產品經理收起玻璃心，練好基本功

前面寫了一篇文章《產品規劃評審-不傷士氣前提下的有效決策藝術》， 是講產品規劃評審的時候， 需要創業老闆們對產品經理手下留情， 要有藝術性地對產品的規劃提出具有建設性的指導意見， 而不只只是一味的否定， 這篇文章還是獲得了許多產品經理的認可， 認為總算是給產品經理們訴了一回苦， 但這個可別高興的太早。 還得說清楚， 敢給公司的領導們提要求， 首先得自己做到位了才行， 那我們也再從產品經理自身的視角來看一下， 如果想要高效地完成實現產品規劃相關的工作， 我們對於產品經理會有什麼樣的要求？

首先， 對於創業公司的許多老闆 們， 本身就是優秀的產品經理， 從這些人的身上， 我們可以看到， 他們都有一個共同的特質， 那就是“有心”， 這一點可以看看紅衣主教周鴻褘的總結：

周鴻禕總結出過一個優秀產品經理的四點心得：

1、要用心。 只要用心， 只要努力， 哪怕是一個外行， 也能夠成為專家。

2、將心比心， 學會從用戶角度看問題。 我們做產品， 無論有多麼好的技術， 有多麼好的設計， 最終評價好還是不好的， 是使用者， 不是產品經理、行業專家， 更不是老闆。

3、處處留心， 尋找改善用戶體驗的機會。 一個優秀的產品經理， 他的頭腦是開放的， 他的視野並不局限在自己的行業和產品上。

4、臉皮厚， 不怕罵，

沒心沒肺。 一個優秀的產品經理， 最重要的素質就是要具備強大的心理素質， 不怕罵， 而且善於從罵聲中找到改善產品的機會。

這第4點正好是今天我想特別想要說的關於產品經理的“工作心態”， 產品經理的工作性質上就是屬於“對於用戶需求的不斷探索”， 在探索過程中不斷試錯， 在試錯中找到正確的前進方向從而成長的歷史， 所以看到產品經理的實質工作場景就是充滿著各類的不確定性， 第一次的產品規劃有著99%被否定的可能， 只有1%才是最終能夠走的通的模式。 想通了這一點， 這就要求產品經理收起那一顆“玻璃心”， 勇敢面對各類對於產品的挑戰， 在經歷了嚴格挑戰之後再敗下陣來， 也算是“技不如人”， 這個時候也就重整軍心，

來日再戰吧！

但能否重新再戰， 得先說一下產品經理的基本功， 能夠有重新再戰的機會是經歷了嚴格的挑戰， 而在這些挑戰來臨之前， 產品經理應該有自己的基本功是需要做扎實的：

1、產品經理的邏輯結構與方案呈現能力比較弱， 導致給到“用戶”（或是評審者）的只能是零碎的資訊輸入， 讓聽眾基本上無感：這一點是許多技術型人才初轉到產品經理崗位上最常見的問題， 不知道《金字塔原理》中的MECE原則是什麼， 不知道麥肯錫的“問題分析七步法”， 也不知道使用產品經理的PSPS（個人-場景-痛點-解決方案）模型來做產品的規劃介紹， 一個不能講好故事的產品經理肯定不合格， 這一點誰也幫不了你， 掌握基本的要求之後，

只有通過海量的練習才能夠達到“電梯演講”的要求， 即短時間內就能夠將複雜的問題講透；反過來也是一樣， 如果有需要的話， 可以將一頁PPT講上1個小時， 這背後都是有了強大的邏輯加上足夠多的使用者需求&案例支撐才行。

2、產品經理需要有使用者視角的洞察能力：馬化騰說一個好的產品， 技術和功能都不是最重要的， 最重要的是從用戶角度出發， 真正好的產品經理， 能夠讓自己瞬間變成一個白癡級的用戶， 變成一個挑剔的白癡用戶。 而這一點似乎在2C的產品上要更容易轉化過來， 如果想要做一個2B的產品經理， 往往因為對客戶的某個崗位（或角色）在某個工作場景中的理解不深， 沒有細距離觀察或是體驗過他的日常工作，

再加上工作場景在不同的企業客戶中具體問題又會出現交叉重疊， 使得需求場景線索特別多， 一下子把握不好就讓自己陷入到細節中去了， 沒有主線；要不就是把這些場景需求進行了高度抽象提煉， 試圖想滿足更多的人的需求， 但提煉之後發現又變成了“四不像”， 所以做2B 產品的產品經理往往在這個點上也會反復糾結， 但本質上應該還是對於用戶的洞察不足， 導致不能抓住需求的本質。

3、產品經理需要向投資人（或是CEO）進行商業價值推演的能力：產品經理要說服老闆在自己的產品上投資源， 無論是更多的開發資源， 還是更多的市場推廣資源， 又或是給自己團隊發更多的獎金， 背後都需要有極有說服力的產品商業價值識別的能力。 記得有一次和某位元產品經理談他的產品規劃，說他在做的某款產品是客戶剛需，是每家客戶都一定會買的產品，所以值得公司大規模在這個產品上投入。基於自己對於市場與客戶的瞭解，其實我從心裡上是認可這位元產品經理的說法的，但我仍然問了一下，你的這個產品預計年度的營收是多少，成本費用是多少？今年能做到盈利嗎？

其實這個問題是每一個創業者在面臨著投資人的時候都需要回答的問題，即便這個答案在商業模式不清楚的情況下也需要去YY一下，證明你是有過認真思考過的，對於產品經理更是如此。但我們這哥們立即就被我的這個問題唬住了，說道：今年這個產品還是第一年做，所以市場的預期收入可能不是太好，可能這個產品能夠做XXX萬吧，但應該大頭還是在後面。其實他回簽的問題，自己也是一點底氣都沒有，我相信他應該是沒有做過嚴格的客戶需求調研，也沒有做過嚴格的市場評估，導致了在這個問題上不敢正面回答，在這種情況下如果是投資人（或是CEO）的話，估計也不敢就拍板把資源都調集過來全力投入吧。

以上講的就是對於2B產品經理的幾個建議，收起玻璃心，把基本功做扎實，再借用騰訊產品方法論中的“小步快跑、試錯反覆運算”方法，在不斷打磨產品的過程中也可以不斷打磨自己的能力，畢竟產品經理在成就一個牛B的產品同時，也在成就一個牛B的自己！

End.

作者：童繼龍（中國統計網特邀認證作者）

http://www.itongji.cn

記得有一次和某位元產品經理談他的產品規劃，說他在做的某款產品是客戶剛需，是每家客戶都一定會買的產品，所以值得公司大規模在這個產品上投入。基於自己對於市場與客戶的瞭解，其實我從心裡上是認可這位元產品經理的說法的，但我仍然問了一下，你的這個產品預計年度的營收是多少，成本費用是多少？今年能做到盈利嗎？

其實這個問題是每一個創業者在面臨著投資人的時候都需要回答的問題，即便這個答案在商業模式不清楚的情況下也需要去YY一下，證明你是有過認真思考過的，對於產品經理更是如此。但我們這哥們立即就被我的這個問題唬住了，說道：今年這個產品還是第一年做，所以市場的預期收入可能不是太好，可能這個產品能夠做XXX萬吧，但應該大頭還是在後面。其實他回簽的問題，自己也是一點底氣都沒有，我相信他應該是沒有做過嚴格的客戶需求調研，也沒有做過嚴格的市場評估，導致了在這個問題上不敢正面回答，在這種情況下如果是投資人（或是CEO）的話，估計也不敢就拍板把資源都調集過來全力投入吧。

以上講的就是對於2B產品經理的幾個建議，收起玻璃心，把基本功做扎實，再借用騰訊產品方法論中的“小步快跑、試錯反覆運算”方法，在不斷打磨產品的過程中也可以不斷打磨自己的能力，畢竟產品經理在成就一個牛B的產品同時，也在成就一個牛B的自己！

End.

作者：童繼龍（中國統計網特邀認證作者）

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