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產品經理自己作為技術人員轉型的產品運營， 雖然思維方式和所需技能有了一定的進步， 但是離業務發展和自己的期望還是有很大的距離。 過去幾年雖然我們以創業者的心態投入到所從事的事業中， 但是過去良好的平臺環境讓我們缺少了創業者的壓力以至於當商業化、市場化來臨時， 缺少足夠的準備。 第一季度在經歷了BP階段和一些市場培訓後， 我花了很長時間去思考創業者如何在競爭激勵的環境下找出自己的方向並堅持有效的執行。
這段時間我也對市場型產品經理進行了深入的思考， 結合最近的幾次培訓以及學習精益創業相關的內容， 我總結了一些作戰工具， 雖然這都是一些方法論， 需要實踐去檢驗， 但是過去幾年的發展總不遂人意， 其實我認為就是我們缺少一個完整思考的方法論作為指導， 導致定位搖擺不定， 戰略無法落地。 今天借此機會我重新梳理一下！
工具一：精益創業畫布
不管是主動創業還是被動做產品， 我們首先要思考並確立自己的商業模式， 進而找到切入點， 而不是貿然的進入到某一領域。 確立商業模式一定不能完全跟著感覺走， 而實現商業模式也不能跟著感覺走， 所以需要把我們的商業模式很具體化的表達出來並貫穿執行的始終。 最近看了倪雲華老師的精益創業的課程， 發現精益創業畫布這樣一個好的工具。
雖然這樣一個畫布非常精煉， 但是卻涵蓋了創業者在初期確定商業模式和切入點的方方面面， 通過這個畫布我重新梳理了我們的業務， 雖然寫起來很難很難， 但形成這樣一個畫布後， 對於接下來的執行具有非常好的指導意義， 而且這樣一張圖能給投資人講清楚也可以跟團隊成員講清楚， 也能讓我們堅持不忘初心。
工具二：九宮格分析法
確立商業模式時， 產品的定位是最重要的， 也是我們未來創業成敗的關鍵。 定位就是確定自己在市場或者客戶心目中的位置， 所以我們需要對市場進行細分，
在集團內部SFE的培訓中， 我學習到利用九宮格這樣的工具做市場細分及客戶細分， 正如人力資源常用到的人才九宮格。 （如下圖）
從這個九宮格， 我們可以清晰的對員工進行分類， 針對每一類的員工採取不同的措施， 使其逐步向我們預期的方向發展。 其實這個圖如果換成自己的客戶， 其實就是客戶群體的細分， 如果換成市場需求， 這便是細分市場， 可以確定定位。 下圖是我簡單做了一個九宮格的模型。
維度1和維度2是選取兩個最重要決定參考指標，比如移動APP的使用分析的兩個重要指標是剛需和高頻。每個格中放置的可以是用戶的需求，也可以是行業競品。分析的維度指標不同，內容不同。
兩條紅線的區間是價值區間，L1>L2>L3。一般情況，L1是最需要做的，L3是要放棄的，至少是前期要放棄的。
通過九宮格分析，我們更容易找到自己的定位，或者找到更容易成功的切入點。
工具三：產品RoadMap
確立了產品的定位和方向，接下來就是要快速持續的執行落地，回顧過去我發現今天在寫商業計畫書的時候，找出以前的商業計畫書，想法竟出奇的一致。為什麼戰略方向經常不能得到貫徹執行？有時候我們歸結於外部環境的變化，其實歸根結底是我們是否確定了一個大家都認同的商業模式並有效的貫徹這個商業模式。所以確定定位並思想統一很重要，但不忘初心的貫徹執行更重要。
如何更好的貫徹執行？首先產品經理要做一個中長期的規劃，並且將這個規劃很具體的表現出來，這就用到了另外一個工具：RoadMap（產品路線圖）。如下圖所示
RoadMap不局限於何種形式，也不局限於任何設計工具，只要包含時間週期、任務/功能分解和里程碑節點即可。也許大家會說這和我們平時做的計畫有什麼區別，其實形式上沒啥區別，而且要比計畫更加簡單。RoadMap是產品規劃，是產品管理中對長週期計畫的粗略預估，來控制產品發展的方向和節奏。缺少了這樣一個指導性的檔，我們在那麼長時間的執行過程中就可能會出現方向的偏差，以及節奏的混亂。而且我們更不能忽視，RoadMap一定要跟老闆溝通，一定要跟團隊成員傳達，自己要按照RoadMap進行產品管理，否則它就變成了一張漂亮的廢紙，沒有什麼卵用。過去我就曾犯了這樣一個錯誤，這張圖只存在我的心中，久而久之也從自己心中消失了。
工具四：商業計畫書（BP）
商業計畫書其實是把精益創業畫布具體化解釋陳述的工具，證明我們所列的結論。
很多人會問，BP不是老闆要寫的嗎？這不是產品經理的必選項啊。對於大部分的產品經理，我們的確不需要考慮這個，但是我最開始也說了，作為市場型產品經理首先要把自己當成創業者，創業者必須要寫BP。BP不光光是為了融資給投資人看的，它更是自己複盤自己，審視自己的工具。正如商業計畫書培訓的時候徐曉陽總（原正大製藥總裁，現百洋眾信總經理）說的，你連自己或者自己人都說服不了，又怎麼能打動投資人呢？
通過這段時間商業計畫書的培訓，雖然內容結構簡單清晰，但是真正的要說服自己很難，說服別人更難。昨天溝通另外一個產品的商業模式，每位元嘉賓都能誇誇其談，給出各種建設性建議，也能一針見血的問出很多尖銳的問題。但角色反轉，大家談自己的商業模式時，滿眼都是淚啊，創業往往就是旁觀者清當局者迷。具體商業計畫書如何寫不贅述了，參考倪雲華老師的文章《早期創業者的21堂管理課--1.如何寫商業計畫書》，但正如徐總一直強調的那樣BP是數學題不是語文題，描述容易，舉證很難，這也是寫BP最大的難點。但這個數學題解的好，也意味著接下來的路會特別通暢。
市場型產品經理掌握著產品的方向和節奏，責任重大，不能拍腦袋做決策，也不能沉浸在細節中不能自拔，既要考慮長遠戰略，又要考慮近期規劃，對於技能和素質要求特別高。今天反思自己的過程中，也提煉了這樣一套思考問題及行事的方法，希望能更好的指導我們如何更好的做好產品工作。
本文由 @菜根亂譚 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。
維度1和維度2是選取兩個最重要決定參考指標，比如移動APP的使用分析的兩個重要指標是剛需和高頻。每個格中放置的可以是用戶的需求，也可以是行業競品。分析的維度指標不同，內容不同。
兩條紅線的區間是價值區間，L1>L2>L3。一般情況，L1是最需要做的，L3是要放棄的，至少是前期要放棄的。
通過九宮格分析，我們更容易找到自己的定位，或者找到更容易成功的切入點。
工具三：產品RoadMap
確立了產品的定位和方向，接下來就是要快速持續的執行落地，回顧過去我發現今天在寫商業計畫書的時候，找出以前的商業計畫書，想法竟出奇的一致。為什麼戰略方向經常不能得到貫徹執行？有時候我們歸結於外部環境的變化，其實歸根結底是我們是否確定了一個大家都認同的商業模式並有效的貫徹這個商業模式。所以確定定位並思想統一很重要，但不忘初心的貫徹執行更重要。
如何更好的貫徹執行？首先產品經理要做一個中長期的規劃，並且將這個規劃很具體的表現出來，這就用到了另外一個工具：RoadMap（產品路線圖）。如下圖所示
RoadMap不局限於何種形式，也不局限於任何設計工具，只要包含時間週期、任務/功能分解和里程碑節點即可。也許大家會說這和我們平時做的計畫有什麼區別，其實形式上沒啥區別，而且要比計畫更加簡單。RoadMap是產品規劃，是產品管理中對長週期計畫的粗略預估，來控制產品發展的方向和節奏。缺少了這樣一個指導性的檔，我們在那麼長時間的執行過程中就可能會出現方向的偏差，以及節奏的混亂。而且我們更不能忽視，RoadMap一定要跟老闆溝通，一定要跟團隊成員傳達，自己要按照RoadMap進行產品管理，否則它就變成了一張漂亮的廢紙，沒有什麼卵用。過去我就曾犯了這樣一個錯誤，這張圖只存在我的心中，久而久之也從自己心中消失了。
工具四：商業計畫書（BP）
商業計畫書其實是把精益創業畫布具體化解釋陳述的工具，證明我們所列的結論。
很多人會問，BP不是老闆要寫的嗎？這不是產品經理的必選項啊。對於大部分的產品經理，我們的確不需要考慮這個，但是我最開始也說了，作為市場型產品經理首先要把自己當成創業者，創業者必須要寫BP。BP不光光是為了融資給投資人看的，它更是自己複盤自己，審視自己的工具。正如商業計畫書培訓的時候徐曉陽總（原正大製藥總裁，現百洋眾信總經理）說的，你連自己或者自己人都說服不了，又怎麼能打動投資人呢？
通過這段時間商業計畫書的培訓，雖然內容結構簡單清晰，但是真正的要說服自己很難，說服別人更難。昨天溝通另外一個產品的商業模式，每位元嘉賓都能誇誇其談，給出各種建設性建議，也能一針見血的問出很多尖銳的問題。但角色反轉，大家談自己的商業模式時，滿眼都是淚啊，創業往往就是旁觀者清當局者迷。具體商業計畫書如何寫不贅述了，參考倪雲華老師的文章《早期創業者的21堂管理課--1.如何寫商業計畫書》，但正如徐總一直強調的那樣BP是數學題不是語文題，描述容易，舉證很難，這也是寫BP最大的難點。但這個數學題解的好，也意味著接下來的路會特別通暢。
市場型產品經理掌握著產品的方向和節奏，責任重大，不能拍腦袋做決策，也不能沉浸在細節中不能自拔，既要考慮長遠戰略，又要考慮近期規劃，對於技能和素質要求特別高。今天反思自己的過程中，也提煉了這樣一套思考問題及行事的方法，希望能更好的指導我們如何更好的做好產品工作。
本文由 @菜根亂譚 原創發佈於產品壹佰，未經許可，禁止轉載。