前不久， 財經雜誌著名美女記者小晚同學發佈的那篇名為《對話王興：太多人關注邊界， 而不關注核心》專訪， 引發了“互聯網朋友圈”大規模的刷屏。
在這篇專訪中， 王興用“邊界與核心”的辯證觀點回應了外界對於美團盲目擴充業務線的質疑。
他認為， 核心是強調運營效率， 是始終關注交易與客戶， 同時這也是美團支撐這麼多業務的根本。
但吊詭的是， 即便王興大談客戶中心論， 但美團在實際操作中也同時存在著例如酒店業務因提高傭金而被商家捨棄的尷尬境地。
孰是孰非？
傭金， 傭金
美團酒店業務的主要盈利模式是通過抽取商家傭金實現， 平臺需要維持高客單價高傭金控制成本。
幾個月以來， 廈門、杭州、寧波等多地高星酒店通過媒體投訴， 美團單方面上調傭金， 並開始對獨家、金牌商家施加壓力。
提高傭金比例的直接結果是， 很多高星酒店開始隱形下架美團服務。 怎麼隱形？
據媒體報導， 寧波地區許多酒店不約而同在美團打出“滿房”的標識， 但事實上， 這些酒店房間均可在其他酒店預訂平臺正常預定。
截至目前， 寧波地區數家酒店都呈現“滿房”狀態。 有當地業內人士透露， “滿房”很大概率表明該酒店已經和美團停止合作了。
事實上， 美團在酒店業務上沿用的仍是團購的打法， 即連結本地商戶與本地用戶。
這就導致美團為酒店引流的顧客， 以本地用戶為主， 其中不少都是酒店的老客戶， 而不是像其他酒旅平臺那樣， 為酒店導入大量外地新顧客。
酒店付出大量傭金和促銷成本與美團合作， 對實際業務增量帶來的效果卻不如其它平臺， 這種情況下酒店方面自然無法忍受美團大舉抬高抽傭。
在起初的拓展市場階段， 美團做了很大投入， 就包括降低傭金。
酒旅事業群住宿事業部總經理郭慶曾表示， 當初籠絡商家是依靠“三高三低”策略（以“高品質 、低價格”為核心價值主張， “高科技、低毛利”為競爭優勢，
運營效率不代表一切
2012年， 美團以團購切入酒店市場。 以三四線城市為起點， 在中低檔領域擴展， 開啟了美團在旅遊行業的征途。
2017年4月，
在數量方面， 美團點評已經覆蓋15000萬家高星酒店， 覆蓋率達92%；在增速方面， 美團旅行高星酒店單日消費間夜同比增長最高達到300%；在用戶數量上， 美團和大眾點評App消費過高星酒店的用戶超1000萬。
但如此高速度的增長伴隨著卻是投訴率的高企。 國內公益網路媒體消費投訴服務平臺 21CN聚投訴， 日前披露了一組國內OTA平臺的投訴資料。
資料顯示， 截至2017年6月14日， 在退改投訴占比率這一關鍵指標上， 飛豬和美團占比分別高達60.6%和51.8%， 而行業平均水準值為48.9%。
接到投訴後，平臺整體投訴解決率達53.1%，其中攜程解決率最高為87%，去哪兒為45.2%，飛豬為44.2%，然而美團只有38.6%，遠低於行業平均水準。
去年美團將考核轉向盈利為中心，王興也對外宣佈美團除了外賣外其他業務都實現盈利，代價是是砍掉多個業務線，大量裁撤地推員工。
同樣，對運營效率的過度追求，也使得美團付出了另外一部分代價，這種代價既來自商家，也來自用戶。
擴張與質疑
美團的爭議一直伴隨著它的擴張步伐。
從外賣到影院，從酒店再到旅行，甚至眼下的金融、支付和打車，美團不斷突破邊界，試圖用一個核心複製不同業務，但結果是到處樹敵，單個業務線的問題開始積攢。
有消息稱，美團原定2017年的上市計畫再次推遲，之後單獨拆分酒店的融資計畫後也宣告失敗。
美團估值也從美團點評合併時的180億美金下降到120億美金。
甚至有人講美團與樂視相提並論，稱其為新型龐氏騙局。
王興選擇在這個時候出來接受採訪，在一定程度上轉移了外界的實現，很多人也對王興的商業邏輯和思考方式有了新的瞭解。
王興把外界質疑轉移到核心與邊界論的更層次上，但也難逃競爭對手的指摘。
攜程創始人、董事長梁建章專門發文表示，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展；而餓了麼CEO張旭豪則更尖銳的認為，沒有核心競爭力的多元化沒有意義，而圍繞核心競爭力延展出來的多元化應該叫重度垂直。
具體到業務上來，美團試圖把同一種團購模式複製到一個新領域，單純通過運營效率的把控，等待對手犯錯，耗死對手。
但這一切的前提是，自己的生命長過對方。
按照王興的話說：“當我們的市場滲透率超過50%的時候，如果不犯愚蠢的錯誤，就很難被翻盤。”
我們可以看出，經歷過百團大戰並順利存活，讓王興對壓制型的市場競合方式很有自信，但在馬拉松完成半程之前，美團最重要的是要確保不先自亂陣腳。
接到投訴後，平臺整體投訴解決率達53.1%，其中攜程解決率最高為87%，去哪兒為45.2%，飛豬為44.2%，然而美團只有38.6%，遠低於行業平均水準。
去年美團將考核轉向盈利為中心，王興也對外宣佈美團除了外賣外其他業務都實現盈利，代價是是砍掉多個業務線，大量裁撤地推員工。
同樣，對運營效率的過度追求，也使得美團付出了另外一部分代價，這種代價既來自商家，也來自用戶。
擴張與質疑
美團的爭議一直伴隨著它的擴張步伐。
從外賣到影院，從酒店再到旅行，甚至眼下的金融、支付和打車，美團不斷突破邊界，試圖用一個核心複製不同業務，但結果是到處樹敵，單個業務線的問題開始積攢。
有消息稱，美團原定2017年的上市計畫再次推遲，之後單獨拆分酒店的融資計畫後也宣告失敗。
美團估值也從美團點評合併時的180億美金下降到120億美金。
甚至有人講美團與樂視相提並論，稱其為新型龐氏騙局。
王興選擇在這個時候出來接受採訪，在一定程度上轉移了外界的實現，很多人也對王興的商業邏輯和思考方式有了新的瞭解。
王興把外界質疑轉移到核心與邊界論的更層次上，但也難逃競爭對手的指摘。
攜程創始人、董事長梁建章專門發文表示，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展；而餓了麼CEO張旭豪則更尖銳的認為，沒有核心競爭力的多元化沒有意義，而圍繞核心競爭力延展出來的多元化應該叫重度垂直。
具體到業務上來，美團試圖把同一種團購模式複製到一個新領域，單純通過運營效率的把控，等待對手犯錯，耗死對手。
但這一切的前提是，自己的生命長過對方。
按照王興的話說：“當我們的市場滲透率超過50%的時候，如果不犯愚蠢的錯誤，就很難被翻盤。”
我們可以看出，經歷過百團大戰並順利存活，讓王興對壓制型的市場競合方式很有自信，但在馬拉松完成半程之前，美團最重要的是要確保不先自亂陣腳。