【環球旅訊 鄒育敏】在我趣旅行的總部， 環球旅訊見到了我趣旅行CEO黃志文和剛從美國總部回到國內不久的路路行CEO江瀚悅。
“我和Jon（江瀚悅）相識於環球旅訊峰會， 那時候我們是競爭對手， 互相敬畏。 ”盡地主之宜的黃志文熱情介紹。 熟悉這兩家創業公司的人都清楚， 我趣旅行成立於2013年， 第一個開發的出境遊目的地是美國；路路行于2007年成立於矽谷， 專注于服務海內外華人出境旅行， 然後逐步進入國內市場。 兩家公司不僅先發資源優勢都在美國， 2C的模式也非常相似， 圍繞跨境自助遊、當地參團等旅遊方式提供產品和服務。
這樣兩家原本是競爭對手的創業公司近日宣佈結為秦晉之好， 並完成為元鈦長青基金領投、光速安振二期基金、毅園資本跟投的2500萬美元B+輪融資。 據悉， 該輪融資將主要用於加強對海外目的地資源控制能力， 提升落地服務水準， 完善客戶的行中體驗， 並通過優化IT系統打通供應鏈各環節以提升服務效率， 打造以目的地為核心的全球出境自由行專家。
兩家公司上一次融資的時間都在2014年， 挺過了OTA價格戰和資本寒冬之後， 黃志文笑稱：“2015年接受環球旅訊採訪時， 我說在出境目的地領域搬了一年的磚， 這一次我們兩家合併之後， 希望探索出更好的解決方案， 實現從搬磚者到旅遊匠人的轉型。 ”
我趣旅行創始人兼CEO黃志文
路路行創始人兼CEO江瀚悅
合並沒有好壞， 只有合適
“公司合併其實就像結婚一樣， 不一定有好壞， 只有合適。 ”談及合併， 江瀚悅如此說道。
關於這段“婚姻”， 黃志文和江瀚悅兩個團隊用一年多的時間相互熟悉和磨合， 明確了雙方各自的長短板和未來發展方向， 才最終決定“蓋章領證”。
作為合併的見證人， 元鈦長青基金合夥人游慶冀告訴環球旅訊， 這一次雙方合併之所以能水到渠成， 在某種程度來說是行業專家和產品及技術專家的組合。
“兩家公司的特質明顯， 從創始人身上就可以看出來。
兩家公司各自的特質， 加上創始團隊的紮根地， 也凸顯了公司發展的短板。 我趣旅行專注於出境長線目的地， 由於缺少海外當地團隊、時差等因素， 在行中服務上總有鞭長莫及的時候；路路行在北美、歐洲等地區都有當地團隊， 儘管在2013年就已經進入中國市場，
而兩家公司還共同面臨著獲客難題， 據雙方提供的資料， 我趣旅行成立以來共計服務了近30萬使用者， 而路路行成立至今服務了50多萬使用者。 使用者規模及“低頻”幾乎是所有出境遊線上平臺的天花板。
“我自2015年3月開始關注這兩家公司。 當時我其實在看另外一家創業公司， 路路行和我趣作為競品和行業研究物件去接觸。 那家公司現在可能已經不在了， 而元鈦長青之所以現在投資合併後的我趣和路路行， 與他們的創業邏輯修正和創業心態回歸有關。 ”游慶冀表示。
長線、低頻的解決方案
我趣旅行和路路行從本質上來講都是線上旅遊創業公司。 在2014年， 出境自由行、當地組團等是線上旅行大熱門的創業方向，根據IT桔子的資料，線上旅遊行業共發生了129起投資，我趣旅行和路路行均在這一年拿到融資。
只是好景不長，線上旅遊的創業者們經歷了泡沫之夏後很快走進了資本寒冬。在出境自由行領域，據行業人士透露：曾以特價尾單模式揚名的愛旅行已經倒閉，來來會則在大幅裁員；主打目的地旅遊的海玩、玩途也紛紛轉型。
出境遊頻次低，長線出境遊頻次更低。黃志文當時之所以考慮做長線目的地，一是他觀察到當時東南亞等出境目的地已經是價格戰的重災區，二是長線目的地用戶痛點多、產業整合難度大，痛點和難度即是機會，也是壁壘。而江瀚悅認為，自由行服務不僅是一次交易，也是持續的交互，在一次旅行中企業有多次服務使用者的機會，好的服務會讓使用者忠誠，單一用戶通過一個平臺去不同目的地頻次就不低了。
只是打市場需要知名度，與一眾出境特價尾單企業愛旅行、來來會、海玩等同台競技，用戶最終還是選擇用價格投票，導致當時創業不久的我趣旅行也不得不調低產品價格。“當時環球影城的票價，很多創業公司都是半價出售的。”游慶冀透露。
另一方面，為了追求流量我趣旅行也選擇了與大型OTA合作，這個OTA就是攜程。而早在2013年，攜程就戰略投資了總部位於美國的途風，並在2015年成立了當地玩樂事業部，加大了對海外目的地玩樂產品線的投入。雖然攜程和我趣旅行至今依然是合作夥伴關係，但對於當時的我趣旅行來說，平臺的自營無疑傾斜了流量。
我趣旅行曾經面臨的問題，江瀚悅坦言，也是路路行的發展障礙，甚至想過如果有志同道合的OTA，不排除有兵合一處的可能。
最終，這個OTA就是我趣旅行。商業模式的耦合是兩者合併的最大亮點，我趣旅行低頻的長線目的地產品，是路路行海外用戶中高頻的周邊遊產品。因此，兩者合併之後，在長線目的地上，把中國遊客出境的低頻需求與海外華人及外國人周邊遊的相對高頻需求做結合，同時實施目的地服務端獲客計畫，最終用服務和口碑獲得長期穩定客流。這一做法也獲得了投資方的認可。
巨頭之下的生存之道
正如黃志文所言，自由行不是簡單的流量交易，最終還是要用產品和服務來讓流量進行持續的轉化，“用戶口碑，運營效率很重要”。
面對長線目的地旅遊，黃志文很早就想通了，相對於機票、酒店而言，目的地產品碎片、非標，並不適合做流量入口，價格戰也不是爭取用戶的好手段，但在行中服務、產品形式、供應鏈效率優化方面還有機會。
在“在目的地上做減法，在產品和服務上做加法”的原則下，我趣旅行深挖長線目的地資源，在供應鏈上，與全球最大的當地玩樂平臺VIATOR實現API對接，與Bemyguest、JTB、Turico等數十家海外公司進行系統對接；在管道上，除了官網、攜程、飛豬、螞蜂窩，我趣旅行還是Tripadvisor中文平臺（貓途鷹）唯一海外碎片化產品交易合作夥伴。
“目前在官網上，當地參團、當地玩樂、簽證、包車自由行等產品均可直接預定，只有少量含機票的自由行套餐，需要人工二次核價。整體的即時確認率超過50%。”黃志文表示。
而在產品和服務上，我趣旅行推出了定制服務，平臺上的旅遊達人設計了200多條不同線路，客戶可在此基礎上依需求進行個性化調整；推出了“懶簽”服務，簽證專員上門，30分鐘完成所有服務；推出了包車自由行產品，全程華語司導服務……
此外，我趣旅行還面向B端同業用戶推出目的地參團B2B平臺66hao，除了產品和服務優勢，每個產品的傭金都非常明晰，並擁有多層次的傭金管理體系，對於旅行社來說可以清楚銷售利潤並便於多層級的傭金管理；其次分銷商還可以將平臺產品進行打包再向下游門店和C端客戶再分銷，分銷商在網站的訂單直達供應商。至今66hao平臺上的分銷商已經超過1000家，單月平均銷售額近200萬元，分銷商銷售產品獲得的毛利率接近20%。
“66hao平臺是路路行非常看重的B2B平臺，對於提高供應鏈效率有很大幫助。” 江瀚悅補充道。同樣，路路行在2016年中先是與天巡建立戰略夥伴關係，將天巡獨具優勢的出境遊機票和租車業務通過API形式對接路路行旗下的自由行版塊，實現了全網產品均可線上預定；此後，還面向國際市場推出英文網站Globerouter.com，進一步擴大用戶基礎。
兩者合併之後，據黃志文介紹，將成立我行集團，“針對廣義的自由行使用者，在資源和服務上，將打造全球一體化採購體系和落地服務體系；在系統上實現後臺系統集中化，打造高效的供應鏈體系，連接國內外消費者、分銷商與海外目的地地接及落地服務者”。
反映在市場上，我行集團旗下四個品牌將獨立發展，但定位上會更加精准細分：在B2C方面，我趣旅行面向中國用戶，路路行面向海外華人用戶，Globerouter面向國際英文用戶；在B2B方面，66hao則為旅業同行提供全球目的地參團產品和服務。
我行集團品牌矩陣
根據雙方提供的資料，合併後的公司可提供56個國家、近400個目的地的6700多條個性線路，全面涵蓋當地參團、當地玩樂、酒店租車、簽證及旅遊保險等產品，同時在中國、歐洲、美國、紐西蘭、澳大利亞設有辦公室進行當地服務。
“雖然目前兩家從各自的中文網站上來看，產品和服務沒有多大差別，後端整合之後，前端的服務會更加有針對性。”江瀚悅表示，比如不同使用者群的產品促銷、行前服務如簽證、行中的入境服務等，都會有針對性的解決方案和展示。
值得注意的是，攜程在2013年入手了途風之後，在2016年下半年戰略投資了縱橫、海鷗，分別是美東、美西最大規模的兩家華人地接社，以專業、資深的目的地服務能力見長，攜程官方表示這兩家地接社在北美中國遊客入境接待市場佔有超過50%的份額，每年服務數十萬旅遊者。同時，攜程在國際化的道路上，還與天巡的主要股東達成收購協定，在面向非華語用戶群體上，MakeMyTrip及天巡，是攜程的重要武器。
縱橫、海鷗與天巡，目前還是我趣旅行和路路行的合作夥伴，此外，我趣旅行有25%的流量來自於飛豬、螞蜂窩、攜程、去哪兒等協力廠商平臺。黃志文表示，“在我們這裡消費的用戶，很多也是攜程的用戶，這些用戶依然會去攜程查價、比價，所以我們要用更好的服務、產品去吸引及留住使用者”。
儘管如此，對於合併後的我行集團而言，要在巨頭之下生存，依然是個很大的考驗。
自由行3.0時代
在採訪的過程中，環球旅訊發現黃志文更加擅長行業分析和對話，江瀚悅則帶有技術專家的沉穩和冷靜，性格互補卻是信念一致。
“2016年我國出境遊增長率4.3%，剔除港澳臺之外的出國增長率為19.1%，其中紐西蘭增長40%，美國、澳洲增長15%。未來十年，出國遊將持續有2位數的增長。” 黃志文判斷，“去年我在澳洲考察，拜訪了大量的地接業者，累計的資料顯示，ADS團首次持平或下滑，當地跟團大幅增長，自由行增長更快。這是我們的機會。”
黃志文認為，自由行已經進入了3.0時代了，“線上旅遊已經進入了下半場，流量、入口不再是機會。旅遊還有很多環節的效率是很低的，在旅遊的整個產業鏈裡面創業機會還是非常多的，比如目的地服務的效率、出境遊的效率，提高效率或者改變產品。而真正的體驗與服務，來自于資源、供應鏈、本地團隊、跨組織合作。”
確實，攜程在OTA是一家獨大，但其平臺屬性導致在服務上，至少在短期內無法深入到底。這些細分領域的服務，正是不少創業公司生存的支點。2017年，皇包車、無二之旅、KLOOK客路旅行等都獲得了資本的信任，這些創業公司在某些程度上來說，和我趣旅行與路路行並肩與攜程作戰，也是他們細分業務的競爭者。
黃志文與江瀚悅兩位創業者深知，創業九死一生，能從死人堆中爬出來的就是強者。合併後的公司就是從出發地到目的地的全程服務出發，用互聯網工具提高端到端的效率，全面改善出境尤其是長線出境旅行的體驗。
與此同時，兩家公司合併之後還有多地管理、IT架構、文化差異等挑戰等著他們，我行集團之下四個品牌如何根據不同市場的客戶需求，在集中化下產生個性化，也需要創始團隊好好考慮。
出境自由行、當地組團等是線上旅行大熱門的創業方向，根據IT桔子的資料，線上旅遊行業共發生了129起投資，我趣旅行和路路行均在這一年拿到融資。只是好景不長，線上旅遊的創業者們經歷了泡沫之夏後很快走進了資本寒冬。在出境自由行領域，據行業人士透露：曾以特價尾單模式揚名的愛旅行已經倒閉，來來會則在大幅裁員；主打目的地旅遊的海玩、玩途也紛紛轉型。
出境遊頻次低，長線出境遊頻次更低。黃志文當時之所以考慮做長線目的地，一是他觀察到當時東南亞等出境目的地已經是價格戰的重災區，二是長線目的地用戶痛點多、產業整合難度大，痛點和難度即是機會，也是壁壘。而江瀚悅認為，自由行服務不僅是一次交易，也是持續的交互，在一次旅行中企業有多次服務使用者的機會，好的服務會讓使用者忠誠，單一用戶通過一個平臺去不同目的地頻次就不低了。
只是打市場需要知名度，與一眾出境特價尾單企業愛旅行、來來會、海玩等同台競技，用戶最終還是選擇用價格投票，導致當時創業不久的我趣旅行也不得不調低產品價格。“當時環球影城的票價，很多創業公司都是半價出售的。”游慶冀透露。
另一方面，為了追求流量我趣旅行也選擇了與大型OTA合作，這個OTA就是攜程。而早在2013年，攜程就戰略投資了總部位於美國的途風，並在2015年成立了當地玩樂事業部，加大了對海外目的地玩樂產品線的投入。雖然攜程和我趣旅行至今依然是合作夥伴關係，但對於當時的我趣旅行來說，平臺的自營無疑傾斜了流量。
我趣旅行曾經面臨的問題，江瀚悅坦言，也是路路行的發展障礙，甚至想過如果有志同道合的OTA，不排除有兵合一處的可能。
最終，這個OTA就是我趣旅行。商業模式的耦合是兩者合併的最大亮點，我趣旅行低頻的長線目的地產品，是路路行海外用戶中高頻的周邊遊產品。因此，兩者合併之後，在長線目的地上，把中國遊客出境的低頻需求與海外華人及外國人周邊遊的相對高頻需求做結合，同時實施目的地服務端獲客計畫，最終用服務和口碑獲得長期穩定客流。這一做法也獲得了投資方的認可。
巨頭之下的生存之道
正如黃志文所言，自由行不是簡單的流量交易，最終還是要用產品和服務來讓流量進行持續的轉化，“用戶口碑，運營效率很重要”。
面對長線目的地旅遊，黃志文很早就想通了，相對於機票、酒店而言，目的地產品碎片、非標，並不適合做流量入口，價格戰也不是爭取用戶的好手段，但在行中服務、產品形式、供應鏈效率優化方面還有機會。
在“在目的地上做減法，在產品和服務上做加法”的原則下，我趣旅行深挖長線目的地資源，在供應鏈上，與全球最大的當地玩樂平臺VIATOR實現API對接，與Bemyguest、JTB、Turico等數十家海外公司進行系統對接；在管道上，除了官網、攜程、飛豬、螞蜂窩，我趣旅行還是Tripadvisor中文平臺（貓途鷹）唯一海外碎片化產品交易合作夥伴。
“目前在官網上，當地參團、當地玩樂、簽證、包車自由行等產品均可直接預定，只有少量含機票的自由行套餐，需要人工二次核價。整體的即時確認率超過50%。”黃志文表示。
而在產品和服務上，我趣旅行推出了定制服務，平臺上的旅遊達人設計了200多條不同線路，客戶可在此基礎上依需求進行個性化調整；推出了“懶簽”服務，簽證專員上門，30分鐘完成所有服務；推出了包車自由行產品，全程華語司導服務……
此外，我趣旅行還面向B端同業用戶推出目的地參團B2B平臺66hao，除了產品和服務優勢，每個產品的傭金都非常明晰，並擁有多層次的傭金管理體系，對於旅行社來說可以清楚銷售利潤並便於多層級的傭金管理；其次分銷商還可以將平臺產品進行打包再向下游門店和C端客戶再分銷，分銷商在網站的訂單直達供應商。至今66hao平臺上的分銷商已經超過1000家，單月平均銷售額近200萬元，分銷商銷售產品獲得的毛利率接近20%。
“66hao平臺是路路行非常看重的B2B平臺，對於提高供應鏈效率有很大幫助。” 江瀚悅補充道。同樣，路路行在2016年中先是與天巡建立戰略夥伴關係，將天巡獨具優勢的出境遊機票和租車業務通過API形式對接路路行旗下的自由行版塊，實現了全網產品均可線上預定；此後，還面向國際市場推出英文網站Globerouter.com，進一步擴大用戶基礎。
兩者合併之後，據黃志文介紹，將成立我行集團，“針對廣義的自由行使用者，在資源和服務上，將打造全球一體化採購體系和落地服務體系；在系統上實現後臺系統集中化，打造高效的供應鏈體系，連接國內外消費者、分銷商與海外目的地地接及落地服務者”。
反映在市場上，我行集團旗下四個品牌將獨立發展，但定位上會更加精准細分：在B2C方面，我趣旅行面向中國用戶，路路行面向海外華人用戶，Globerouter面向國際英文用戶；在B2B方面，66hao則為旅業同行提供全球目的地參團產品和服務。
我行集團品牌矩陣
根據雙方提供的資料，合併後的公司可提供56個國家、近400個目的地的6700多條個性線路，全面涵蓋當地參團、當地玩樂、酒店租車、簽證及旅遊保險等產品，同時在中國、歐洲、美國、紐西蘭、澳大利亞設有辦公室進行當地服務。
“雖然目前兩家從各自的中文網站上來看，產品和服務沒有多大差別，後端整合之後，前端的服務會更加有針對性。”江瀚悅表示，比如不同使用者群的產品促銷、行前服務如簽證、行中的入境服務等，都會有針對性的解決方案和展示。
值得注意的是，攜程在2013年入手了途風之後，在2016年下半年戰略投資了縱橫、海鷗，分別是美東、美西最大規模的兩家華人地接社，以專業、資深的目的地服務能力見長，攜程官方表示這兩家地接社在北美中國遊客入境接待市場佔有超過50%的份額，每年服務數十萬旅遊者。同時，攜程在國際化的道路上，還與天巡的主要股東達成收購協定，在面向非華語用戶群體上，MakeMyTrip及天巡，是攜程的重要武器。
縱橫、海鷗與天巡，目前還是我趣旅行和路路行的合作夥伴，此外，我趣旅行有25%的流量來自於飛豬、螞蜂窩、攜程、去哪兒等協力廠商平臺。黃志文表示，“在我們這裡消費的用戶，很多也是攜程的用戶，這些用戶依然會去攜程查價、比價，所以我們要用更好的服務、產品去吸引及留住使用者”。
儘管如此，對於合併後的我行集團而言，要在巨頭之下生存，依然是個很大的考驗。
自由行3.0時代
在採訪的過程中，環球旅訊發現黃志文更加擅長行業分析和對話，江瀚悅則帶有技術專家的沉穩和冷靜，性格互補卻是信念一致。
“2016年我國出境遊增長率4.3%，剔除港澳臺之外的出國增長率為19.1%，其中紐西蘭增長40%，美國、澳洲增長15%。未來十年，出國遊將持續有2位數的增長。” 黃志文判斷，“去年我在澳洲考察，拜訪了大量的地接業者，累計的資料顯示，ADS團首次持平或下滑，當地跟團大幅增長，自由行增長更快。這是我們的機會。”
黃志文認為，自由行已經進入了3.0時代了，“線上旅遊已經進入了下半場，流量、入口不再是機會。旅遊還有很多環節的效率是很低的，在旅遊的整個產業鏈裡面創業機會還是非常多的，比如目的地服務的效率、出境遊的效率，提高效率或者改變產品。而真正的體驗與服務，來自于資源、供應鏈、本地團隊、跨組織合作。”
確實，攜程在OTA是一家獨大，但其平臺屬性導致在服務上，至少在短期內無法深入到底。這些細分領域的服務，正是不少創業公司生存的支點。2017年，皇包車、無二之旅、KLOOK客路旅行等都獲得了資本的信任，這些創業公司在某些程度上來說，和我趣旅行與路路行並肩與攜程作戰，也是他們細分業務的競爭者。
黃志文與江瀚悅兩位創業者深知，創業九死一生，能從死人堆中爬出來的就是強者。合併後的公司就是從出發地到目的地的全程服務出發，用互聯網工具提高端到端的效率，全面改善出境尤其是長線出境旅行的體驗。
與此同時，兩家公司合併之後還有多地管理、IT架構、文化差異等挑戰等著他們，我行集團之下四個品牌如何根據不同市場的客戶需求，在集中化下產生個性化，也需要創始團隊好好考慮。