餘勝海/文
華為公司堪稱當代商業史上的傳奇。 1987年， 任正非集資2.1萬元創立華為， 歷經三十年艱苦奮鬥， 使得華為從一個毫不起眼的小小作坊發展成為全球資訊與通信技術行業的領導者和世界500強，
那麼， 華為到底做對了哪些事?這家擁有17萬名員工、年銷售收入超過5200億元的通信帝國是如何締造的?華為創始人、總裁任正非的經營哲學和管理思想是如何滲入華為每一步的發展中?未來的二三十年， 華為的戰略佈局是什麼?下面我對上述問題進行一一解答， 揭開華為成功的謎底， 還原一個真實的華為!
華為成功的密碼：堅持只做一件事
創立於1987年的華為， 是中國民營科技企業的標杆， 也是中國企業國際化的成功典範。 在30年的成長中，
我認為， 華為成功的密碼就是創立30年來， 堅持只做一件事， 專注通信領域， 不搞房地產、不搞資本運作， 堅持不上市， 堅持把每年銷售收入的10%以上用於技術研發， 近10年來共投入研發費用3000億元， 堅定不移地走全球化發展之路， 爭奪世界通訊市場的三分天下。
為了實現這一目標， 華為從當初的幾個人、到今天的17萬人， 以30年的資源集中度， 持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和資料通信等核心領域的“通信管道”的研究與開發，
三十年前， 全球移動通信的普及率不足1%， 三十年後， 全球移動終端擁有量超過了100%。 不忘初心， 方得始終。 30年的堅守， 華為終於站在了世界之巔， 並真正進入到了“藍海”。
在成為全球通信技術行業領導者之後， 任正非宣導建立世界大秩序， 建立一個開放、共贏的架構， 與世界成千上萬家企業一道共同建設資訊社會。
另一個方面， 華為堅定不移持續變革， 全面學習西方公司先進的管理， 花了28年時間向西方學習， 不斷優化組織和流程， 提升內部效率， 華為為此向西方問公司交了40億美元管理費用。
華為的立身之本：以客戶為中心
任何企業的成功都有其自身的規律， 華為也是一樣。 我在我的最新著作《任正非和華為——非常人非常道》一書中， 對華為成功之道進行了全面系統的總結。
“以客戶為中心”是華為的核心理念， 華為自創立之日起， 始終堅持“以客戶為中心”。 華為把為客戶服務作為公司存在的唯一理由和衣食父母， 對客戶有著宗教般的虔誠， 華為人總是“眼睛對著客戶， 屁股對著老闆”， 用心發現和滿足客戶需求。 在華為誰離客戶越近， 誰的權力越大， 誰拿的錢就越多， 發展的空間就越大!
客戶需求是華為創新之本。
華為17萬員工幾乎都是清一色的中高級知識份子， 其個性迥然不同， 但血液中全部流淌著相同的商業價值觀。 如同鈾原子在中子的轟擊下產生核能量一樣， 員工身上的小小的原子核， 在價值觀的驅使下發出巨大的原子能。
“以客戶為中心”對華為而言， 既是常識， 也是真理。 華為堅持讓聽得見炮聲的人呼喚炮火， 讓客戶的壓力無損耗地在組織內部進行傳遞， 把客戶滿意作為華為管理持續改進的原動力。
華為把企業經營的常識做到極致，就會成為領先的旗幟。華為能把“以客為尊”抬到如此高度，並得到17萬華為員工的認可和堅持踐行，恐怕在中國只有華為一家，向華為致敬!
華為的生存法則：以奮鬥者為本
任正非認為，華為並不神秘，更沒有什麼秘密，華為是可以複製的。華為之道就是“以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判”是華為的核心價值觀。任正非是華為核心價值觀的創立者，也是公司核心價值觀的守望者和踐行者。任正非的艱苦樸素、低調沉穩、以身作則、身先士卒、率先垂範的工作作風深深影響著全體華為員工。
艱苦奮鬥是華為的生存之本。華為不提倡“以人為本”，而是堅定不移地奉行“以奮鬥者為本”，為奮鬥者提供舞臺，將利益分配向一線的戰鬥者和研發人員傾斜，並以責任貢獻來評價員工，考核選拔幹部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會。華為唯才是舉，不論資排輩，年輕也能當將軍，使大量的年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得 17 萬華為員工通過個人的努力，獲得了合理的回報和值得回味的人生經歷。
任正非說，“華為不能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。”華為的激勵機制就是不斷地吐故納新淘汰落後，不斷地激勵長期提升能力並具有奮鬥精神的員工，華為建立了以任職資格為代表的能力主義評價標準，以及虛擬受限股的長效激勵機制，從而解決了困擾絕大多數企業“我們究竟需要什麼樣的人，以及我們應該如何長久的激勵他們?”這個核心難題，通過持續優化的價值評價和利益分配機制，任正非讓“為自己而戰”成為被大家普遍接受的核心價值觀，華為所鍛造的職業化人才，已經讓眾多企業受益。
華為創立三十年來，始終“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，大家力出一孔，利出一孔。將華為推上世界之巔。所以我認為，華為成功的背後，就是因為這個組織擁有強大的個體和群體奮鬥精神，蓬生麻中，不扶自直!
華為成功的動力：員工持股，利益共用
華為是世界 500 強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股。目前，華為公司 99% 的股份由員工持有，其創始人、總裁任正非僅持有公司 1% 的股權。在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股權分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股權分紅。
華為的財富分享和幹部選拔機制，都是基於一個核心——面向滿足客戶需求、為客戶創造價值的人，才能獲得更多的工資、獎金、股權以及晉升的機會。正是任正非懂得放權，懂得與員工們共用成果，聚集了眾多的人才，才使各路英才的聰明才智得到充分發揮，迸發出了他們的洪荒之力。
華為的“利益共用”機制說白了就是“分贓文化”。《轉型家》創始人、原華為公司諮詢部資深顧問鄧斌，曾在華為就職11年。他在《任正非和華為——非常人非常道》看後感言中寫道：“任正非為什麼能凝聚17萬知識型員工，做到槍聲就是命令，指東打東指西打西?關鍵就是‘分贓文化’”。
我是認同鄧斌的這個觀點的。員工能否幹成一件事情，取決於兩者：能力和意願。華為員工的整體能力水準在業界是比較高的，關鍵是如何把他們的意願激發出來，而這其中的關鍵點是把公司的事變成員工自己的事。如何干?其實先祖已經給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號都是為了建立一個“大同社會”，通過“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚了想通過雙手改變自己人生的人們。這個邏輯恒久不變，它就是人性!正是基於這個邏輯，任正非從上個世紀90年代開始構建的虛擬股權制度，以及隨著市場環境變化、員工代際不同而演變的TUP激勵機制，狙擊戰略競爭對手的重大專案獎機制，破格晉升提名制等，直擊人性——只因為，沒有人和“升官發財”過不去。
利己是人性的本質特徵之一，只是有些人通過利己的手段實現利己，有些人通過利他的手段實現利己。我們大部分人選擇了前者，而任正非選擇了後者。通過“分贓文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。
華為的“分贓文化”有三個層面：一是有贓可分;二是有“分贓”的胸襟;三是有“分贓”的機制。
“員工持股”和“利益共用”機制是華為最大的顛覆性制度創新。任正非用利益分享的方式，將十幾萬華為員工的才智黏合起來，給華為注入了強大的生命力，大家力出一孔，利出一孔，將華為推上世界之巔。
華為的秘密武器：堅持自我批判
自我批判是華為重新激發活力的重要武器。任正非認為：“自我批判是拯救公司最重要的行為，世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才能存活下來，世界是在永恆的否定之否定中發展的。如果不堅持自我批判這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判，華為就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會以自我為中心，很快被淘汰。”所以，華為一直堅持自我批判，在自我否定中不斷進步。
在華為，自我批判不是一種口號，而是一種制度和文化。華為的自我批判不是為了批判而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設而批判，目標是為了提升公司整體核心競爭力。因此，任正非一直運用自我批判的哲學工具鍛煉隊伍，培養優秀人才，從而使這個龐大組織不斷得到改造與優化。
華為已經成為全球最大的通信設備製造商，站在了世界之巔，正在迎接更為嚴峻的挑戰。華為已經披掛上金光閃閃的盔甲。可是，正是這些助力成功的盔甲，卻已經成了生命桎梏。
具有憂患意識的任正非己經看到了這一點。他認為，今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。因為成功容易讓人變得怠惰和自大，讓組織變得盲目驕傲和故步自封。過去的成功不是未來成功的可靠嚮導，不能陶醉于過去的成功，迷信過去成功的經驗，要敢於不斷地批判自己，挑戰自己，超越自己。
在任正非看來，一個企業、一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業離死亡也不遠了。所以，他堅持認為華為是一個沒有歷史的公司，要求華為的高管始終保持空杯心態，走出疲勞和病態，重新激發活力，才能讓公司走得更穩、更遠。
華為的用人之道：英雄不問出處，貢獻必有回報
華為的成功很大程度上得益于對人才的重視。華為是中國民營企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，任正非早在1996年任正非邀請中國人民大學六位教授撰寫《華為基本法》的時候，他就創造性地提出了“人才是第一資源，是企業最重要的資本”的觀念，後來他又提出了“知本家”的概念，可見他對人才的重視。而很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制上，華為則建立起一套基於人性基礎之上的三大激勵機制：即文化激勵、物質激勵和精神激勵。我在《任正非和華為：非常人非常道》一書中都作了詳細解讀。
得人才者得天下。可以說，華為成功就是建立了獨具特色的、富有活力的幹部培養選拔機制，用機制牽引人才成長。華為從創立那一天起，任正非就一直求賢若渴，特別重視技術人才，任人唯賢，唯才是舉。華為早期的成功，就在於“不懂技術”的任正非用對了技術人才。
在華為英雄不問出處，貢獻必有回報，他們不唯學歷，注重實際才幹。華為提拔高學歷的人才，也重用有實際才幹的人才。華為不考理論，注重實際作業能力，幹什麼，考什麼，因此有學歷是優勢，沒學歷也不用自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力划船，爭取進步。
華為不論資排輩，年輕也能當將軍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打打出來的。只要你努力奮鬥，只要你積極進取，三年，就可以從士兵成長為將軍。
為了吸引更多的人才，激他們的潛能，任正非把人才金字塔頂端炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物輩出，外延天才思想雲集。這樣更多華為的商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物，能夠不斷站上來，使組織永葆活力。同時，華為的人才可以跟外部專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織進行交流。這些交流碰撞就會產生火花，無論被誰應用，都有利於推動社會的進步。
任正非是一位人性激勵大師，他在華為建立了一套基於人性的員工激勵機制，充分在組織內部釋放權力，開放權力，同時與員工分享公司發展成果，使團隊從上到下有活力、有激情。進入華為公司，可以鮮明地感受到華為人驚人的相似點，當談到業務、談到客戶時都像打了雞血一樣，背後的原因除了財富、權力、成就感的激勵外，還有多年來華為的組織文化建設始終呈現著多樣性、豐富性、變化性，從而激發出了員工們的洪荒之力。
華為國際化經營之道：打造全球化核心鏈條
華為公司是中國本土全球化經營的典範，經過20多年的歷練，華為打造了全球化管理、全球化研發、全球化人才、全球化行銷、全球化多元文化、全球化智慧財產權保護和遵從國際法律，完成了全球化架構和全球資源配置，形成了一個獨特的全球化的核心鏈條。成為中國本土企業全球經營的典範。
1、全球化的管理
全球化的瓶頸是企業的管理體系，只有讓管理與國際接軌才是國際化成功的基礎。任正非說：“管理是真正的核心競爭力。他提出“十大管理要點”，並以此作為牽引華為管理變革的綱領，在管理上與國際通用的、主流的管理規則銜接、契合。”
在全球化進程中，華為主動接納和融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的持續不斷的變革，十多年來華為用於管理變革的成本總計達到50多億美元，基本建立了與西方公司接近甚至完全相同的一整套制度和流程，為全球化運營奠定了基礎。
世界各國電信營運商對華為的認可，實際上是對華為整體管理體系的認可與尊重，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
2、全球化的研發
伴隨著全球化進程的加快，華為正在向全球推廣自己的新模式。華為也把這種聚眾創新的觀念推廣到了外部合作夥伴那裡，與全球範圍內的合作夥伴開展密切合作，以彙聚更多的智慧。
技術研發的全球化模式是在國外設立銷售網路，生產基地設在國內，國外市場銷售主要由企業自建的境外銷售組織承擔;研發平臺則根據需要國內、國外分置。這是一種融入當地市場、參與國際分工、進行全球供給的模式。
目前，華為在全球170個國家有分公司或代表處。同時，為彙聚全球各領域最頂尖的資源，華為根據不同國家或地區的能力優勢，還因地制宜設立了不同“主題性”的研究中心，確保招募到最優秀的人才，如倫敦的工業設計中心、巴黎的美學及數學研究中心、日本的工藝與材料中心、三藩市的用戶體驗中心等16個研發中心，還與全球領先的運營商成立了36個聯合創新中心。消費者也許不知道，小小一部華為手機，從外觀、顏色、材質、演算法到使用者介面，一點一滴凝聚了全球最潮最頂尖的智慧。
華為的全球化研發模式打破國際市場上的管道、品牌屏障，使華為產品的性價比優勢及技術特徵為全球使用者所深切認知和體會。同時，與國外對手正面交鋒、直接爭搶市場，有利於企業在殘酷的競爭環境中發育、鍛煉和提升核心競爭能力。
3、全球化的人才
在全球化發展過程中，華為一直非常注重人才的培養與交流，培養和引進了一大批國際化經營管理人才，他們瞭解國內外市場環境、懂得國際商業慣例、擅長處理涉外經商事務。華為還為國際化的人才提供良好的工作和企業文化環境、提供良好的成長空間和機會，吸引並留住了國際化人才。
華為公司的人力資源管理模式有三大特點：一是“推出去”，即把國內人才推向國際市場，大膽地讓他們“在戰爭中學會戰爭”;二是“請進來”，即根據需要，引入一些外籍技術、管理人員到國內工作;三是“當地化”，在境外聘用當地人才。在國內、國際人才一體化的同時，用包容、開放、理性的心態以及符合普遍規律的管理理念，解決跨文化管理問題。
華為全球共有17萬員工，其中4萬為外國人。每進入一個新的市場時，華為都會聘請當地的優秀人才加入高管團隊，在面向當地客戶、管道經銷商等部門中也會雇傭更多當地語系化員工。
而且近幾年來，華為中外籍員工人數在不斷增加。面對全球化的員工群體，華為尊重各類員工的生活方式，鼓勵不同地區、不同部門根據自身特點進行靈活的交流與溝通。對少數族裔的員工，盡可能地提供滿足其信仰與風俗的便利條件，確保每一位員工受到禮遇與關愛。
華為規定，跨國招聘應遵循屬地化管理原則。在遵從當地法律的前提下，當地用人需求優先考慮在當地聘用。華為海外員工當地語系化比例正逐年上升，2012年增至73%。同時，華為海外中高層管理人員當地語系化比例達22%，全部管理崗位管理者當地語系化比例達29%。多元化戰略的實施，讓華為擁有不同膚色、不同語言、不同信仰的員工，成為一個多元融合的大家庭。
4、全球化的行銷
華為的經營模式是抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性價比的領先優勢，通過大規模的席捲式的行銷，在最短的時間裡形成正回饋的良性迴圈，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。
任正非說：“海外市場拒絕機會主義”。這使得華為從一開始就認識到什麼是全球領先，認識到自身的差距，並點點滴滴地積累著全球競爭的經驗。在爭奪海外政府採購單的戰鬥中，決定性因素是華為和西方公司的差別，產品研發發和服務始終貼近客戶，與各國運營商結成利益共同體。
任正非曾表示：“什麼是核心競爭力?客戶選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”他看重的是技術背後“基於客戶價值的公司能力”，這也許是華為全球競爭力的根本。
華為參與全球市場競爭的最好武器就是它的高品質的產品，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品品質，是性價比。作為全球通信行業的領導者，華為的產品完全有實力參與全球競爭。華為的優勢除了其產品品質好，還能快速回應客戶的需求。
曾經有人問任正非，華為為什麼只用20多年就能成長為全球化企業，是不是靠低價戰略?任正非說，“你錯了，我們是高價”。
對方又問，那你憑什麼打進了全球市場?任正非回答：“是靠技術領先和產品領先。而這其中重要因素之一，就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。”
5、全球化的多元企業文化
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
幾年前，當華為成為全球行業領導者之後，任正非就發出警告：“華為不是成吉思汗和希特勒，當華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為要宣導妥協哲學，要做‘投降派’”，與全球客戶和競爭對手真誠合作，實現共贏，共同構建更加美好的全聯接世界。”
為了實現世界級企業發展目標，華為對公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了，“你中有我、我中有你”的戰略構想：“和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。所以他們願意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。”
華為的全球化理念是堅持不結盟主義，不與任何行業巨頭建立所謂的聯合陣線與排他體系，因為任正非認為，結盟是反開放的，是在為自己製造更多的對手。任正非的觀點是：左手打微軟的傘，右手打思科的傘，沒有永遠的敵人和永遠的朋友，華為要奉行合作主義。華為有責任、有意願、有能力與西方公司共同建立全球的商業生態平衡。
6、全球化智慧財產權保護
華為非常重視自主智慧財產權的保護，也尊重他人智慧財產權，遵守和運用國際智慧財產權通行規則，依照國際慣例處理智慧財產權事務，以積極友好的態度，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決智慧財產權問題，建立智慧財產權“核保護傘”，實現智慧財產權利益最大化。
任正非認為，“中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重智慧財產權，沒有嚴格的智慧財產權保護制度，導致誰也不願進行原創，都熱衷於抄襲。要讓大家願意搞原創，必須要尊重智慧財產權”。為此，華為制定了智慧財產權戰略：一是在核心領域不斷積累自主智慧財產權，並進行全球專利佈局，以保持參與市場競爭所必需的智慧財產權能力;二是積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利;三是始終以開放的態度學習、遵守和運用國際智慧財產權規則，按照國際通行的規則來處理智慧財產權事務。
7、遵從國際法律
華為公司的市場已覆蓋全球170多個國家與地區，65%以上的銷售收入來自國外市場，法律遵從是華為在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎。
在任正非看來，全球化是一個極其複雜的政治、法律、文化、商業生態的系統工程，只有遵從法律，遵守商務邏輯，才能成為一個全球化的企業。
在智慧財產權方面，華為一直高度重視自主智慧財產權的保護，也尊重他人智慧財產權，並運用國際通行的智慧財產權規則來處理智慧財產權事務，以友好的態度，通過協商談判、產品合作、合資合作等多種途徑解決智慧財產權問題。
20多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路佈滿荊棘、風險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立於不敗的地位，根本是源於對法律的遵從。從2002年開始，華為在構建強大的研發體系的同時，也在構建強大的法律體系。今天華為在全球範圍內有600多名資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。
華為每年處理超200件智慧財產權訴訟，涉及中國、美國、歐洲、日本等國家和地區，涉及專利、商標、版權、商業秘密、合同、反壟斷等領域。華為公司主張通過獨立公正的司法程式解決協商不成的爭議，以全球化的成功實踐努力貢獻于司法創新和進步。
華為遵守各國法律，守法經營，同時遵守聯合國規定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。
摩托羅拉曾經因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美元，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最後賠償華為數千萬美元。首先是你要守法經營，其次要知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，並進而獲得勝利。華為正是清醒地意識到智慧財產權和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。
華為用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。這給華為指出了正確處理國際關係的方向。
全球化是什麼?什麼才是真正的全球配置資源?全球化不只是在海外銷售，真正的全球化是把全球的資源進行優化配置，實現效益的最大化，提升企業的整體競爭實力。
比如印度的優勢是軟體業，華為在印度有3000人的研發中心，把中國的軟體等級成功升級。再比如俄羅斯的基礎科學非常厲害，有許多數學天才，於是在產品外形、包裝以外，華為也從俄羅斯找到了許多從事基礎研究的人才搞創新，從而勝於對手。
由此可見，華為當年走出國門的決定是英明且睿智的，但國際化更多的是一種前途未蔔的“無奈之舉”。
目前，華為的產品和解決方案已經進入全球170多個國家和地區的市場，全世界三分之一以上的人口在使用華為的產品和服務，到2016年銷售收入突破800億美元，其銷售總額的67%來自海外市場，保障全球1500多張通信網路穩定運行。
從模仿起家，到躋身世界500強和全球最大的電信設備生產商，探索出了一條適合自身發展的全球化經營之路，成為中國本土企業自主創新和全球化經營的標杆。
全球化是一項複雜的系統工程，對於中國企業來講，全球化的道路並不是其產品或服務進入海外市場那麼簡單，全球化意味著企業的經營戰略和管理體系全面地與國際慣例接軌。華為在全球化道路的嘗試，對那些實施全球化為戰略的中國公司，是有著積極的啟發和借鑒意義的。
任正非管理企業的手段：保持“平衡”屹立不倒
很多企業都想學習華為的管理經驗，任正非最獨特最核心的管理思想是什麼?
余勝海認為，任正非最獨特、最核心的管理思想就是把握“平衡”。企業管理是一門平衡的藝術，企業管理是在各種矛盾中尋求解答，掌握平衡。任正非是一位“平衡管理”的高手，他在華為宣導“平衡管理”。華為最獨特、最可怕之處就是保持內部“功”與外部“利”的平衡，能夠實現當前利益與長遠發展的平衡，讓華為能夠在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間屹立不倒。可以說，任正非的“平衡管理”思想是支撐華為發展的軟實力。
任正非認為，“華為公司的管理結構是一個耗散結構，在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。”如果說“灰度”是任正非的管理哲學，那麼平衡則是華為運作企業的手段;介於黑白之間，存乎內心之妙，沒有非凡的定力和高超的駕馭能力，是掌握不好的。而任正非把這種平衡發揮到了極致，有張有弛，步步為贏，才使得華為這艘航母在國際商業海洋裡一路走來，乘風破浪，所向無敵。
“平衡管理”的力量是巨大的，真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。華為的成功再次證明，“平衡”是支撐企業發展的軟實力，這是一種可怕的平衡的力量!從長遠來看，一個企業家僅僅有經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態平衡的企業才能基業長青!
任正非的偉大之處：建立無生命的管理體系
任正非是一位偉大的企業家，他最偉大的一點是在華為建立了一個無生命的管理體系。我們可以從任正非的管理哲學和管理實踐中，洞察出他對管理本質的理解。
任正非他自己也認為，華為的核心競爭力不是技術，也不是產品，而是無生命的管理體系。
從任正非的這句話裡可以洞察管理的本質是為企業生命體的整體進化服務的。它的核心是要建立一個更大更有序的生命統一體。管理者的境界有多高，生命體的範圍就可以有多大。企業的業績是生命體有序性的外在反映。為了業績犧牲生命體有序性是退化。企業的文化，制度，流程是企業生命體的DNA。文化是開放的進取的，制度是明確的有序的，流程是嚴謹的高效的可變的。企業的靈性在企業文化當中。滲透到各個環節。
任正非的“灰度”管理哲學是有道的哲學在其中的，所謂一陰一陽之謂道。這個陰陽的推動就構成了整個宇宙整體進化。灰度管理的核心就是對立統一。企業發展的核心機制就是不斷地對立統一。將無序變成有序，並不斷螺旋上升。
正是因為任正非對管理本質的洞察，他才能對名利以及各種外在評價始終不動，心無旁騖，一干就是30年，他的管理哲學在企業創辦之初就基本成型。
在任正非看來，“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。技術會隨著時代發展被淘汰，但是管理體系不會。公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮臺的過程。”
個人的生命是有限的，宇宙的生命是無限的。只有把有限的生命投入宇宙無限的生命進化中，才能達到生命的永恆。
任正非的管理哲學精髓：在混沌灰度中把握方向拿捏平衡
企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想。任正非是一位傑出的思想家和哲學家。任正非的管理哲學的核心是開放、妥協與灰度。
任正非說：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織，他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。”
任正非推崇“灰度”管理哲學，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”;正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“鬥爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。任正非在“灰度”中，提出了一個在混沌和顫抖中把握平衡和節奏的新視角。
任正非說，“一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水準就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。華為的核心理念中，很重要的一條是開放與進取。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麼重要嗎?由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”
“灰度哲學”是任正非三十年對企業管理成功經驗的積累與昇華。他的“灰度管理”的另一個核心是：妥協與寬容。
一說到“妥協”，就很容易讓人想到中國傳統文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中國儒家文化的精華，它的主張是“取中貴和”。但是任正非的思維與之比較存在很大區別。
“中庸之道”講求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所謂不求有功，但求無過的立身之道。而任正非所講的“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。妥協是實現職業化的必要途徑。每個人在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協或灰度。寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。
任正非認為，“寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。”
任正非清醒地認識到，“面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”
學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到“灰度”的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。
華為獨特的管理結構：在“耗散”中獲得新生
華為公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，任正非認為，華為有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使華為獲得一個新生。
什麼是耗散結構?任正非打了一形象的比方：“你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢?你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液迴圈了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什麼要耗散結構呢?大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優化來鞏固。奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。”
華為的競爭優勢：不在非戰略機會點上消耗力量
有不少人問我：華為為什麼能夠在國內、國際兩個市場上實現對國際領先品牌的替代，能持續保持競爭優勢?
我認為，華為之所以能在國內、國際兩個市場上實現對國際領先品牌的替代，能持續保持競爭優勢，最主要的原因在於華為的成長模式是戰略型的。這種成長，是戰略運籌和戰略行動(執行)相結合的產物。所謂“戰略型”(反義詞是“投機型”)，有以下幾個特徵：
第一，有清晰的戰略願景、目標和方向，知道企業往何處去。一旦願景、目標確定下來，就不左右搖擺、輕易變化(除非因環境變化重大戰略重構)。
第二，重視與成長相關的基礎性、長期性要素(亦稱戰略性要素，主要是核心技術和人力資本)，在資源配置、戰略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續投入，並通過有效的舉措使之生成、積累和提升。
第三，聚焦主航道，“不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量”，華為長期作為後發者和追趕者堅持“聚焦”於核心業務和核心技術，將所有的力量彙集在“針尖那麼大的地方”。不分心、不分散資源，在戰略路徑上奮力向前，不為路旁的花花草草所吸引。
第四，對成長的路徑、方式、階段有時間和空間上的謀劃並堅決執行到位，在推進過程中進行反覆運算式、回饋式修正和改進，保持戰略的有效性。
第五，打通戰略和組織，使戰略任務的完成以及戰略舉措的執行具有組織保證。組織形態、結構、運行機制，以及組織能力都是為戰略服務的。
華為數位化轉型戰略：構築開放多樣的雲生態
如今，面對全球數位化轉型的浪潮，所有的企業都期望成為一個數位化的企業，實現數位化運營。華為將如何構築開放多樣的雲生態，加速數位化轉型?
數位化時代，其中蘊含著巨大的產業機遇。作為全球領先的資訊與通信解決方案供應商，華為當然不會錯過這個千載難逢的機會。今天，華為對雲計算的投入已經成為華為歷史上最重要的戰略之一，並且佈局了更為務實的“化雲為雨”的ICT生態體系戰略。但更重要的是，ICT颶風帶動智慧社會的建設，這正是科技改變世界、創造新生活的本來方向，華為這更是借勢造勢，帶動產業發展。
華為在構建開放生態圈的具體行動有四個方面：一是產業聯盟，引領產業方向，共同做大產業;二是商業上的戰略聯盟，確保客戶的商業成功;三是開源社區，推動更多的社區化協作;四是開發者平臺，目的是引入更多玩家啟動創新，繁榮產業鏈。
企業是雲化的主角，華為就是堅持以客戶為中心，深入理解客戶需求，再用創新的技術去匹配。“化雲為雨”，這不僅是華為的思考與努力，其實也應該成為全行業的共同目標。華為將更加務實，從觀念、人才、戰略上切實發力，擁抱雲，融入雲，通過有競爭力的產品、開放的架構和API，構築開放多樣的雲生態，為合作夥伴提供便利，推動智慧社會的發展。
華為在構建開放生態圈過程中不會獨自做幾朵雲，華為要做的是説明千千萬萬客戶建好千萬朵雲，積極參與雲生態的建設。目前華為正以開放、合作、共贏的心態，去參與構建產業聯盟，做大產業的蛋糕，並與SAP、埃森哲、微軟、Intel等重要合作夥伴形成商業戰略聯盟。
在任正非看來，雲時代，意味著更好的聯接，更多的分享，更多的自由。要實現這些理想，必須有雲的高度、雲的思維，華為，要站在雲端看世界。所以，華為未來的夢想，就是“化雲為雨”，通過自己的管道和終端，讓“雲”像自來水一樣流向千家萬戶。
任正非指出，“在這個日益智慧和互聯的世界，我們需要快速、智慧和高效的5G無線網路以及雲計算技術和分析能力，華為正在加速5G技術的發展，助力企業應用輕鬆入雲，讓雲計算更為普及，更易於部署，把精彩體驗帶到人們生活的每個角落。”目前，華為的產品已經在全世界177個國家紮根，為全世界1/3的人口提供服務。未來，這一比例還會增大。所以未來的華為的業務戰略就是雲管端一體化，勇做全球ICT行業的領導者。
華為的目標與夢想：以創新和開放引領時代
“未來二三十年人類社會會演變成為智慧社會，其廣度、深度我們現在還難以想像，”這是任正非對未來的判斷。面對未來難以想像的不確定性，華為的戰略是瞄準二三十年後的目標與夢想，勇於領導世界。
目前，人類在數位技術、網路技術上的前進速度，已經超過科學家的預言和描述。基於人與人、物與物、人與物之間的智慧互聯，整個世界正在邁向全新的旅程：以物理世界和數位世界的深度融合為特徵的工業革命 4.0 正在發生，全聯結的智慧時代驅動新商業文明，我們正處於人類歷史上最快的發展進程中，未來充滿不確定性，很多企業家為此感到迷茫，而華為一直對這種不確定性保有敬畏之心，並以創新和開放應對未來的不確定性。技術服務於使用者體驗，品質優先，開放的心態，自我否定是華為面對未來發展時的思路。用確定性的機制、架構、組織來保證對戰略和策略的嚴格投入和執行，以及敢於脫離思維舒適區的文化，從而在挑戰中面對未來的不確定。而這一切的核心就是“創新”――服務於使用者體驗的技術創新和生態創新。
在技術創新層面，華為主要採取四個方面的措施：一是長期技術預研，對未來可能遇到的技術和應用場景進行提前的研究儲備;二是對基礎技術的改進，基礎技術直接關聯到用戶的感知和體驗，對其的進一步開發和探索也至關重要;三是與用戶保持良好的互動，打通用戶聲音到研發需求的閉環，對用戶訴求和大眾的創新思維有快速的回饋;四是技術資源的全球佈局，包括近期在法國建立的美學研究所和數學研究所在內, 華為在全球共設立18個研發中心。
用確定性的機制來面對不確定的未來，華為不斷加大創新投入。2015年，華為的研發投入約為92億美元，正是持續不斷地對研發的高投入，使得華為擁有屬於自己的硬實力，這對華為的長遠發展都起著至關重要的作用。
除了在通信和技術上大舉創新，華為還十分注重行業內合作夥伴關係的生態創新，即用開放的心態，與廣大合作夥伴形成良好的同盟狀態，即互惠又共贏，從而為全球消費者提供最好的產品和體驗，也同時促進整個ICT產業鏈的發展和繁榮。
華為未來戰略佈局：做多連接，撐大管道
目前，人類在數位技術、網路技術上的前進速度，已經超過科學家的預言和描述，我們正處於人類歷史上最快的發展進程中。面對全球數位化浪潮，華為已經意識到危機的存在和挑戰的艱巨。任正非還確立了一個宏偉目標，到2020年，華為的銷售收入超過1500億美元，華為的奮鬥目標是構建更好的全聯接世界。
為此，華為的戰略佈局是“做多連接，撐大管道”，在關鍵技術、基礎工程能力、架構、標準和產品開發等方向持續投入，致力於用更寬、更智慧、更高性能、更可靠的“零”等待管道，為用戶創造更好的體驗。
現在整個網路都在從傳統網路向資料網路再到大流量的視頻網路進行轉變，未來的世界將轉向大視頻。大視頻網路的要害是寬頻的低成本，智慧社會最根本的要害是網路的低時延。要解決好智慧社會的網路大寬頻和低時延，這對華為是一個很大的挑戰。
目前華為在硬體技術上是全球領先的。任正非希望華為的硬體能夠軟化，通過軟化使華為的管道更加靈活。未來，華為在視頻領域的主要技術方向是大頻寬、低成本的傳送以及超高清視頻、圖像的即時處理。
任正非強調：“華為要聚焦主航道，遵從市場的規律，解決封閉的價值觀、開放思想，保持對未來的好奇心，持續不斷的變革轉型，持續的自我更新，不斷用增長來應對變化，才能搭上通往未來的那趟列車，才能引領時代”。17萬人的公司，是否還能夠保持對失敗的尊重，這個對企業來講是非常困難的，就像任正非說的打敗他的只能是他自己。
華為聚焦管道，在企業業務市場定位為提供創新的、技術領先的、差異化的、易於被集成的、一站式的、基於業務驅動的ICT基礎設施產品與解決方案。任正非指出，“面向未來，華為必須保持清醒的頭腦，迎接挑戰、抓住機遇，聚焦主航道，牢記共建全聯接世界的使命，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們要堅持以客戶為中心，持續為客戶創造價值。”
為此，華為將通過遍佈全球的研究機構和創新中心，在全球範圍內開展創新合作，通過共用對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。
【作者簡介】余勝海，1964年生於湖北隨州，資深媒體人、著名財經作家、獨立人文經濟學者、北京大學特邀研究員，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，曾獲得“全國優秀新聞工作者”、“中國最具影響力新媒體人物”、“《經濟學人》全球智庫新銳學者”、“首屆中國博客大賽十佳博主”等稱號，著有《任正非和華為：非常人非常道》《能源戰爭》《華為還能走多遠》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《企業家大敗局》《變革時代》《大道至簡：全球頂級CEO商道智慧》等十餘部，其中有作品入選“最受經理人喜愛的50本書”、“最適合企業家閱讀的100本書”、“2015年南國書香節最值得期待的20本書”、“互聯網大佬推薦的100本書”、“中國高校MBA優秀案例圖書”。
華為把企業經營的常識做到極致，就會成為領先的旗幟。華為能把“以客為尊”抬到如此高度，並得到17萬華為員工的認可和堅持踐行，恐怕在中國只有華為一家，向華為致敬!
華為的生存法則：以奮鬥者為本
任正非認為，華為並不神秘，更沒有什麼秘密，華為是可以複製的。華為之道就是“以客戶為中心、以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。
“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判”是華為的核心價值觀。任正非是華為核心價值觀的創立者，也是公司核心價值觀的守望者和踐行者。任正非的艱苦樸素、低調沉穩、以身作則、身先士卒、率先垂範的工作作風深深影響著全體華為員工。
艱苦奮鬥是華為的生存之本。華為不提倡“以人為本”，而是堅定不移地奉行“以奮鬥者為本”，為奮鬥者提供舞臺，將利益分配向一線的戰鬥者和研發人員傾斜，並以責任貢獻來評價員工，考核選拔幹部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會。華為唯才是舉，不論資排輩，年輕也能當將軍，使大量的年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得 17 萬華為員工通過個人的努力，獲得了合理的回報和值得回味的人生經歷。
任正非說，“華為不能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。”華為的激勵機制就是不斷地吐故納新淘汰落後，不斷地激勵長期提升能力並具有奮鬥精神的員工，華為建立了以任職資格為代表的能力主義評價標準，以及虛擬受限股的長效激勵機制，從而解決了困擾絕大多數企業“我們究竟需要什麼樣的人，以及我們應該如何長久的激勵他們?”這個核心難題，通過持續優化的價值評價和利益分配機制，任正非讓“為自己而戰”成為被大家普遍接受的核心價值觀，華為所鍛造的職業化人才，已經讓眾多企業受益。
華為創立三十年來，始終“以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”，大家力出一孔，利出一孔。將華為推上世界之巔。所以我認為，華為成功的背後，就是因為這個組織擁有強大的個體和群體奮鬥精神，蓬生麻中，不扶自直!
華為成功的動力：員工持股，利益共用
華為是世界 500 強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股。目前，華為公司 99% 的股份由員工持有，其創始人、總裁任正非僅持有公司 1% 的股權。在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股權分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股權分紅。
華為的財富分享和幹部選拔機制，都是基於一個核心——面向滿足客戶需求、為客戶創造價值的人，才能獲得更多的工資、獎金、股權以及晉升的機會。正是任正非懂得放權，懂得與員工們共用成果，聚集了眾多的人才，才使各路英才的聰明才智得到充分發揮，迸發出了他們的洪荒之力。
華為的“利益共用”機制說白了就是“分贓文化”。《轉型家》創始人、原華為公司諮詢部資深顧問鄧斌，曾在華為就職11年。他在《任正非和華為——非常人非常道》看後感言中寫道：“任正非為什麼能凝聚17萬知識型員工，做到槍聲就是命令，指東打東指西打西?關鍵就是‘分贓文化’”。
我是認同鄧斌的這個觀點的。員工能否幹成一件事情，取決於兩者：能力和意願。華為員工的整體能力水準在業界是比較高的，關鍵是如何把他們的意願激發出來，而這其中的關鍵點是把公司的事變成員工自己的事。如何干?其實先祖已經給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號都是為了建立一個“大同社會”，通過“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚了想通過雙手改變自己人生的人們。這個邏輯恒久不變，它就是人性!正是基於這個邏輯，任正非從上個世紀90年代開始構建的虛擬股權制度，以及隨著市場環境變化、員工代際不同而演變的TUP激勵機制，狙擊戰略競爭對手的重大專案獎機制，破格晉升提名制等，直擊人性——只因為，沒有人和“升官發財”過不去。
利己是人性的本質特徵之一，只是有些人通過利己的手段實現利己，有些人通過利他的手段實現利己。我們大部分人選擇了前者，而任正非選擇了後者。通過“分贓文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。
華為的“分贓文化”有三個層面：一是有贓可分;二是有“分贓”的胸襟;三是有“分贓”的機制。
“員工持股”和“利益共用”機制是華為最大的顛覆性制度創新。任正非用利益分享的方式，將十幾萬華為員工的才智黏合起來，給華為注入了強大的生命力，大家力出一孔，利出一孔，將華為推上世界之巔。
華為的秘密武器：堅持自我批判
自我批判是華為重新激發活力的重要武器。任正非認為：“自我批判是拯救公司最重要的行為，世界上只有那些善於掌握自我批判的公司才能存活下來，世界是在永恆的否定之否定中發展的。如果不堅持自我批判這個原則，華為絕對不會有今天，沒有自我批判，華為就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會以自我為中心，很快被淘汰。”所以，華為一直堅持自我批判，在自我否定中不斷進步。
在華為，自我批判不是一種口號，而是一種制度和文化。華為的自我批判不是為了批判而批判，不是為了全面否定而批判，而是為了優化和建設而批判，目標是為了提升公司整體核心競爭力。因此，任正非一直運用自我批判的哲學工具鍛煉隊伍，培養優秀人才，從而使這個龐大組織不斷得到改造與優化。
華為已經成為全球最大的通信設備製造商，站在了世界之巔，正在迎接更為嚴峻的挑戰。華為已經披掛上金光閃閃的盔甲。可是，正是這些助力成功的盔甲，卻已經成了生命桎梏。
具有憂患意識的任正非己經看到了這一點。他認為，今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。因為成功容易讓人變得怠惰和自大，讓組織變得盲目驕傲和故步自封。過去的成功不是未來成功的可靠嚮導，不能陶醉于過去的成功，迷信過去成功的經驗，要敢於不斷地批判自己，挑戰自己，超越自己。
在任正非看來，一個企業、一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業離死亡也不遠了。所以，他堅持認為華為是一個沒有歷史的公司，要求華為的高管始終保持空杯心態，走出疲勞和病態，重新激發活力，才能讓公司走得更穩、更遠。
華為的用人之道：英雄不問出處，貢獻必有回報
華為的成功很大程度上得益于對人才的重視。華為是中國民營企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，任正非早在1996年任正非邀請中國人民大學六位教授撰寫《華為基本法》的時候，他就創造性地提出了“人才是第一資源，是企業最重要的資本”的觀念，後來他又提出了“知本家”的概念，可見他對人才的重視。而很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制上，華為則建立起一套基於人性基礎之上的三大激勵機制：即文化激勵、物質激勵和精神激勵。我在《任正非和華為：非常人非常道》一書中都作了詳細解讀。
得人才者得天下。可以說，華為成功就是建立了獨具特色的、富有活力的幹部培養選拔機制，用機制牽引人才成長。華為從創立那一天起，任正非就一直求賢若渴，特別重視技術人才，任人唯賢，唯才是舉。華為早期的成功，就在於“不懂技術”的任正非用對了技術人才。
在華為英雄不問出處，貢獻必有回報，他們不唯學歷，注重實際才幹。華為提拔高學歷的人才，也重用有實際才幹的人才。華為不考理論，注重實際作業能力，幹什麼，考什麼，因此有學歷是優勢，沒學歷也不用自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力划船，爭取進步。
華為不論資排輩，年輕也能當將軍。華為在實戰中選拔人才，通過訓戰結合培養人才。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打打出來的。只要你努力奮鬥，只要你積極進取，三年，就可以從士兵成長為將軍。
為了吸引更多的人才，激他們的潛能，任正非把人才金字塔頂端炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物輩出，外延天才思想雲集。這樣更多華為的商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物，能夠不斷站上來，使組織永葆活力。同時，華為的人才可以跟外部專家、科學家、國際組織、標準組織、產業組織進行交流。這些交流碰撞就會產生火花，無論被誰應用，都有利於推動社會的進步。
任正非是一位人性激勵大師，他在華為建立了一套基於人性的員工激勵機制，充分在組織內部釋放權力，開放權力，同時與員工分享公司發展成果，使團隊從上到下有活力、有激情。進入華為公司，可以鮮明地感受到華為人驚人的相似點，當談到業務、談到客戶時都像打了雞血一樣，背後的原因除了財富、權力、成就感的激勵外，還有多年來華為的組織文化建設始終呈現著多樣性、豐富性、變化性，從而激發出了員工們的洪荒之力。
華為國際化經營之道：打造全球化核心鏈條
華為公司是中國本土全球化經營的典範，經過20多年的歷練，華為打造了全球化管理、全球化研發、全球化人才、全球化行銷、全球化多元文化、全球化智慧財產權保護和遵從國際法律，完成了全球化架構和全球資源配置，形成了一個獨特的全球化的核心鏈條。成為中國本土企業全球經營的典範。
1、全球化的管理
全球化的瓶頸是企業的管理體系，只有讓管理與國際接軌才是國際化成功的基礎。任正非說：“管理是真正的核心競爭力。他提出“十大管理要點”，並以此作為牽引華為管理變革的綱領，在管理上與國際通用的、主流的管理規則銜接、契合。”
在全球化進程中，華為主動接納和融入由西方人所主導的全球商業秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，從1996年開始，華為先後聘請IBM等美國、英國的十多家諮詢公司對華為進行研發、供應鏈、人力資源、財務以及市場體系的持續不斷的變革，十多年來華為用於管理變革的成本總計達到50多億美元，基本建立了與西方公司接近甚至完全相同的一整套制度和流程，為全球化運營奠定了基礎。
世界各國電信營運商對華為的認可，實際上是對華為整體管理體系的認可與尊重，這是華為能夠在全球市場立足並獲得成功的根本要素。
2、全球化的研發
伴隨著全球化進程的加快，華為正在向全球推廣自己的新模式。華為也把這種聚眾創新的觀念推廣到了外部合作夥伴那裡，與全球範圍內的合作夥伴開展密切合作，以彙聚更多的智慧。
技術研發的全球化模式是在國外設立銷售網路，生產基地設在國內，國外市場銷售主要由企業自建的境外銷售組織承擔;研發平臺則根據需要國內、國外分置。這是一種融入當地市場、參與國際分工、進行全球供給的模式。
目前，華為在全球170個國家有分公司或代表處。同時，為彙聚全球各領域最頂尖的資源，華為根據不同國家或地區的能力優勢，還因地制宜設立了不同“主題性”的研究中心，確保招募到最優秀的人才，如倫敦的工業設計中心、巴黎的美學及數學研究中心、日本的工藝與材料中心、三藩市的用戶體驗中心等16個研發中心，還與全球領先的運營商成立了36個聯合創新中心。消費者也許不知道，小小一部華為手機，從外觀、顏色、材質、演算法到使用者介面，一點一滴凝聚了全球最潮最頂尖的智慧。
華為的全球化研發模式打破國際市場上的管道、品牌屏障，使華為產品的性價比優勢及技術特徵為全球使用者所深切認知和體會。同時，與國外對手正面交鋒、直接爭搶市場，有利於企業在殘酷的競爭環境中發育、鍛煉和提升核心競爭能力。
3、全球化的人才
在全球化發展過程中，華為一直非常注重人才的培養與交流，培養和引進了一大批國際化經營管理人才，他們瞭解國內外市場環境、懂得國際商業慣例、擅長處理涉外經商事務。華為還為國際化的人才提供良好的工作和企業文化環境、提供良好的成長空間和機會，吸引並留住了國際化人才。
華為公司的人力資源管理模式有三大特點：一是“推出去”，即把國內人才推向國際市場，大膽地讓他們“在戰爭中學會戰爭”;二是“請進來”，即根據需要，引入一些外籍技術、管理人員到國內工作;三是“當地化”，在境外聘用當地人才。在國內、國際人才一體化的同時，用包容、開放、理性的心態以及符合普遍規律的管理理念，解決跨文化管理問題。
華為全球共有17萬員工，其中4萬為外國人。每進入一個新的市場時，華為都會聘請當地的優秀人才加入高管團隊，在面向當地客戶、管道經銷商等部門中也會雇傭更多當地語系化員工。
而且近幾年來，華為中外籍員工人數在不斷增加。面對全球化的員工群體，華為尊重各類員工的生活方式，鼓勵不同地區、不同部門根據自身特點進行靈活的交流與溝通。對少數族裔的員工，盡可能地提供滿足其信仰與風俗的便利條件，確保每一位員工受到禮遇與關愛。
華為規定，跨國招聘應遵循屬地化管理原則。在遵從當地法律的前提下，當地用人需求優先考慮在當地聘用。華為海外員工當地語系化比例正逐年上升，2012年增至73%。同時，華為海外中高層管理人員當地語系化比例達22%，全部管理崗位管理者當地語系化比例達29%。多元化戰略的實施，讓華為擁有不同膚色、不同語言、不同信仰的員工，成為一個多元融合的大家庭。
4、全球化的行銷
華為的經營模式是抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性價比的領先優勢，通過大規模的席捲式的行銷，在最短的時間裡形成正回饋的良性迴圈，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優化成熟產品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰略市場上的主導地位。
任正非說：“海外市場拒絕機會主義”。這使得華為從一開始就認識到什麼是全球領先，認識到自身的差距，並點點滴滴地積累著全球競爭的經驗。在爭奪海外政府採購單的戰鬥中，決定性因素是華為和西方公司的差別，產品研發發和服務始終貼近客戶，與各國運營商結成利益共同體。
任正非曾表示：“什麼是核心競爭力?客戶選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”他看重的是技術背後“基於客戶價值的公司能力”，這也許是華為全球競爭力的根本。
華為參與全球市場競爭的最好武器就是它的高品質的產品，尤其是在歐美發達國家，運營商更看重的是產品品質，是性價比。作為全球通信行業的領導者，華為的產品完全有實力參與全球競爭。華為的優勢除了其產品品質好，還能快速回應客戶的需求。
曾經有人問任正非，華為為什麼只用20多年就能成長為全球化企業，是不是靠低價戰略?任正非說，“你錯了，我們是高價”。
對方又問，那你憑什麼打進了全球市場?任正非回答：“是靠技術領先和產品領先。而這其中重要因素之一，就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。”
5、全球化的多元企業文化
華為有一個道德遵從委員會，其主要職能就是引導和規範華為員工從語言、習俗、宗教乃至於生活習慣等方面主動適應和融入所在國家或地區。
幾年前，當華為成為全球行業領導者之後，任正非就發出警告：“華為不是成吉思汗和希特勒，當華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為要宣導妥協哲學，要做‘投降派’”，與全球客戶和競爭對手真誠合作，實現共贏，共同構建更加美好的全聯接世界。”
為了實現世界級企業發展目標，華為對公司“外交”文化也做出了修正。在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非提出了，“你中有我、我中有你”的戰略構想：“和平與發展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。所以他們願意給我們提供一些機會。這種廣泛對等的合作，使我們的優勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產品，使我們能在很短時間提供和外國公司一樣的服務。”
華為的全球化理念是堅持不結盟主義，不與任何行業巨頭建立所謂的聯合陣線與排他體系，因為任正非認為，結盟是反開放的，是在為自己製造更多的對手。任正非的觀點是：左手打微軟的傘，右手打思科的傘，沒有永遠的敵人和永遠的朋友，華為要奉行合作主義。華為有責任、有意願、有能力與西方公司共同建立全球的商業生態平衡。
6、全球化智慧財產權保護
華為非常重視自主智慧財產權的保護，也尊重他人智慧財產權，遵守和運用國際智慧財產權通行規則，依照國際慣例處理智慧財產權事務，以積極友好的態度，通過交叉許可、商業合作等多種途徑解決智慧財產權問題，建立智慧財產權“核保護傘”，實現智慧財產權利益最大化。
任正非認為，“中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重智慧財產權，沒有嚴格的智慧財產權保護制度，導致誰也不願進行原創，都熱衷於抄襲。要讓大家願意搞原創，必須要尊重智慧財產權”。為此，華為制定了智慧財產權戰略：一是在核心領域不斷積累自主智慧財產權，並進行全球專利佈局，以保持參與市場競爭所必需的智慧財產權能力;二是積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標準，積累基本專利;三是始終以開放的態度學習、遵守和運用國際智慧財產權規則，按照國際通行的規則來處理智慧財產權事務。
7、遵從國際法律
華為公司的市場已覆蓋全球170多個國家與地區，65%以上的銷售收入來自國外市場，法律遵從是華為在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎。
在任正非看來，全球化是一個極其複雜的政治、法律、文化、商業生態的系統工程，只有遵從法律，遵守商務邏輯，才能成為一個全球化的企業。
在智慧財產權方面，華為一直高度重視自主智慧財產權的保護，也尊重他人智慧財產權，並運用國際通行的智慧財產權規則來處理智慧財產權事務，以友好的態度，通過協商談判、產品合作、合資合作等多種途徑解決智慧財產權問題。
20多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路佈滿荊棘、風險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立於不敗的地位，根本是源於對法律的遵從。從2002年開始，華為在構建強大的研發體系的同時，也在構建強大的法律體系。今天華為在全球範圍內有600多名資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。
華為每年處理超200件智慧財產權訴訟，涉及中國、美國、歐洲、日本等國家和地區，涉及專利、商標、版權、商業秘密、合同、反壟斷等領域。華為公司主張通過獨立公正的司法程式解決協商不成的爭議，以全球化的成功實踐努力貢獻于司法創新和進步。
華為遵守各國法律，守法經營，同時遵守聯合國規定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。
摩托羅拉曾經因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美元，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最後賠償華為數千萬美元。首先是你要守法經營，其次要知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，並進而獲得勝利。華為正是清醒地意識到智慧財產權和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。
華為用法律遵從的確定性，來應對國際政治的不確定性。這給華為指出了正確處理國際關係的方向。
全球化是什麼?什麼才是真正的全球配置資源?全球化不只是在海外銷售，真正的全球化是把全球的資源進行優化配置，實現效益的最大化，提升企業的整體競爭實力。
比如印度的優勢是軟體業，華為在印度有3000人的研發中心，把中國的軟體等級成功升級。再比如俄羅斯的基礎科學非常厲害，有許多數學天才，於是在產品外形、包裝以外，華為也從俄羅斯找到了許多從事基礎研究的人才搞創新，從而勝於對手。
由此可見，華為當年走出國門的決定是英明且睿智的，但國際化更多的是一種前途未蔔的“無奈之舉”。
目前，華為的產品和解決方案已經進入全球170多個國家和地區的市場，全世界三分之一以上的人口在使用華為的產品和服務，到2016年銷售收入突破800億美元，其銷售總額的67%來自海外市場，保障全球1500多張通信網路穩定運行。
從模仿起家，到躋身世界500強和全球最大的電信設備生產商，探索出了一條適合自身發展的全球化經營之路，成為中國本土企業自主創新和全球化經營的標杆。
全球化是一項複雜的系統工程，對於中國企業來講，全球化的道路並不是其產品或服務進入海外市場那麼簡單，全球化意味著企業的經營戰略和管理體系全面地與國際慣例接軌。華為在全球化道路的嘗試，對那些實施全球化為戰略的中國公司，是有著積極的啟發和借鑒意義的。
任正非管理企業的手段：保持“平衡”屹立不倒
很多企業都想學習華為的管理經驗，任正非最獨特最核心的管理思想是什麼?
余勝海認為，任正非最獨特、最核心的管理思想就是把握“平衡”。企業管理是一門平衡的藝術，企業管理是在各種矛盾中尋求解答，掌握平衡。任正非是一位“平衡管理”的高手，他在華為宣導“平衡管理”。華為最獨特、最可怕之處就是保持內部“功”與外部“利”的平衡，能夠實現當前利益與長遠發展的平衡，讓華為能夠在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間屹立不倒。可以說，任正非的“平衡管理”思想是支撐華為發展的軟實力。
任正非認為，“華為公司的管理結構是一個耗散結構，在平衡與不平衡、穩定與不穩定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。”如果說“灰度”是任正非的管理哲學，那麼平衡則是華為運作企業的手段;介於黑白之間，存乎內心之妙，沒有非凡的定力和高超的駕馭能力，是掌握不好的。而任正非把這種平衡發揮到了極致，有張有弛，步步為贏，才使得華為這艘航母在國際商業海洋裡一路走來，乘風破浪，所向無敵。
“平衡管理”的力量是巨大的，真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。華為的成功再次證明，“平衡”是支撐企業發展的軟實力，這是一種可怕的平衡的力量!從長遠來看，一個企業家僅僅有經營的輝煌永遠是短暫的，只有實現了經營與管理動態平衡的企業才能基業長青!
任正非的偉大之處：建立無生命的管理體系
任正非是一位偉大的企業家，他最偉大的一點是在華為建立了一個無生命的管理體系。我們可以從任正非的管理哲學和管理實踐中，洞察出他對管理本質的理解。
任正非他自己也認為，華為的核心競爭力不是技術，也不是產品，而是無生命的管理體系。
從任正非的這句話裡可以洞察管理的本質是為企業生命體的整體進化服務的。它的核心是要建立一個更大更有序的生命統一體。管理者的境界有多高，生命體的範圍就可以有多大。企業的業績是生命體有序性的外在反映。為了業績犧牲生命體有序性是退化。企業的文化，制度，流程是企業生命體的DNA。文化是開放的進取的，制度是明確的有序的，流程是嚴謹的高效的可變的。企業的靈性在企業文化當中。滲透到各個環節。
任正非的“灰度”管理哲學是有道的哲學在其中的，所謂一陰一陽之謂道。這個陰陽的推動就構成了整個宇宙整體進化。灰度管理的核心就是對立統一。企業發展的核心機制就是不斷地對立統一。將無序變成有序，並不斷螺旋上升。
正是因為任正非對管理本質的洞察，他才能對名利以及各種外在評價始終不動，心無旁騖，一干就是30年，他的管理哲學在企業創辦之初就基本成型。
在任正非看來，“華為遲早要面臨接班問題，人的生命總要終結。技術會隨著時代發展被淘汰，但是管理體系不會。公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就能延緩公司垮臺的過程。”
個人的生命是有限的，宇宙的生命是無限的。只有把有限的生命投入宇宙無限的生命進化中，才能達到生命的永恆。
任正非的管理哲學精髓：在混沌灰度中把握方向拿捏平衡
企業離不開哲學，管理一個企業，需要管理思想。任正非是一位傑出的思想家和哲學家。任正非的管理哲學的核心是開放、妥協與灰度。
任正非說：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。一個不開放的文化，就不會努力的吸取別人的優點，逐漸會被邊緣化，是沒有出路的，一個不開放的組織，遲早也會成為一灘江水的，任何組織的強大，必須是一個開放系統，如果不能實現開放系統，這個企業就會走向自我封閉，任何自我封閉的組織，他不會有成長力和驅動力的，我們在前進的路上隨著時間空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協，沒有妥協就沒有灰度，不能依據不同的時間空間掌握一定的灰度，就很難有合理深思篤實的正確解釋。開放妥協的關鍵，是如何掌握好灰度。每一個將來有可能承擔重任幹部，一定要具有對外開放妥協和灰度的理解，這是將來要成為領袖最重要的心態和工作方法。”
任正非推崇“灰度”管理哲學，信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”;正是在灰度理論的支配下，任正非強調開放與妥協，反對“鬥爭哲學”，崇尚合作精神與建設性。任正非在“灰度”中，提出了一個在混沌和顫抖中把握平衡和節奏的新視角。
任正非說，“一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水準就是合適的灰度。而堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。華為的核心理念中，很重要的一條是開放與進取。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麼重要嗎?由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”
“灰度哲學”是任正非三十年對企業管理成功經驗的積累與昇華。他的“灰度管理”的另一個核心是：妥協與寬容。
一說到“妥協”，就很容易讓人想到中國傳統文化中的“中庸之道”。“中庸之道”是中國儒家文化的精華，它的主張是“取中貴和”。但是任正非的思維與之比較存在很大區別。
“中庸之道”講求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所謂不求有功，但求無過的立身之道。而任正非所講的“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。妥協是實現職業化的必要途徑。每個人在這樣複雜的情勢中，要保持足夠的寬容、妥協或灰度。寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。
任正非認為，“寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。”
任正非清醒地認識到，“面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”
學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到“灰度”的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。
華為獨特的管理結構：在“耗散”中獲得新生
華為公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，任正非認為，華為有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使華為獲得一個新生。
什麼是耗散結構?任正非打了一形象的比方：“你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢?你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液迴圈了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。那我們為什麼要耗散結構呢?大家說，我們非常忠誠這個公司，其實就是公司付的錢太多了，不一定能持續。因此，我們把這種對企業的熱愛耗散掉，用奮鬥者，用流程優化來鞏固。奮鬥者是先付出後得到，與先得到再忠誠，有一定的區別，這樣就進步了一點。我們要通過把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢能。”
華為的競爭優勢：不在非戰略機會點上消耗力量
有不少人問我：華為為什麼能夠在國內、國際兩個市場上實現對國際領先品牌的替代，能持續保持競爭優勢?
我認為，華為之所以能在國內、國際兩個市場上實現對國際領先品牌的替代，能持續保持競爭優勢，最主要的原因在於華為的成長模式是戰略型的。這種成長，是戰略運籌和戰略行動(執行)相結合的產物。所謂“戰略型”(反義詞是“投機型”)，有以下幾個特徵：
第一，有清晰的戰略願景、目標和方向，知道企業往何處去。一旦願景、目標確定下來，就不左右搖擺、輕易變化(除非因環境變化重大戰略重構)。
第二，重視與成長相關的基礎性、長期性要素(亦稱戰略性要素，主要是核心技術和人力資本)，在資源配置、戰略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續投入，並通過有效的舉措使之生成、積累和提升。
第三，聚焦主航道，“不在非戰略機會點上，消耗戰略競爭力量”，華為長期作為後發者和追趕者堅持“聚焦”於核心業務和核心技術，將所有的力量彙集在“針尖那麼大的地方”。不分心、不分散資源，在戰略路徑上奮力向前，不為路旁的花花草草所吸引。
第四，對成長的路徑、方式、階段有時間和空間上的謀劃並堅決執行到位，在推進過程中進行反覆運算式、回饋式修正和改進，保持戰略的有效性。
第五，打通戰略和組織，使戰略任務的完成以及戰略舉措的執行具有組織保證。組織形態、結構、運行機制，以及組織能力都是為戰略服務的。
華為數位化轉型戰略：構築開放多樣的雲生態
如今，面對全球數位化轉型的浪潮，所有的企業都期望成為一個數位化的企業，實現數位化運營。華為將如何構築開放多樣的雲生態，加速數位化轉型?
數位化時代，其中蘊含著巨大的產業機遇。作為全球領先的資訊與通信解決方案供應商，華為當然不會錯過這個千載難逢的機會。今天，華為對雲計算的投入已經成為華為歷史上最重要的戰略之一，並且佈局了更為務實的“化雲為雨”的ICT生態體系戰略。但更重要的是，ICT颶風帶動智慧社會的建設，這正是科技改變世界、創造新生活的本來方向，華為這更是借勢造勢，帶動產業發展。
華為在構建開放生態圈的具體行動有四個方面：一是產業聯盟，引領產業方向，共同做大產業;二是商業上的戰略聯盟，確保客戶的商業成功;三是開源社區，推動更多的社區化協作;四是開發者平臺，目的是引入更多玩家啟動創新，繁榮產業鏈。
企業是雲化的主角，華為就是堅持以客戶為中心，深入理解客戶需求，再用創新的技術去匹配。“化雲為雨”，這不僅是華為的思考與努力，其實也應該成為全行業的共同目標。華為將更加務實，從觀念、人才、戰略上切實發力，擁抱雲，融入雲，通過有競爭力的產品、開放的架構和API，構築開放多樣的雲生態，為合作夥伴提供便利，推動智慧社會的發展。
華為在構建開放生態圈過程中不會獨自做幾朵雲，華為要做的是説明千千萬萬客戶建好千萬朵雲，積極參與雲生態的建設。目前華為正以開放、合作、共贏的心態，去參與構建產業聯盟，做大產業的蛋糕，並與SAP、埃森哲、微軟、Intel等重要合作夥伴形成商業戰略聯盟。
在任正非看來，雲時代，意味著更好的聯接，更多的分享，更多的自由。要實現這些理想，必須有雲的高度、雲的思維，華為，要站在雲端看世界。所以，華為未來的夢想，就是“化雲為雨”，通過自己的管道和終端，讓“雲”像自來水一樣流向千家萬戶。
任正非指出，“在這個日益智慧和互聯的世界，我們需要快速、智慧和高效的5G無線網路以及雲計算技術和分析能力，華為正在加速5G技術的發展，助力企業應用輕鬆入雲，讓雲計算更為普及，更易於部署，把精彩體驗帶到人們生活的每個角落。”目前，華為的產品已經在全世界177個國家紮根，為全世界1/3的人口提供服務。未來，這一比例還會增大。所以未來的華為的業務戰略就是雲管端一體化，勇做全球ICT行業的領導者。
華為的目標與夢想：以創新和開放引領時代
“未來二三十年人類社會會演變成為智慧社會，其廣度、深度我們現在還難以想像，”這是任正非對未來的判斷。面對未來難以想像的不確定性，華為的戰略是瞄準二三十年後的目標與夢想，勇於領導世界。
目前，人類在數位技術、網路技術上的前進速度，已經超過科學家的預言和描述。基於人與人、物與物、人與物之間的智慧互聯，整個世界正在邁向全新的旅程：以物理世界和數位世界的深度融合為特徵的工業革命 4.0 正在發生，全聯結的智慧時代驅動新商業文明，我們正處於人類歷史上最快的發展進程中，未來充滿不確定性，很多企業家為此感到迷茫，而華為一直對這種不確定性保有敬畏之心，並以創新和開放應對未來的不確定性。技術服務於使用者體驗，品質優先，開放的心態，自我否定是華為面對未來發展時的思路。用確定性的機制、架構、組織來保證對戰略和策略的嚴格投入和執行，以及敢於脫離思維舒適區的文化，從而在挑戰中面對未來的不確定。而這一切的核心就是“創新”――服務於使用者體驗的技術創新和生態創新。
在技術創新層面，華為主要採取四個方面的措施：一是長期技術預研，對未來可能遇到的技術和應用場景進行提前的研究儲備;二是對基礎技術的改進，基礎技術直接關聯到用戶的感知和體驗，對其的進一步開發和探索也至關重要;三是與用戶保持良好的互動，打通用戶聲音到研發需求的閉環，對用戶訴求和大眾的創新思維有快速的回饋;四是技術資源的全球佈局，包括近期在法國建立的美學研究所和數學研究所在內, 華為在全球共設立18個研發中心。
用確定性的機制來面對不確定的未來，華為不斷加大創新投入。2015年，華為的研發投入約為92億美元，正是持續不斷地對研發的高投入，使得華為擁有屬於自己的硬實力，這對華為的長遠發展都起著至關重要的作用。
除了在通信和技術上大舉創新，華為還十分注重行業內合作夥伴關係的生態創新，即用開放的心態，與廣大合作夥伴形成良好的同盟狀態，即互惠又共贏，從而為全球消費者提供最好的產品和體驗，也同時促進整個ICT產業鏈的發展和繁榮。
華為未來戰略佈局：做多連接，撐大管道
目前，人類在數位技術、網路技術上的前進速度，已經超過科學家的預言和描述，我們正處於人類歷史上最快的發展進程中。面對全球數位化浪潮，華為已經意識到危機的存在和挑戰的艱巨。任正非還確立了一個宏偉目標，到2020年，華為的銷售收入超過1500億美元，華為的奮鬥目標是構建更好的全聯接世界。
為此，華為的戰略佈局是“做多連接，撐大管道”，在關鍵技術、基礎工程能力、架構、標準和產品開發等方向持續投入，致力於用更寬、更智慧、更高性能、更可靠的“零”等待管道，為用戶創造更好的體驗。
現在整個網路都在從傳統網路向資料網路再到大流量的視頻網路進行轉變，未來的世界將轉向大視頻。大視頻網路的要害是寬頻的低成本，智慧社會最根本的要害是網路的低時延。要解決好智慧社會的網路大寬頻和低時延，這對華為是一個很大的挑戰。
目前華為在硬體技術上是全球領先的。任正非希望華為的硬體能夠軟化，通過軟化使華為的管道更加靈活。未來，華為在視頻領域的主要技術方向是大頻寬、低成本的傳送以及超高清視頻、圖像的即時處理。
任正非強調：“華為要聚焦主航道，遵從市場的規律，解決封閉的價值觀、開放思想，保持對未來的好奇心，持續不斷的變革轉型，持續的自我更新，不斷用增長來應對變化，才能搭上通往未來的那趟列車，才能引領時代”。17萬人的公司，是否還能夠保持對失敗的尊重，這個對企業來講是非常困難的，就像任正非說的打敗他的只能是他自己。
華為聚焦管道，在企業業務市場定位為提供創新的、技術領先的、差異化的、易於被集成的、一站式的、基於業務驅動的ICT基礎設施產品與解決方案。任正非指出，“面向未來，華為必須保持清醒的頭腦，迎接挑戰、抓住機遇，聚焦主航道，牢記共建全聯接世界的使命，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。我們要堅持以客戶為中心，持續為客戶創造價值。”
為此，華為將通過遍佈全球的研究機構和創新中心，在全球範圍內開展創新合作，通過共用對ICT技術發展的洞察，推動技術進步以更好地建設全聯接世界。
【作者簡介】余勝海，1964年生於湖北隨州，資深媒體人、著名財經作家、獨立人文經濟學者、北京大學特邀研究員，長期從事高端財經人物訪談和中國經濟、商業史、企業管理、商業模式和企業案例研究，曾獲得“全國優秀新聞工作者”、“中國最具影響力新媒體人物”、“《經濟學人》全球智庫新銳學者”、“首屆中國博客大賽十佳博主”等稱號，著有《任正非和華為：非常人非常道》《能源戰爭》《華為還能走多遠》《絕不雷同：小米雷軍和他的移動互聯時代》《企業家大敗局》《變革時代》《大道至簡：全球頂級CEO商道智慧》等十餘部，其中有作品入選“最受經理人喜愛的50本書”、“最適合企業家閱讀的100本書”、“2015年南國書香節最值得期待的20本書”、“互聯網大佬推薦的100本書”、“中國高校MBA優秀案例圖書”。