文丨華商韜略 · 華商名人堂 張軍智
“我最近聽到電子商務這四個字就比較噁心， 男怕入錯行， 女怕嫁錯郎， 我覺得我入錯行了……如果大家畢業了， 或者已經是公司領導了， 想做電商慎行， 三思、四思、五思而後行……我在公司內部提出了一個命題， 叫做電子商務（垂直電商）是個騙局。 ”
2011年， 樂淘網正處在最頂峰的時期， 網站訪問量與銷售額均排在國內鞋類市場第一名， 而它的CEO畢勝卻在中歐商學院講了上述一番話。
一個企業領導人為何要自毀長城？“我不想傳遞很多假大空的東西， 我想傳遞一些比較真實的東西。 ”畢勝說。
雷軍讓他幹電商
出生於1974年的畢勝， 20多歲時就擔任了李彥宏的助理和百度的市場總監。 2005年8月5日， 百度在美國上市，
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實現了財務自由的畢勝， 選擇了離職享受生活， “我和老婆， 還有幾個哥們， 每天鬥鬥地主， 一個禮拜總得一塊玩上好幾天。
“我去深圳玩， 碰到以前百度的哥們， 結結巴巴地整天跟我說， 說咱們出海吧， 我又新弄了一艘快艇， 趕緊去一下。 大家一退休， 就是這種出海狀態。 ”畢勝說。
畢勝原以為財務自由就是心靈自由， 後來發現不是這樣， 人一旦失去目標， 越是生活空虛， 內心的緊迫感越強， 人也越痛苦， “出來之後的一年半， 是最痛苦的一年半。 天上一個大餡餅掉下來把你給砸暈了， 就不知道幹什麼了。 ”
畢勝有一次見李彥宏， 老領導對他說， 你不能再這麼閑著了， 再閑下去你就廢了。
但從百度這樣的公司出去， 讓畢勝感到高不成低不就， 大公司他不願意受人家的制度與文化約束，
後來， 畢勝想投資凡客的陳年， 但凡客的崛起速度太快， 他還沒來得及， 就沒機會了。 雷軍對他說， 你看人家陳年比你大多了， 看看人家的激情。 畢勝說， 我不是沒激情， 我是不知道該幹啥。 雷軍說， 幹電子商務， 這個肯定熱。 畢勝：賣啥？雷軍：賣玩具。
畢勝不懂得電子商務， “哥們兒不懂電子商務， 真的不懂。 你說搜尋引擎， 我能給你連續講24小時， 不帶重的。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。”
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2007年，畢勝在家裡叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽（瘋狂英語創始人）坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔面前，說，朔爺，我服了。
畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麼大，個人那點小糾結算什麼，你就幹吧，就算不成又能怎麼地啊。”
作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。連商業計畫書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。
從賣玩具到賣鞋
在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的只有3%-5%或者5%-7%之間的水準，做玩具類的電商，前景廣闊。
樂淘網一開始賣的玩具比較雜，品質也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。有鑑於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。
市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。”畢勝說。
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賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算帳，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也只有幾百元。
除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到專案前景可能有問題。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。
這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。”
這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，只要你這個團隊在，不管做什麼，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。”
於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個社區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公傢俱、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。
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“能不能做一個專門賣鞋的電商網站？”畢勝心裡不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網路市場30億美元的四分之一。
畢勝感覺有戲。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準（服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麼複雜），還不像服裝和其他品類中間涉及那麼多的環節（比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等），倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。
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2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天后因為訪問量巨大，伺服器崩潰了。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千里，“感覺小宇宙要爆發了。”
完美的商業模式
對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝從一開始就堅持不採購，只代銷，好處是沒有庫存，不佔有巨量資金；壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。“這時候，說好聽的，找一些志同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。”畢勝說。
樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老闆面前“裝孫子”，這些老闆張口就是：你有幾個錢；給我多少股份；就不給你供貨，怎麼著……
在畢勝看來，“人如果這點（身段）都拉不下來，你就什麼事兒都做不成。”
畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嘗試一下。
類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友面子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裡。
正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裡，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。
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“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。”知情人士評論說。
在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。
因為畢勝的“實庫代銷模式”不佔有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體系。
2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協定，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老闆法拉利接送，兩三家追著他談。”畢勝說。
相比于其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麼給用戶創造價值，其他的都是次要的。”
沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……
被外部環境和資本裹挾前進
2011年1月，樂淘發佈了第三輪融資資訊，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。4月份，國內權威調研機構發佈中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。
畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。
為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。
畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。
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樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。而且廣告位元需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。
在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。
2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機搆，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。
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2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。
意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並登出了一些分公司。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。
“垂直電商是騙局”
畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先沖訂單，佔領市場”。畢勝以前也是這麼想的，認為只要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。
但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動滑鼠就可以完成，只要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。
畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麼多錢，我做不了第二個京東。”
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他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。
首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店面銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用；
其次是倉儲成本，占10%費用。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店面，店面即倉儲。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場；
第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%；
第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%；
第五是機房、伺服器的成本占到了5%；
第六是人員費用成本占到了10%；
第七是購買流量成本（花錢購買廣告，吸引點擊等）最少占到10%；
第八是包裝成本，最少1%；
第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。
整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%（已經是業內比較高的），也就是要虧損20%以上；而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。
在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。
這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。
而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。
很多使用者在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。這樣的用戶有多少？畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麼幹。
這還不算什麼，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇線上支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。
最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。物流公司和用戶合作分賬。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。”畢勝說。
但此時的畢勝已經顧不上那麼多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他只做電子。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他只做商務。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢？這個還沒有定論，我還在思考。”畢勝說。
樂淘突圍
“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嘗試自有品牌。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。
2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。這讓畢勝看到了希望。
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2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平臺，官網只賣自有品牌。
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轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天只有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。
有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力；轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。從管道制到買手制，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。
樂淘網最終沒有重生。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。
投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。
後記
賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯繫，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麼。畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張志勇一起投資修建了北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。
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在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。
回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經歷陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複；當當網股價長期低迷，後從美國退市；聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議；曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……
賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。在畢勝看來，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客到工廠）的模式是時候落地了。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本只有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據使用者下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。
畢勝是一個工作非常拼命的人，據說累出了心臟病，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸；他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正；不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……
史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。”柳傳志也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。”
不帶重的。但是你要講電子商務，你給我講24小時我一句沒聽懂。”
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2007年，畢勝在家裡叫了幫朋友，烤串喝酒坐而論道，王朔坐右邊，李陽（瘋狂英語創始人）坐左邊，三人開始侃大山，開始畢勝還能插上嘴，後來一句也插不上。從晚上八點到淩晨三點，整整7個小時，王朔與李陽，從漢語的進化一直聊到人類的起源，最後李陽突然站起來，撲通一聲跪在王朔面前，說，朔爺，我服了。
畢勝說，這次聊天對決定創業影響很大，“世界那麼大，個人那點小糾結算什麼，你就幹吧，就算不成又能怎麼地啊。”
作為雷軍十幾年的朋友，畢勝對雷軍的話從不懷疑，既然大哥給指了條“明路”，那就幹。連商業計畫書也沒要，聯創策源與雷軍就投了畢勝200萬美元，2008年5月，樂淘網上線了，主攻玩具市場。
從賣玩具到賣鞋
在雷軍和畢勝看來，中國適齡兒童有三個億，這個市場大得可怕。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的只有3%-5%或者5%-7%之間的水準，做玩具類的電商，前景廣闊。
樂淘網一開始賣的玩具比較雜，品質也參差不齊，客戶滿意度不高，退換貨造成的運營費用也不少。有鑑於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。但問題隨之而來，彼時網購的人群，很多人都是“圖便宜”，樂淘的玩具，在價格上毫無優勢。
市場上假貨充斥，“我印象特別深，當時周星弛的《長江7號》，那個七仔，我們跟正版合作要700多元，我們家門口地攤賣7塊多，一模一樣的。”畢勝說。
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賣了6個月玩具後，有天畢勝收到公司副總發來的郵件，說公司的日營業額已經過萬，實現了盈利。畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算帳，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也只有幾百元。
除了“不賺錢”外，畢勝隱隱感到專案前景可能有問題。雖然中國有3億兒童，卻不具備購買玩具的文化，玩具一般是孩子拽著父母在超市或者商場買，中國的父母更願意給孩子報各種培訓班。
這個感覺讓畢勝很緊張，他和團隊到市場上做調研，最後得出的結論是“中國玩具市場只有一百多億，涉及到互聯網上又是很小的範圍，樂淘又是很小中的一部分，雖然毛利率足夠大，但沒有辦法產生規模化效益。”
這個結論讓畢勝和團隊很痛苦，感覺找不到方向，好在資本方從未給他們壓力，反而一直鼓勵畢勝，“畢勝你自己去尋找方向，只要你這個團隊在，不管做什麼，如果你們有想法，繼續投你，看好你們這個團隊。”
於是樂淘開始了轉型之路，考慮到3C數碼毛利率低，他們把大的方向鎖定在服裝、鞋包市場。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個社區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公傢俱、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。如果做衣服，肯定與凡客直接成為對手。
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“能不能做一個專門賣鞋的電商網站？”畢勝心裡不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。這家由華人小夥謝家華創辦的網站，2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網路市場30億美元的四分之一。
畢勝感覺有戲。鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準（服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麼複雜），還不像服裝和其他品類中間涉及那麼多的環節（比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等），倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。
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2009年5月，畢勝先發了一個內測版賣鞋，起名叫樂淘族，上線一周，收入就超過玩具。8月18日，畢勝35歲生日當天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋，三天后因為訪問量巨大，伺服器崩潰了。
“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千里，“感覺小宇宙要爆發了。”
完美的商業模式
對零售業來說，最痛苦的莫過於庫存積壓。畢勝從一開始就堅持不採購，只代銷，好處是沒有庫存，不佔有巨量資金；壞處就是，對一個籍籍無名的小電商，不掏錢，鞋企也不願意賒貨。“這時候，說好聽的，找一些志同道合者，說不好聽的，就是先忽悠一批人。”畢勝說。
樂淘前五個供應商，都是畢勝親自談的，方法就是在一個個老闆面前“裝孫子”，這些老闆張口就是：你有幾個錢；給我多少股份；就不給你供貨，怎麼著……
在畢勝看來，“人如果這點（身段）都拉不下來，你就什麼事兒都做不成。”
畢勝的辦公室隔壁，曾經有個很大的供應商，他磨了7個月也沒有結果。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嘗試一下。
類似的情況還有奧康，奧康的老總從來沒聽說過樂淘，但是因為在百度投過廣告，知道畢勝，算是給朋友面子，拿出了8000雙，放到了樂淘倉庫裡。
正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。部分供應商開始對樂淘有了信心，他們按照吊牌價6折的價格，把貨拉到樂淘的倉庫裡，樂淘再按照8折進行銷售，賣完結款，沒賣完的退貨給供應商。
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“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。”知情人士評論說。
在畢勝看來，樂淘不建庫存這件事能不能成，最重要是取決於速度，如果業務發展速度夠快，盤子越大，效率越高，就可以用速度換來零庫存。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。
因為畢勝的“實庫代銷模式”不佔有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。同年，服裝巨頭Zara的西班牙供應商林琛加盟樂淘，擔任供應鏈副總裁，進一步強化了樂淘供應鏈體系。
2010年12月，樂淘在溫州舉辦招商會，與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協定，紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨，樂淘也從最初的5個牌子，200個款式，發展到105個牌子，11077個款式，當年，樂淘實現銷售1個億。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老闆法拉利接送，兩三家追著他談。”畢勝說。
相比于其他電商的猛打廣告，以及企業負責人出席各種論壇、演講和聚會，畢勝一直很低調。在他看來，這與他百度的出身有關：“百度人的做事風格就是這樣，一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識，除非樂淘變成老百姓的一個生活方式，否則在此之前，你首要的工作就是怎麼給用戶創造價值，其他的都是次要的。”
沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……
被外部環境和資本裹挾前進
2011年1月，樂淘發佈了第三輪融資資訊，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。4月份，國內權威調研機構發佈中國鞋類B2C流量排行榜，樂淘穩居第一。
畢勝估計，樂淘2011年銷售額會接近5億，2012年會突破10億，如果目標達成，樂淘就可以考慮上市。紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。
為了加速達到銷售目標，實現上市大計，也為了不被對手超越，樂淘管理層也決定大打廣告。
畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。但令他意外的是，同樣位置的廣告，2010年35萬，2011年就成了70萬，畢勝覺得太貴了，沒有答應，後來參加公開競標，結果這個位置被別人以800萬成交。
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樂淘前副總裁陳虎回憶，當時導航網站的價格很高，直接從20萬一個月，跳漲到120萬一個月，打完折也要80萬元。而且廣告位元需要提前預定，這個月交錢，下個月才能用。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。
在一片燒錢比賽的場景中，樂淘內部有人擔心，燒錢會把自己“燒死”，但是畢勝認為，應該燒錢做大規模，有了規模才有機會融資，最終在長跑中戰勝對手。
2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機搆，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。
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2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。失去了外部彈藥，中國很多電商公司立刻陷入了不景氣。
意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並登出了一些分公司。冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。
“垂直電商是騙局”
畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。彼時中國所有的電子商務玩的都是一個概念“我不掙錢，先沖訂單，佔領市場”。畢勝以前也是這麼想的，認為只要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。
但後來他明白，比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，動動滑鼠就可以完成，只要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。
畢勝說，“京東賬上有15億美元，我沒有那麼多錢，我做不了第二個京東。”
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他想明白的第二個問題是：電子商務的成本比線下高出20%-30%。
首先是電子商務比傳統企業多了物流成本，傳統企業店面銷售，而電子商務需要上門配送，物流費用占到了10%的費用；
其次是倉儲成本，占10%費用。傳統企業的倉儲叫做流轉倉，用來把貨物分配到店面，店面即倉儲。電子商務的叫做銷售倉，拿來等著賣貨，不是走過場；
第三是退換貨物流和“貨損成本”，這部分占到3%；
第四是電話呼叫中心，每個訂單的電話成本是1%；
第五是機房、伺服器的成本占到了5%；
第六是人員費用成本占到了10%；
第七是購買流量成本（花錢購買廣告，吸引點擊等）最少占到10%；
第八是包裝成本，最少1%；
第九是貨到付款方式的手續費2%，也就是代收貨款的物流公司，需要收取一定的費用。
整個費用加起來超過了50%，而樂淘在市場競爭不激烈時，毛利率不過30%（已經是業內比較高的），也就是要虧損20%以上；而在市場競爭激烈時，毛利率降到了17-18%，虧損超過了30%。
在畢勝看來，上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。
這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。
而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。
很多使用者在不同網站看上同一款產品，同時下單，選擇貨到付款，哪個先到要哪個，剩下的一個退回。這樣的用戶有多少？畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麼幹。
這還不算什麼，更有甚者拿到產品後，說不合適要求退貨。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。
還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇線上支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。這類鞋，畢勝的倉庫退回有兩萬雙，也就是2000萬的損失。
最“恐怖”的是第四類用戶，因為網站大多包退，退貨可以選擇到付即可。一些很偏遠地方的用戶，收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。物流公司和用戶合作分賬。“有的人一個月買70雙鞋都退了，光賺這個錢，一個月就有4000塊。”畢勝說。
但此時的畢勝已經顧不上那麼多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他只做電子。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他只做商務。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢？這個還沒有定論，我還在思考。”畢勝說。
樂淘突圍
“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嘗試自有品牌。相比於代銷品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以達到60%-70%。畢勝說，以前賣一雙鞋平均虧損達到78塊，轉到自有品牌後，一雙鞋有了5塊利潤。
2011年4月，樂淘跟憤怒小鳥和水果忍者的手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌小鳥潮鞋，火爆一時。這讓畢勝看到了希望。
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2012年6月，樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。畢勝的規劃中，五個品牌誰能從市場殺出，資源就向誰傾斜。為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平臺，官網只賣自有品牌。
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轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天只有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。
有觀點認為：轉型前，樂淘是一個零售商，需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力；轉型後，需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力，提高品牌溢價。從管道制到買手制，樂淘內部結構大調整，整個供應鏈換血，無異於一次重生。
樂淘網最終沒有重生。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。
投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。
後記
賣掉樂淘網後，畢勝很少和圈內朋友聯繫，連其最堅定的支持者雷軍都不知道他在做什麼。畢勝說，他曾一度抑鬱，後來開始戒煙、跑步，還和李寧公司前CEO張志勇一起投資修建了北京朝陽公園5公里的塑膠跑道。
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在畢勝拋出那句“垂直電商是騙局”的驚世駭俗觀點的4個月後，唯品會美國上市，2014年，垂直電商聚美優品上市。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。
回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經歷陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複；當當網股價長期低迷，後從美國退市；聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議；曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……
賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。在畢勝看來，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客到工廠）的模式是時候落地了。市場上價格幾萬的奢侈品包，生產成本只有幾百元，中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價，而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存，根據使用者下單進行生產，讓不在意品牌的消費者，用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。為此，畢勝分別談妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依視路及卡地亞中國供應商，推出了女鞋、運動鞋、眼鏡及配飾等多個品類。
畢勝是一個工作非常拼命的人，據說累出了心臟病，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸；他也是一個執行力極強的人，每次發現問題，都會第一時間努力糾正；不管人脈還是資金，他都不缺……但自畢勝創業以來，似乎總有個怪圈：開端總是讓人充滿期待，卻在不久之後問題頻出……
史玉柱曾說：“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作，實際上決策失誤所付出的代價是最高的。”柳傳志也說：“做正確的事，比把事做正確更重要。”