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外賣在餐飲總體的大盤裡佔據比例越來越大， 相比于銷聲匿跡的王麻子剪刀， 沒落的武漢老通城豆皮， 海底撈、全聚德、金百萬、大鴨梨、西貝蓧面村、護國寺小吃等傳統餐飲品牌紛紛重兵佈局外賣， 希望在互聯網+外賣這件事情上， 順利轉型。
海底撈欲獨立外賣， 經過推算， 去年流水大概近2億， 海底撈旗下U鼎冒菜在去年年底宣佈“新三板”上市， 主打火鍋外賣的HI撈送也一直堅挺。
金百萬新三板上市， 依託外賣2016年做到流水3個億， 開拓線上店鋪近百家。
據2016年的財報顯示， 老牌餐飲全聚德， 在去年卻虧損1344.04萬元。 在2015年， 全聚德就公告稱， 公司與重慶狂草科技有限公司合作， 研發全聚德北京烤鴨外賣產品， 打造“互聯網+餐飲”模式的“小鴨哥”烤鴨外賣品牌。
“小鴨哥”產品採用包制鴨卷、配送上門、自動加熱等方式， 市場定位針對中高端白領及家庭用戶， 採用“國宴級”讓用戶隨時隨地享用品質美食。
而如今外賣頭條的記者嘗試撥打小鴨哥外賣熱線， 無人接聽， 搜索“美團外賣、餓了麼”發現外賣單量超過3位數的寥寥無幾。
對轉型的思考不一樣
西貝蓧面村、大鴨梨、金百萬、護國寺小吃等傳統老牌餐飲企業都期望在外賣領域分得一杯羹， 但是外賣的邏輯與堂食的邏輯有很大的差別。
鴨哥科技CEO楊艾洋：從經營門店到經營用戶
“原來養馬的人， 每天思考如何讓馬跑得更快， 但發明汽車卡爾是幹什麼的？馬跑得更快沒用，
全聚德鴨哥科技CEO楊艾祥， 這樣描述全聚德的互聯網化思考。
對於外賣的運營， 她這樣理解， 它的實質從過去經營產品、經營門店， 到現在經營用戶。
傳統認為烤鴨外賣是不可能的事情， 因為固有思維已經局限烤鴨就是一片一片切好， 送過去， 或一整只烤鴨送過去。 把全聚德烤鴨做成一個一個的鴨卷， 再做自動加熱的裝置， 到你家加熱回溫。
金百萬鄧超：外賣關鍵在於性價比
對於外賣的轉型判斷， 金百萬則大膽砍掉部分線下門店， 聚焦外賣， 全力去做外賣。
他認為， 外賣格局是對餐飲行業現狀的認知以及對未來趨勢的把握， 要想成為贏家， 就需要洞見市場行情， 以高瞻遠矚的目光， 站在全域的角度去進行運作。 而全聚德的小鴨哥外賣入局較晚， 也是最早出局的。
而外賣運營的關鍵在於性價比， 同樣的價格做得好吃或者同樣的口味之下做得比別人便宜， 才能贏得消費者支持。
海底撈：認真做事，做好服務
對於把外賣獨立運營，海底撈外賣有關人士在接受媒體採訪的時候，解釋道，把外賣獨立出來做，就是為了給顧客更好的服務和體驗，“沒有過多考慮成本，借用我們大老闆的話就是，認真做事，做好服務，回頭客自然會多，營業額自然會上去。”
海底撈的外賣早從2010年就開始了，比肯德基的線上訂餐晚一年，比美團外賣的誕生還早3年，在獨立之前，外賣還只是堂食的補充。
從三方的思考角度來看，切入點都不太一樣，但是全聚德小鴨哥外賣的“頹廢“，一方面跟CEO的判斷有很大關係，決定了品牌的定位和運營，把全聚德的旅遊地標的標籤，作為外賣的標準去做高端用戶，用戶是否買帳（雖然小鴨哥一再表示銷量呈上升趨勢）值得深思。
另外跟外賣市場的成熟與否有很大關係。2015年外賣正處於補貼大戰的期間，配送等基礎設施不成熟，直到2016年年底各種報告預示外賣滲透率在社區等高端人群聚集地開始上升。
當然因為並沒有採訪到CEO本人，更多原因不能得知，但是從海底撈、金百萬等順利轉型外賣來看，傳統餐飲業態跨入外賣領域有避免要踩的大坑。
傳統餐飲業態跨入外賣的幾大坑
品牌策略
1.設立子品牌
海底撈旗下U鼎冒菜，全聚德旗下小鴨哥外賣、鴨哥門店，以這幾家為代表的餐飲巨頭在外賣領域深耕，都選擇了子品牌作為一種有效的切入方式。
而且海底撈採用了多子品牌戰略，U鼎冒菜覆蓋中低端市場，HI撈送火鍋覆蓋中高端市場，實現市場人群的多層覆蓋。
2.延續老品牌
當然除了基於自身考慮做子品牌之外，還有些傳統餐飲品牌像金百萬、西貝蓧面村、大鴨梨等，卻依舊延續了老品牌的IP。
對於是否設立子品牌或者延續老品牌，要根據具體的外賣品類覆蓋人群屬性而定。
比如說針對中高端用戶的品牌，如果要做中低端用戶，最好選擇子品牌戰略，具有相同人群屬性的外賣品牌，就可以延續老品牌IP。
產品策略
1.外賣產品要改造
“上班的時候，你會點那麼一大份烤魚、烤鴨嗎？”
午餐更偏重於解決剛需，分量1-2人吃足以，而晚餐、夜宵等多以社區的用戶偏多，常是以家庭一起或者舍友一起為主，客單價偏高。
針對不同的消費場景，金百萬對烤鴨進行了改造，原價99元的烤鴨套餐，按照分量組合拆分，19.9元的套餐，下單率極高。
現實中，很多傳統餐飲品牌直接把堂吃的產品上傳到線上，轉化率偏低，線上店鋪在流量支持期間沒有做起來，最終變成像大多數寥寥數單的外賣店一樣。
圖：金百萬的半成品
2.定制產品
在訂單不斷增長的過程中，很多餐飲品牌負責人發現，產品生產的能力跟不上。在整體外賣的產品設計結構裡，預製、現炒等產品的比例，就顯得很重要，哪些產品需要提前預製，哪些產品需要現炒、現做就要考慮清楚。
配送策略
是否自建配送
“以前和順豐、達達合作過，但自己人的服務意識更強。”海底撈外送的相關人士告訴頭條君，外賣獨立運營以後，加上後勤，整個外賣系統有500多人，員工都是獨立編制。
海底撈自建配送團隊，品牌需求是一方面，另外因為本身海底撈的產品相對標準化、產品味道穩定，使用者體驗OK，而且可以滿足多樣性需求，再加上門店的覆蓋點相對密集，自建配送是加分項。
但這對於很多餐飲品牌來說，卻很踩坑。在運用外賣業務的時候，因為基礎建設、產品標準化沒有做到位元，盲目自建配送，如果訂單波動較大，配送成本相對會很高。
另外對於客單價偏低的外賣品牌來說，再加上門店佈局密度不夠，訂單相對分散，自配送無疑是個糟糕的選擇。持續保證充足的運力，保證穩定的用戶體驗，非常艱難。
當然還有用戶、包裝等策略，傳統餐飲企業向外賣靠攏，還有很長的路要走，海底撈、金百萬的暫時成功未必是適合其他餐飲企業的外賣模型，全聚德暫時的失利也肯定是多方的原因，慢慢探索出適合自己的外賣模型才是王道。未來萬億市場，勝敗猶未可知。
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才能贏得消費者支持。
海底撈：認真做事，做好服務
對於把外賣獨立運營，海底撈外賣有關人士在接受媒體採訪的時候，解釋道，把外賣獨立出來做，就是為了給顧客更好的服務和體驗，“沒有過多考慮成本，借用我們大老闆的話就是，認真做事，做好服務，回頭客自然會多，營業額自然會上去。”
海底撈的外賣早從2010年就開始了，比肯德基的線上訂餐晚一年，比美團外賣的誕生還早3年，在獨立之前，外賣還只是堂食的補充。
從三方的思考角度來看，切入點都不太一樣，但是全聚德小鴨哥外賣的“頹廢“，一方面跟CEO的判斷有很大關係，決定了品牌的定位和運營，把全聚德的旅遊地標的標籤，作為外賣的標準去做高端用戶，用戶是否買帳（雖然小鴨哥一再表示銷量呈上升趨勢）值得深思。
另外跟外賣市場的成熟與否有很大關係。2015年外賣正處於補貼大戰的期間，配送等基礎設施不成熟，直到2016年年底各種報告預示外賣滲透率在社區等高端人群聚集地開始上升。
當然因為並沒有採訪到CEO本人，更多原因不能得知，但是從海底撈、金百萬等順利轉型外賣來看，傳統餐飲業態跨入外賣領域有避免要踩的大坑。
傳統餐飲業態跨入外賣的幾大坑
品牌策略
1.設立子品牌
海底撈旗下U鼎冒菜，全聚德旗下小鴨哥外賣、鴨哥門店，以這幾家為代表的餐飲巨頭在外賣領域深耕，都選擇了子品牌作為一種有效的切入方式。
而且海底撈採用了多子品牌戰略，U鼎冒菜覆蓋中低端市場，HI撈送火鍋覆蓋中高端市場，實現市場人群的多層覆蓋。
2.延續老品牌
當然除了基於自身考慮做子品牌之外，還有些傳統餐飲品牌像金百萬、西貝蓧面村、大鴨梨等，卻依舊延續了老品牌的IP。
對於是否設立子品牌或者延續老品牌，要根據具體的外賣品類覆蓋人群屬性而定。
比如說針對中高端用戶的品牌，如果要做中低端用戶，最好選擇子品牌戰略，具有相同人群屬性的外賣品牌，就可以延續老品牌IP。
產品策略
1.外賣產品要改造
“上班的時候，你會點那麼一大份烤魚、烤鴨嗎？”
午餐更偏重於解決剛需，分量1-2人吃足以，而晚餐、夜宵等多以社區的用戶偏多，常是以家庭一起或者舍友一起為主，客單價偏高。
針對不同的消費場景，金百萬對烤鴨進行了改造，原價99元的烤鴨套餐，按照分量組合拆分，19.9元的套餐，下單率極高。
現實中，很多傳統餐飲品牌直接把堂吃的產品上傳到線上，轉化率偏低，線上店鋪在流量支持期間沒有做起來，最終變成像大多數寥寥數單的外賣店一樣。
圖：金百萬的半成品
2.定制產品
在訂單不斷增長的過程中，很多餐飲品牌負責人發現，產品生產的能力跟不上。在整體外賣的產品設計結構裡，預製、現炒等產品的比例，就顯得很重要，哪些產品需要提前預製，哪些產品需要現炒、現做就要考慮清楚。
配送策略
是否自建配送
“以前和順豐、達達合作過，但自己人的服務意識更強。”海底撈外送的相關人士告訴頭條君，外賣獨立運營以後，加上後勤，整個外賣系統有500多人，員工都是獨立編制。
海底撈自建配送團隊，品牌需求是一方面，另外因為本身海底撈的產品相對標準化、產品味道穩定，使用者體驗OK，而且可以滿足多樣性需求，再加上門店的覆蓋點相對密集，自建配送是加分項。
但這對於很多餐飲品牌來說，卻很踩坑。在運用外賣業務的時候，因為基礎建設、產品標準化沒有做到位元，盲目自建配送，如果訂單波動較大，配送成本相對會很高。
另外對於客單價偏低的外賣品牌來說，再加上門店佈局密度不夠，訂單相對分散，自配送無疑是個糟糕的選擇。持續保證充足的運力，保證穩定的用戶體驗，非常艱難。
當然還有用戶、包裝等策略，傳統餐飲企業向外賣靠攏，還有很長的路要走，海底撈、金百萬的暫時成功未必是適合其他餐飲企業的外賣模型，全聚德暫時的失利也肯定是多方的原因，慢慢探索出適合自己的外賣模型才是王道。未來萬億市場，勝敗猶未可知。
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