集中度將提升
愛分析：一般都說家裝是萬億級市場，這個規模如何判斷？
王睿：我覺得有兩個概念需要區分。過去的行業劃分，比如建材，可能分為瓷磚、櫥櫃，搞裝修的是硬裝，這是傳統的概念。
現在跨界的比較多，比如互聯網家裝，包含了傳統的硬裝，也包含了建材、櫥櫃、定制化產品，這些整合的新物種和新品類。所以，今天的定義應該是泛家居，不能籠統地說市場是多少萬億，反正這個市場足夠大。
愛分析：泛家居和傳統家居的主要差異在哪些地方？
王睿：傳統家居基本上是自然狀態下的發展，開始是從生產領域劃分的，比如說我是做瓷磚的，就是瓷磚行業，甚至分得更細。衛浴行業當中，很多企業起家的時候是做龍頭五金的，像九牧。
現在所有廠家的品類都在做延伸。比如過去科勒就是個衛浴品牌，現在連廚房也做，叫廚衛經典。大自然、歐派、聖象，都是從某個品類起家做到另一個品類，都在做跨品類延伸。
橫向劃分上，過去是廠-商模式，廠家提供供給，商是經銷商。現在也出現了專業的的品牌公司，有專業的生產廠家、代工工廠，有專業的銷售公司。銷售公司比如遠東神華，北方知名的華耐，南方的東箭，它們做到一定規模以後，也在結合自己的優勢做橫向裂變，不僅僅是做代理，會孵化出一些新的品牌或者服務方式。
愛分析：傳統家裝一直沒有出現百億級企業，在您看來制約因素有哪些？
王睿：其實這很正常，所有行業都會經歷一個從分散到集中的過程，目前分散的因素有很多。
建材行業有四五十億的企業，為什麼同樣起步的家裝更落後？因為家裝的產品不夠標準化，規模效益出不來。傳統家裝行業是沒有規模效益的，主材占比較高，還有人工費。它不是個工業化的模式，不會因為規模大了，工費就降低了，而且也沒有進行大規模或機械化的生產，成本不能有效降低，同時也不可複製。
愛分析：從分散走向集中，有哪些驅動因素？
王睿：所有行業在集中度提升或跨越發展的時候，都會有技術和商業模式的驅動。比如說，這次家裝行業的變革，其實裡面是有技術驅動的。
愛分析：變革體現在哪些方面？
王睿：第一點，以互聯網家裝為代表，把家裝產品化了。在過去，分散度非常高是因為沒有產品化。
第二點，互聯網家裝出現，讓行業門檻變高了。互聯網家裝很多都是傳統行業轉型或資本推動的，門檻都是千萬級別的，對供應鏈、銷售場景等各方面做了梳理。而過去，門檻特別低，三五個人也可以成立家裝公司，設計師和工長，各自都可以獨立接活。
第三點，我提到的技術驅動，現在體現得並不是特別明顯。比如說前端APP引流，所見即所得的渲染工具，包括ERP系統、庫房和運營管理工具的資訊化建設，這都是互聯網家裝公司的標配。互聯網公司這些IT技術的運用，肯定帶來效率的提升。
愛分析：作為互聯網家裝，橙家的效率提升是如何體現的？
王睿：橙家去年一月份才開第一家直營店，大部分門店是下半年才開的，去年銷售額就破億，到今年年底將會有三十家直營公司。發展速度能這麼快，是因為我們做了產品化。
看起來大家都是X99的產品模式，內在差距是非常大的。我們可以用單品跑出其他人幾倍的銷售額，而且是在多個城市，說明我們的產品和團隊具備可複製性。傳統家裝行業，做直營的難度非常大，產品和團隊都難以複製，我們解決了這兩大瓶頸問題。
碧桂園為橙家輸出企業基因和供應鏈
愛分析：碧桂園對橙家提供的支援主要在哪些方面？
王睿：最大的支持不是物質的，是精神上的。碧桂園是千億級地產公司，銷售額還在快速增長，背後的經營理念和機制傳遞給橙家，這是最重要的。一個企業的基因決定了企業能走到哪裡。橙家並沒有花很多錢去做事情，但效率高。比如我們做敏捷反覆運算和開發，比如店面形象去年就反覆運算了六次。
愛分析：橙家是共用碧桂園的採購供應鏈體系嗎？
王睿：當然，我們在集團供應鏈基礎上又做了一些優化。
愛分析：隨著業務規模擴大，在材料成本上還有下降空間嗎？
王睿：客觀地說，這個空間不是很大。因為我們作為地產公司，在材料成本和對供應商的賬期方面，是有先天優勢的，所以我們資金占用量不是特別大，就可以實現高速成長。很多創業型公司可能拿一點錢光做庫存都不夠，資金使用效率比較低。
愛分析：倉儲物流體系是獨立建設的？
王睿：碧桂園是專案模式，有物流和倉儲體系，都是由供應商直接負責。橙家的倉儲物流體系是自建的，已經在全國十幾個城市有庫房，面積都在一千到三千平米左右。
愛分析：從客群定位來說，碧桂園和橙家有多大的重合度？
王睿：差異還是蠻大的。碧桂園以三四線城市為主，主推140、190、260這種戶型配置。而橙家的客群定位是都市年輕新白領，享受都市快節奏生活，橙家能幫他們解決煩惱，提供新的生活方式。
橙家是從一線城市往二三線城市輻射，因為一線城市客戶對時間成本和效率是最敏感的，希望節約時間，有時間還要休閒一下。而三四線城市，特別是歲數大的客戶，他的時間是大把的。我們提供很好的服務，但他們不是很敏感。
硬裝個性化是偽命題，多產品模式難以跑通
愛分析：東易日盛這類傳統家裝企業要做產品標準化，難度會在哪裡？
王睿：難度在於基因，並不在於資本。東易日盛是上市公司，這次也增發做供應鏈、智慧化庫房的籌備。東易日盛的速美一下推出了三款產品，我們用單品去跑，這就是背後有不同的基因，會有不同的邏輯。
家裝是個複雜的體系，需要一個非常龐大的供應鏈。而且它的生產管理也不在一個固定的場所，比較分散，對於供應鏈、物流、產品補貨等，要求都非常高。終端輸出的產品SKU越多，後面的供應鏈就會越複雜，但是還要保持一個高效率，這是不可兼得的，必然有所選擇。
我認為，凡是選擇多SKU的前端，比如三個產品、五個產品，後端的供應鏈肯定是跑不起來的，不可能有那麼強大的系統去支援它。而且產品這麼分散，導致它在產品採集上，每個上游供應商的單品價值都不會太高，供應商的配合程度也不會太高，這樣就造成效率低下。
特別是像東易日盛做了某些進口產品，我覺得效率都不會高。因為家裝行業都是重貨，需要做海運，海運週期加上報關可能需要兩個月時間。那麼多進口SKU產品補貨、週期和缺貨率，將是難以控制的。
愛分析：標準化產品可以提升效率，但消費者的個性化需求也比較重要，您怎麼看兩者之間的關係？
王睿：我覺得籠統地用個性化去表述不太確切，而且會誤導消費者。現在所說的個性化，無非是在工業化基礎上給客戶提供多樣選擇罷了，首先前提是工業化產品。
比如說服裝是工業化產品，但除了工作服以外我們很少撞衫。宜家產品都是工業化的，但是可以組成豐富業態，產品足夠豐富。
現在很多增長率高於沃爾瑪等傳統超市，SKU都是更少的。比如網易嚴選，選擇性少，但並不等於說客戶的產品體驗感不好。這種“少即是多”，是被現在的消費者所認同的。因為SKU少，可以聚焦，從供應鏈上有更多溢價，甚至是買斷，為消費者提供更高性價比的產品。
我們現在做的是剛需型產品，因為毛坯房不裝修就沒法住，解決的是基本功能，比如刷牆鋪地、有水有電，這些功能是標準化的，談不上個性化。
四平米的衛生間，你能把三件套都去掉產生新功能嗎？沒有，還是這三件套，位置擺放可能都改變不了，空間只有這麼大。索菲亞、歐派的衣櫃，除了面板顏色有幾種選擇以外，也沒看到個性化在哪裡。
用個性化的偽命題去引導消費者，無非是傳統行業中做單品的，要提高客單價和銷售額。為什麼家裝行業有增項呢，就是這麼來的，每個產品都想客單價最大化，所以不斷給消費者提供更多更複雜的產品。
所以，如果理性一點看待的話，裝修是一個功能化產品，所謂的個性化無非就是審美的需求。
愛分析：家裝需求的非標程度很高，同樣面積的成本不一樣。橙家以統一價格去覆蓋，是否會在成本和毛利上產生差異？
王睿：多大的面積用幾平米的衣櫃、櫥櫃和瓷磚是死的，系統之間是有誤差，但誤差不大。這個誤差主要取決於得房率，比如新房、二手房、老房，不同的戶型得房率不同。我們在計算面積的時候，按套內面積除以統一係數就可以了，不受得房率的影響。
產品標準化，組織管理效率高
愛分析：橙家能做到較低的毛利支撐運營，核心的成本結構不同在哪裡？
王睿：最大不同是我們的人力成本更低。這並不是說我們人均工資低，我們很多高管的薪酬甚至還要更高，包括基層員工的基礎薪酬也比他們高，只是我們運營的效率更高。
比如說，東易日盛的平均工期可能是90天，我們是30個工作日，是它的一半都不到。我們一個人同樣產出的話，周轉率要比它高一倍。
在組織結構上也不一樣，比如它的業務鏈條，前端有引流人員，有客戶經理、設計師，還有主材設計師等等。我們的人員結構要簡單得多，相當於三分之二的人員。我們是按計件工資，沒有那麼多拿提成的人，人員的運營成本就更低。
愛分析：橙家能做到30個工作日的工期，效率提升在什麼地方？是對工人的管控嗎？
王睿：大家有個思維的誤區，總覺得活幹得好是工人的問題，其實它是組織管理的問題。我們的工人並沒有很大不同，是在組織管理的方法和效率上不同。比如說，我們在現場是沒有木作的，全部是在工廠生產現場裝配的，這個效率不一樣。
第二個就是後臺系統，工業化跟供應鏈。比如說一個產品的週期平均要30天，我們用標準化產品組合的方式，把它壓縮到十幾天，效率就比別人又高了一倍。我們有資訊管控系統，從客戶成交到供應商下單的終端系統是通的。
傳統裝飾公司，客戶下單簽了合同，現場要施工到水電瓦工結束以後才做測量，測量精確尺寸才能下單給工廠，工廠再裁單生產，然後再做交付和安裝，中間有大量時間是等的。這個鏈條是相互脫節的，每個環節都在推著去幹，而橙家不是。橙家在客戶下單的時候，所有鏈條都在啟動，然後到所有鏈條交付，對管理的要求是更高的。
愛分析：各個鏈條能夠並行，背後的原因還是產品的標準化？
王睿：對，我們整個交付的過程當中，很大部分是在工廠完成的，現場只是組裝的過程，而且工廠是標準化的構件，比如木門和櫥櫃是標準化的單元體，然後現場做組裝。你家裡是三米五米的，我都可以解決這些問題，不像過去，都要重新下單排產，這樣的效率還是手工業的。
愛分析：在傳統硬裝這塊，成本控制和效率上還有沒有提升空間？
王睿：其實效率來講，日本的整裝效率可以做到20天以內，因為它的產品化、標準化程度更高。我們現在的產品化受制於建築本身，還有一些產業配套的問題。但是這些問題都不是一個企業能解決的，這是一個行業或者社會的問題。
門店開在購物中心，以宜家為對標
愛分析：橙家把門店開在商場這種租金成本比較高的地方，是基於哪些考慮？
王睿：首先是基於客戶的效率，幫客戶創造價值是橙家的第一個使命。客戶去紅星美凱龍，跟去購物中心的感覺是完全不一樣的。去紅星美凱龍是目的性消費，我要搞裝修了，要集中週末或者節假日時間，很痛苦很遠。
而橙家讓客戶覺得，他可以用下班時間，吃個晚飯就可以逛。客戶到購物中心，基本上可以滿足全家人休閒需求，同時把家裝的事情穿插進來，客戶到店的消費場景是比較輕鬆愉快和便捷的。
愛分析：去購物中心的需求更多是購物休閒，而橙家要獲取的是有家裝需求的客戶，在目標客戶對接上是否不那麼精准？
王睿：你說的有一定的道理，但是站在未來的角度，我覺得是不對的。從現狀來講，家裝是目的性消費而不是日常消費。但是未來，家裝家居消費也會轉變成相對高頻，我們覺得這是一個趨勢。
我們在購物中心增加了業態形式，除了家裝硬裝產品以外，也有圍繞家庭生活場景所配套的軟裝和廚房用品等。這是產品反覆運算，也是滿足未來消費者消費場景的一個非常好的方式。
同時，橙家的定位並不是大家現在所討論的硬裝、軟裝和互聯網家裝的問題，我們只是拿硬裝作為一個切入點，真正想做的是圍繞家居消費的全生命週期來做佈局。從這個角度，就比較好理解橙家為什麼會在購物中心開店，而且店越開越大。
其實，我們一直把宜家作為對標，並沒有把現在的傳統家裝或者互聯網家裝作為對標，因為大家的思想理念和未來走的路是不一樣的。
愛分析：除了線下門店以外，橙家的獲客途徑還有哪些？
王睿：我們主要有三種獲客方式，一是下門店流量，第二是線上，第三是轉介紹。三者的比例是不斷在變化的，而且各個城市有區別，基本是各占三分之一，比純靠線上的獲客成本要低得多。
這個行業，大家常說的話叫低關注度、高參與度，就是不做家裝之前，消費者對行業、品牌是沒有認知的。我們要把橙家打造成一個消費者品牌，客戶從單品消費，比如智慧家居、床上用品、生活用品等，先對品牌有了認知，有了購買和消費體驗，然後真正有需求時就會想到橙家，不需要做很強的流量再投入。
愛分析：線上獲客主要是網站和推廣？
王睿：我們線上是多通道的，包括400電話、百度、天貓、頭條等等。
組織架構扁平，合夥人模式提升管理效率
愛分析：橙家團隊規模和人員結構是怎樣的？
王睿：現在有700人，總部平臺人員將近200人，其他是線下門店。
愛分析：線下門店有專門的地推銷售人員嗎？
王睿：沒有。我們組織架構和很多傳統家裝企業不一樣，要扁平得多。傳統家裝需要35%甚至40%的毛利才能支撐運營，因為它的組織效率低。一個人幹活，後面很多人監管，組織比較複雜，層級比較多，這樣效率其實是很低下的。
我們把銷售工具化和標準化，包括所見即所得，這樣客戶決策效率會提高，整個運營效率提高了，人均成本是在降低的。雖然我們毛利潤可能只有傳統家裝的30%，但是未來純利潤會跟它持平。
愛分析：在施工勞務方面，橙家是以外包模式去做的嗎？
王睿：橙家是用產業化的方式來做的。很多媒體和消費者比較關注的是勞務形式，我覺得這也是個錯誤的觀念。
我們都知道，中央電視臺很多知名主持人不是在編人員，是勞務派遣的，很多銀行前臺人員也是勞務派遣的，為什麼不能接受裝修行業工人的勞務派遣呢？國有企業很多員工是自有的，它的效率很低下。所以我覺得不應該從所屬權角度，而應該從專業角度去判斷這個事情。
在建築領域，專業勞務公司和產業工人是比較成熟的。中建集團已經在海外攻城拔寨，我們的建築施工水準和專業化程度在世界範圍內達到了一定水準，大家不應該再用傳統的眼光去看待我們的勞務市場和勞務能力。
愛分析：橙家的城市合夥人模式與直營店的區別是什麼？
王睿：其實橙家有兩個合夥人計畫，一個是大合夥人計畫，就是對外的合夥人。第二個是內部合夥人，就是我們的雙享計畫，同心共用計畫，我們的職業經理人也是公司的合夥人。
合夥人方式，可以最有效地使組織決策效率提高。碧桂園能夠從一千億持續地做到三千億，包括能夠繼續成長，其實不是靠傳統的管控方式，比如三級管控和KPI考核，而是用合夥人激勵方式，使他成為生意的合作夥伴，利益共用、責任共擔，這樣管理的效率發揮到極致。
愛分析：城市合夥人模式可以理解為一種加盟模式嗎？
王睿：不是。加盟是品牌和經營策略的輸出。城市合夥人模式，是真的出錢，總公司和合夥人都出錢，合資成立裝飾公司，然後去做經營。
今年挑戰8倍增長，兩年內開100家門店
愛分析：橙家現在開到多少家門店了？
王睿：已經開業有10家門店，正在建設的有10家，到年底，我們計畫在全國會有將近40家門店開業，就是說明年進入全營業週期的會有40家。未來兩年內，我們希望全國的營業網點超過100家，而且都在購物中心，形成一個有全球供應鏈、採購體系、安裝服務團隊的企業，這個應該是在全行業中所沒有的。
我們看歐派、大自然，資訊鏈是沒有打通的，消費者資訊和安裝服務團隊是總公司調用不動的，因為它們全部是經銷商代理模式。
愛分析：今年的營收目標是怎樣的？
王睿：我們希望能挑戰同比去年五到八倍的增長吧。
愛分析：對於橙家來說，達到盈虧平衡點的業務規模會是多少？
王睿：很多門店，比如上個月剛開業的中山、珠海、順德的門店，當月就進入盈利了，但是總部平臺現在還在成長期，投入是比較大的。
比如我們現在幾千萬級的資訊化建設，包括在供應鏈、物流這個體系的建設投資是非常大的。所以達到盈虧平衡需要一個過程，但這個過程不會很久。
愛分析：下一步橙家有哪些品牌或者戰略上的新動作和規劃？
王睿：我們會有一個戰略發佈會，把新的商業模式，新零售的理念和快時尚的理念提出來。其實橙家成立兩年來，沒有對外做過大規模的正式亮相，這次是首次，就是把橙家要做的事情，未來要這麼發展，正式對外宣佈。
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王睿曾在東易日盛做過十年管理工作，後來在歐派家居負責產品管道管理，並創立歐派壁紙品類和銷售網路。
近期，王睿接受愛分析專訪，對家裝行業的現狀和趨勢，以及橙家的業務和戰略，進行了系統的交流和闡述，現將部分內容分享如下。
家居家裝走向融合，行業集中度將提升
愛分析：一般都說家裝是萬億級市場，這個規模如何判斷？
王睿：我覺得有兩個概念需要區分。過去的行業劃分，比如建材，可能分為瓷磚、櫥櫃，搞裝修的是硬裝，這是傳統的概念。
現在跨界的比較多，比如互聯網家裝，包含了傳統的硬裝，也包含了建材、櫥櫃、定制化產品，這些整合的新物種和新品類。所以，今天的定義應該是泛家居，不能籠統地說市場是多少萬億，反正這個市場足夠大。
愛分析：泛家居和傳統家居的主要差異在哪些地方？
王睿：傳統家居基本上是自然狀態下的發展，開始是從生產領域劃分的，比如說我是做瓷磚的，就是瓷磚行業，甚至分得更細。衛浴行業當中，很多企業起家的時候是做龍頭五金的，像九牧。
現在所有廠家的品類都在做延伸。比如過去科勒就是個衛浴品牌，現在連廚房也做，叫廚衛經典。大自然、歐派、聖象，都是從某個品類起家做到另一個品類，都在做跨品類延伸。
橫向劃分上，過去是廠-商模式，廠家提供供給，商是經銷商。現在也出現了專業的的品牌公司，有專業的生產廠家、代工工廠，有專業的銷售公司。銷售公司比如遠東神華，北方知名的華耐，南方的東箭，它們做到一定規模以後，也在結合自己的優勢做橫向裂變，不僅僅是做代理，會孵化出一些新的品牌或者服務方式。
愛分析：傳統家裝一直沒有出現百億級企業，在您看來制約因素有哪些？
王睿：其實這很正常，所有行業都會經歷一個從分散到集中的過程，目前分散的因素有很多。
建材行業有四五十億的企業，為什麼同樣起步的家裝更落後？因為家裝的產品不夠標準化，規模效益出不來。傳統家裝行業是沒有規模效益的，主材占比較高，還有人工費。它不是個工業化的模式，不會因為規模大了，工費就降低了，而且也沒有進行大規模或機械化的生產，成本不能有效降低，同時也不可複製。
愛分析：從分散走向集中，有哪些驅動因素？
王睿：所有行業在集中度提升或跨越發展的時候，都會有技術和商業模式的驅動。比如說，這次家裝行業的變革，其實裡面是有技術驅動的。
愛分析：變革體現在哪些方面？
王睿：第一點，以互聯網家裝為代表，把家裝產品化了。在過去，分散度非常高是因為沒有產品化。
第二點，互聯網家裝出現，讓行業門檻變高了。互聯網家裝很多都是傳統行業轉型或資本推動的，門檻都是千萬級別的，對供應鏈、銷售場景等各方面做了梳理。而過去，門檻特別低，三五個人也可以成立家裝公司，設計師和工長，各自都可以獨立接活。
第三點，我提到的技術驅動，現在體現得並不是特別明顯。比如說前端APP引流，所見即所得的渲染工具，包括ERP系統、庫房和運營管理工具的資訊化建設，這都是互聯網家裝公司的標配。互聯網公司這些IT技術的運用，肯定帶來效率的提升。
愛分析：作為互聯網家裝，橙家的效率提升是如何體現的？
王睿：橙家去年一月份才開第一家直營店，大部分門店是下半年才開的，去年銷售額就破億，到今年年底將會有三十家直營公司。發展速度能這麼快，是因為我們做了產品化。
看起來大家都是X99的產品模式，內在差距是非常大的。我們可以用單品跑出其他人幾倍的銷售額，而且是在多個城市，說明我們的產品和團隊具備可複製性。傳統家裝行業，做直營的難度非常大，產品和團隊都難以複製，我們解決了這兩大瓶頸問題。
碧桂園為橙家輸出企業基因和供應鏈
愛分析：碧桂園對橙家提供的支援主要在哪些方面？
王睿：最大的支持不是物質的，是精神上的。碧桂園是千億級地產公司，銷售額還在快速增長，背後的經營理念和機制傳遞給橙家，這是最重要的。一個企業的基因決定了企業能走到哪裡。橙家並沒有花很多錢去做事情，但效率高。比如我們做敏捷反覆運算和開發，比如店面形象去年就反覆運算了六次。
愛分析：橙家是共用碧桂園的採購供應鏈體系嗎？
王睿：當然，我們在集團供應鏈基礎上又做了一些優化。
愛分析：隨著業務規模擴大，在材料成本上還有下降空間嗎？
王睿：客觀地說，這個空間不是很大。因為我們作為地產公司，在材料成本和對供應商的賬期方面，是有先天優勢的，所以我們資金占用量不是特別大，就可以實現高速成長。很多創業型公司可能拿一點錢光做庫存都不夠，資金使用效率比較低。
愛分析：倉儲物流體系是獨立建設的？
王睿：碧桂園是專案模式，有物流和倉儲體系，都是由供應商直接負責。橙家的倉儲物流體系是自建的，已經在全國十幾個城市有庫房，面積都在一千到三千平米左右。
愛分析：從客群定位來說，碧桂園和橙家有多大的重合度？
王睿：差異還是蠻大的。碧桂園以三四線城市為主，主推140、190、260這種戶型配置。而橙家的客群定位是都市年輕新白領，享受都市快節奏生活，橙家能幫他們解決煩惱，提供新的生活方式。
橙家是從一線城市往二三線城市輻射，因為一線城市客戶對時間成本和效率是最敏感的，希望節約時間，有時間還要休閒一下。而三四線城市，特別是歲數大的客戶，他的時間是大把的。我們提供很好的服務，但他們不是很敏感。
硬裝個性化是偽命題，多產品模式難以跑通
愛分析：東易日盛這類傳統家裝企業要做產品標準化，難度會在哪裡？
王睿：難度在於基因，並不在於資本。東易日盛是上市公司，這次也增發做供應鏈、智慧化庫房的籌備。東易日盛的速美一下推出了三款產品，我們用單品去跑，這就是背後有不同的基因，會有不同的邏輯。
家裝是個複雜的體系，需要一個非常龐大的供應鏈。而且它的生產管理也不在一個固定的場所，比較分散，對於供應鏈、物流、產品補貨等，要求都非常高。終端輸出的產品SKU越多，後面的供應鏈就會越複雜，但是還要保持一個高效率，這是不可兼得的，必然有所選擇。
我認為，凡是選擇多SKU的前端，比如三個產品、五個產品，後端的供應鏈肯定是跑不起來的，不可能有那麼強大的系統去支援它。而且產品這麼分散，導致它在產品採集上，每個上游供應商的單品價值都不會太高，供應商的配合程度也不會太高，這樣就造成效率低下。
特別是像東易日盛做了某些進口產品，我覺得效率都不會高。因為家裝行業都是重貨，需要做海運，海運週期加上報關可能需要兩個月時間。那麼多進口SKU產品補貨、週期和缺貨率，將是難以控制的。
愛分析：標準化產品可以提升效率，但消費者的個性化需求也比較重要，您怎麼看兩者之間的關係？
王睿：我覺得籠統地用個性化去表述不太確切，而且會誤導消費者。現在所說的個性化，無非是在工業化基礎上給客戶提供多樣選擇罷了，首先前提是工業化產品。
比如說服裝是工業化產品，但除了工作服以外我們很少撞衫。宜家產品都是工業化的，但是可以組成豐富業態，產品足夠豐富。
現在很多增長率高於沃爾瑪等傳統超市，SKU都是更少的。比如網易嚴選，選擇性少，但並不等於說客戶的產品體驗感不好。這種“少即是多”，是被現在的消費者所認同的。因為SKU少，可以聚焦，從供應鏈上有更多溢價，甚至是買斷，為消費者提供更高性價比的產品。
我們現在做的是剛需型產品，因為毛坯房不裝修就沒法住，解決的是基本功能，比如刷牆鋪地、有水有電，這些功能是標準化的，談不上個性化。
四平米的衛生間，你能把三件套都去掉產生新功能嗎？沒有，還是這三件套，位置擺放可能都改變不了，空間只有這麼大。索菲亞、歐派的衣櫃，除了面板顏色有幾種選擇以外，也沒看到個性化在哪裡。
用個性化的偽命題去引導消費者，無非是傳統行業中做單品的，要提高客單價和銷售額。為什麼家裝行業有增項呢，就是這麼來的，每個產品都想客單價最大化，所以不斷給消費者提供更多更複雜的產品。
所以，如果理性一點看待的話，裝修是一個功能化產品，所謂的個性化無非就是審美的需求。
愛分析：家裝需求的非標程度很高，同樣面積的成本不一樣。橙家以統一價格去覆蓋，是否會在成本和毛利上產生差異？
王睿：多大的面積用幾平米的衣櫃、櫥櫃和瓷磚是死的，系統之間是有誤差，但誤差不大。這個誤差主要取決於得房率，比如新房、二手房、老房，不同的戶型得房率不同。我們在計算面積的時候，按套內面積除以統一係數就可以了，不受得房率的影響。
產品標準化，組織管理效率高
愛分析：橙家能做到較低的毛利支撐運營，核心的成本結構不同在哪裡？
王睿：最大不同是我們的人力成本更低。這並不是說我們人均工資低，我們很多高管的薪酬甚至還要更高，包括基層員工的基礎薪酬也比他們高，只是我們運營的效率更高。
比如說，東易日盛的平均工期可能是90天，我們是30個工作日，是它的一半都不到。我們一個人同樣產出的話，周轉率要比它高一倍。
在組織結構上也不一樣，比如它的業務鏈條，前端有引流人員，有客戶經理、設計師，還有主材設計師等等。我們的人員結構要簡單得多，相當於三分之二的人員。我們是按計件工資，沒有那麼多拿提成的人，人員的運營成本就更低。
愛分析：橙家能做到30個工作日的工期，效率提升在什麼地方？是對工人的管控嗎？
王睿：大家有個思維的誤區，總覺得活幹得好是工人的問題，其實它是組織管理的問題。我們的工人並沒有很大不同，是在組織管理的方法和效率上不同。比如說，我們在現場是沒有木作的，全部是在工廠生產現場裝配的，這個效率不一樣。
第二個就是後臺系統，工業化跟供應鏈。比如說一個產品的週期平均要30天，我們用標準化產品組合的方式，把它壓縮到十幾天，效率就比別人又高了一倍。我們有資訊管控系統，從客戶成交到供應商下單的終端系統是通的。
傳統裝飾公司，客戶下單簽了合同，現場要施工到水電瓦工結束以後才做測量，測量精確尺寸才能下單給工廠，工廠再裁單生產，然後再做交付和安裝，中間有大量時間是等的。這個鏈條是相互脫節的，每個環節都在推著去幹，而橙家不是。橙家在客戶下單的時候，所有鏈條都在啟動，然後到所有鏈條交付，對管理的要求是更高的。
愛分析：各個鏈條能夠並行，背後的原因還是產品的標準化？
王睿：對，我們整個交付的過程當中，很大部分是在工廠完成的，現場只是組裝的過程，而且工廠是標準化的構件，比如木門和櫥櫃是標準化的單元體，然後現場做組裝。你家裡是三米五米的，我都可以解決這些問題，不像過去，都要重新下單排產，這樣的效率還是手工業的。
愛分析：在傳統硬裝這塊，成本控制和效率上還有沒有提升空間？
王睿：其實效率來講，日本的整裝效率可以做到20天以內，因為它的產品化、標準化程度更高。我們現在的產品化受制於建築本身，還有一些產業配套的問題。但是這些問題都不是一個企業能解決的，這是一個行業或者社會的問題。
門店開在購物中心，以宜家為對標
愛分析：橙家把門店開在商場這種租金成本比較高的地方，是基於哪些考慮？
王睿：首先是基於客戶的效率，幫客戶創造價值是橙家的第一個使命。客戶去紅星美凱龍，跟去購物中心的感覺是完全不一樣的。去紅星美凱龍是目的性消費，我要搞裝修了，要集中週末或者節假日時間，很痛苦很遠。
而橙家讓客戶覺得，他可以用下班時間，吃個晚飯就可以逛。客戶到購物中心，基本上可以滿足全家人休閒需求，同時把家裝的事情穿插進來，客戶到店的消費場景是比較輕鬆愉快和便捷的。
愛分析：去購物中心的需求更多是購物休閒，而橙家要獲取的是有家裝需求的客戶，在目標客戶對接上是否不那麼精准？
王睿：你說的有一定的道理，但是站在未來的角度，我覺得是不對的。從現狀來講，家裝是目的性消費而不是日常消費。但是未來，家裝家居消費也會轉變成相對高頻，我們覺得這是一個趨勢。
我們在購物中心增加了業態形式，除了家裝硬裝產品以外，也有圍繞家庭生活場景所配套的軟裝和廚房用品等。這是產品反覆運算，也是滿足未來消費者消費場景的一個非常好的方式。
同時，橙家的定位並不是大家現在所討論的硬裝、軟裝和互聯網家裝的問題，我們只是拿硬裝作為一個切入點，真正想做的是圍繞家居消費的全生命週期來做佈局。從這個角度，就比較好理解橙家為什麼會在購物中心開店，而且店越開越大。
其實，我們一直把宜家作為對標，並沒有把現在的傳統家裝或者互聯網家裝作為對標，因為大家的思想理念和未來走的路是不一樣的。
愛分析：除了線下門店以外，橙家的獲客途徑還有哪些？
王睿：我們主要有三種獲客方式，一是下門店流量，第二是線上，第三是轉介紹。三者的比例是不斷在變化的，而且各個城市有區別，基本是各占三分之一，比純靠線上的獲客成本要低得多。
這個行業，大家常說的話叫低關注度、高參與度，就是不做家裝之前，消費者對行業、品牌是沒有認知的。我們要把橙家打造成一個消費者品牌，客戶從單品消費，比如智慧家居、床上用品、生活用品等，先對品牌有了認知，有了購買和消費體驗，然後真正有需求時就會想到橙家，不需要做很強的流量再投入。
愛分析：線上獲客主要是網站和推廣？
王睿：我們線上是多通道的，包括400電話、百度、天貓、頭條等等。
組織架構扁平，合夥人模式提升管理效率
愛分析：橙家團隊規模和人員結構是怎樣的？
王睿：現在有700人，總部平臺人員將近200人，其他是線下門店。
愛分析：線下門店有專門的地推銷售人員嗎？
王睿：沒有。我們組織架構和很多傳統家裝企業不一樣，要扁平得多。傳統家裝需要35%甚至40%的毛利才能支撐運營，因為它的組織效率低。一個人幹活，後面很多人監管，組織比較複雜，層級比較多，這樣效率其實是很低下的。
我們把銷售工具化和標準化，包括所見即所得，這樣客戶決策效率會提高，整個運營效率提高了，人均成本是在降低的。雖然我們毛利潤可能只有傳統家裝的30%，但是未來純利潤會跟它持平。
愛分析：在施工勞務方面，橙家是以外包模式去做的嗎？
王睿：橙家是用產業化的方式來做的。很多媒體和消費者比較關注的是勞務形式，我覺得這也是個錯誤的觀念。
我們都知道，中央電視臺很多知名主持人不是在編人員，是勞務派遣的，很多銀行前臺人員也是勞務派遣的，為什麼不能接受裝修行業工人的勞務派遣呢？國有企業很多員工是自有的，它的效率很低下。所以我覺得不應該從所屬權角度，而應該從專業角度去判斷這個事情。
在建築領域，專業勞務公司和產業工人是比較成熟的。中建集團已經在海外攻城拔寨，我們的建築施工水準和專業化程度在世界範圍內達到了一定水準，大家不應該再用傳統的眼光去看待我們的勞務市場和勞務能力。
愛分析：橙家的城市合夥人模式與直營店的區別是什麼？
王睿：其實橙家有兩個合夥人計畫，一個是大合夥人計畫，就是對外的合夥人。第二個是內部合夥人，就是我們的雙享計畫，同心共用計畫，我們的職業經理人也是公司的合夥人。
合夥人方式，可以最有效地使組織決策效率提高。碧桂園能夠從一千億持續地做到三千億，包括能夠繼續成長，其實不是靠傳統的管控方式，比如三級管控和KPI考核，而是用合夥人激勵方式，使他成為生意的合作夥伴，利益共用、責任共擔，這樣管理的效率發揮到極致。
愛分析：城市合夥人模式可以理解為一種加盟模式嗎？
王睿：不是。加盟是品牌和經營策略的輸出。城市合夥人模式，是真的出錢，總公司和合夥人都出錢，合資成立裝飾公司，然後去做經營。
今年挑戰8倍增長，兩年內開100家門店
愛分析：橙家現在開到多少家門店了？
王睿：已經開業有10家門店，正在建設的有10家，到年底，我們計畫在全國會有將近40家門店開業，就是說明年進入全營業週期的會有40家。未來兩年內，我們希望全國的營業網點超過100家，而且都在購物中心，形成一個有全球供應鏈、採購體系、安裝服務團隊的企業，這個應該是在全行業中所沒有的。
我們看歐派、大自然，資訊鏈是沒有打通的，消費者資訊和安裝服務團隊是總公司調用不動的，因為它們全部是經銷商代理模式。
愛分析：今年的營收目標是怎樣的？
王睿：我們希望能挑戰同比去年五到八倍的增長吧。
愛分析：對於橙家來說，達到盈虧平衡點的業務規模會是多少？
王睿：很多門店，比如上個月剛開業的中山、珠海、順德的門店，當月就進入盈利了，但是總部平臺現在還在成長期，投入是比較大的。
比如我們現在幾千萬級的資訊化建設，包括在供應鏈、物流這個體系的建設投資是非常大的。所以達到盈虧平衡需要一個過程，但這個過程不會很久。
愛分析：下一步橙家有哪些品牌或者戰略上的新動作和規劃？
王睿：我們會有一個戰略發佈會，把新的商業模式，新零售的理念和快時尚的理念提出來。其實橙家成立兩年來，沒有對外做過大規模的正式亮相，這次是首次，就是把橙家要做的事情，未來要這麼發展，正式對外宣佈。
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