《金卡生活》雜誌
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編者按
在當前產業發展趨勢之下， 推廣二維碼產品對公司搶佔市場份額、佈局未來發展有著至關重要的戰略意義。
湖南分公司總經理危剛分享了主題為“順勢而為——暨銀聯掃碼試點業務思考與探討”的演講
在傳統行業向互聯網時代轉移的進程中， 如何跨越值得我們深思。 以往的工業時代是規模化、標準化的， 是一個波瀾壯闊的大時代。 但移動互聯網的時代， 尤其是從2014年以後， 可以理解成一個“小時代”， 個性化、自助化、分享化， 其中最核心的特點就是“移動互聯”。
贏下掃碼這一役
整個傳統行業的思維模式和組織架構是按邏輯思維構成的， 上下一致、體系嚴明， 銀聯就是這種標準的組織架構體系。 而移動互聯網企業相對來講比較鬆散、隨機， 是去中心化的。 也就是說， 傳統的企業是中心化的， 而互聯網企業基本上都是扁平化的。
舉個共用單車的例子， 前些年是政府引進資金投資， 把車鎖到固定地方， 借車還車需走很遠。 現在轉變成了很好的商業模式， 隨騎隨走， 而且可以停放到任何地方， 這完全是一種互聯網模式。 所以， 傳統企業在發展中， 如果沒有轉換思路， 沒有轉換架構體系的話， 要邁向“小時代”， 要付出很大的代價。
互聯網企業有一個重要特點是看市場。 這是一個失控的時代，
同時， 我們也看到這些年支付方式的變化跟銀聯密切相關， 2009年之前最常見的是實體店線下刷卡消費。 從2009年開始， 出現了網上支付。 到了2014年手機支付通過二維碼開始爆發式增長。
把握共用經濟利好趨勢
2015年開始， 從滴滴打車、專車到摩拜單車， 共用經濟這個新的領域有很明確的發展趨勢。 據說在2025年共用經濟的產值將達到國民產值的三分之一。 我們要如何把握這個趨勢？
先看旅遊業， 全球最大的旅行網Airbnb， 自己沒有一家酒店， 沒有一間房子， 卻通過搭建平臺把閒置的資源進行大資料整合， 再提供給最需要的人。 不管是滴滴、還是摩拜都是把現有的資源進行重整， 通過平臺解決用戶痛點，這就是這些企業的價值。
再看餐飲業，大眾點評自己沒有做餐飲，卻通過建立平臺變為餐飲界的“巨無霸”。社群商業的發展會帶來整個行業的變革，我們的行業資源最終也會加入其中，整個商業的形態從專享、壟斷行業資源領域通過刷卡、分享，變成個性化、隨機的、很難去把握的。分享的特點就是擁有但不佔有。
實現線下和線上的融合
行業合併、線上線下融合已經成為各行業的趨勢。亞馬遜開了一家線下體驗店，不用排隊、不用結帳、不用收銀員，一切都是圍繞客戶服務，將使用者體驗做到極致。所以，下一場商業競爭中，我們面臨的難題是能不能有新的解決方案，能不能實現線下和線上的融合。
從整個商業形態的變化來講，線上線下一體化已經是非常明顯的趨勢了。我們所有的商業行為包括售前、售中、售後，每一次支付的結束應該是下一次交易的開始，整個體系必須是一條龍、整體化的支撐。你解決的痛點越多，你的內容越豐富，解決了一個點上的問題，就可能把一片全部帶起來。同時，行銷必須跟產品完全互動起來，這樣才能有價值，而且要思考每次行銷會沉澱什麼。
銀聯優勢足夠成為未來掃碼主力
第一是品牌。銀聯品牌是國家品牌，我們經過多年的積澱在整個行業以及整個領域有了很好的口碑，品牌價值是我們最大的優勢。
第二是定位。
第三是開放。掃碼的整個平臺必須是開放的，從而既為各行業提供了便利的支付通道，又為各行業利用移動互聯網開創了新的商業模式，實現了App端的互聯互通。只要我們堅持這樣的開放姿態，有容乃大，整個行業都會利用這個平臺，才能慢慢地把大家會聚集起來。
第四是資源。這麼多年積累下來的行業資源和商戶資源，都是絕對的資源。如果能將這塊資源迅速轉換成移動互聯網標準的資源，迸發的力量也將是巨大的。
如何打造銀聯的生態鏈？我們可以做些什麼呢？
建標準。分四個方面：品牌標準、業務標準、App接入標準和定價標準。比如App接入方面，最本質的競爭是在使用者端，需要更好地把握使用者的發展趨勢，確定技術標準和接入標準。主掃模式只要升級軟體；被掃模式只需加個掃碼槍或者用智慧POS。銀行等App的利益點決定了整個市場的發展，所以，我們要做的一個是App接入平臺，一個是快速接入通道，從行業方面進行接入。
搭平臺。比如非常重要的行銷平臺，要實現掃碼支付“農村包圍城市”，如果沒有有力的行銷平臺和行銷策略支撐，產品很難落地。其他平臺包括交易處理平臺、商戶服務平臺、行業接入平臺、App接入平臺等。通過平臺跟產業各方形成比較好的商業模式，這是整個商業運作的核心。
共分享。掃碼為什麼好推？因為它給收單方、貼碼方和運營方都留出了很大的空間。在銀聯的共用領域裡面有髮卡方、App運營方、平臺運營方、業務拓展方，必須要有完善的商業邏輯，產業各方才會跟著我們共同成長。
轉機制。第一是快速化，決策要前移，讓市場一線人員有產品需求的決策權。跟打仗一樣，一旦行動機遇丟失，陣地就會被別人搶走；第二是當地語系化，比如市場行銷、產品和運營要實現當地語系化，必須要有當地語系化的平臺；第三是個性化，一個產品不一定要做得很大，不一定是全國性的，但一定要做得很精，可以小而精。整個思維體系、運作機制、組織架構、決策機制、行銷模式都需要圍繞這些市場需求來轉型。
湖南實踐：只要找對了路，前景就是廣闊的
以銀聯湖南分公司推出的天天掌櫃App來看整個掃碼試點的情況。天天掌櫃最初設計用來解決小商戶對帳的問題，後來延伸到解決持卡人服務問題，通過這個平臺為高端卡提供服務，銀聯高端卡商戶會員可以通過該App享受到機場停車、高鐵停車、境外Wifi等相應高端卡的權益。
去年6月份掃碼試點後，分公司推出了掃碼功能，通過天天掌櫃將整個價值鏈連接了起來。整個過程中，先是解決點的問題，打開了很難打開的交警罰款繳納。有了平臺以後，合作點不斷地延伸。銀聯所有的資源其實都是散的，但是通過這個App會聚集並展示得很清楚，商戶體系裡有生活繳費、商戶會員;跟合作方系統進行對接後，可以將高端卡客戶進行引流;而且通過平臺，持卡人可以更多地分享銀聯的權益。有了這個產品以後，我們可以跟任何行業合作，基本上是無邊界的。
商家在這個平臺有很大的發揮空間。各式各樣的需求在往上面疊加，這是產品最大的價值點。我們梳理出了三十多個場景，比如生活繳費如何啟動、觀影用戶怎麼吸引、怎麼進行校園推廣等。與我們合作的線下拓展機構已有20多家，商業模式得到了各方認可。所以，這一平臺產品使我們跟使用者綁定得更緊，凝聚到更多的資源、更多的行業和用戶。
推廣上，分公司採取“農村包圍城市”的策略，且試點情況也印證了我們的思路。湖南試點做得比較好的方面，一是合作模式合理，合作機構、收單方、行業都覺得在這個模式中能找到自己的立足點；二是業務推廣有效，通過這個產品把原來分散的資源有效地聚集起來形成合力；三是把原來的網點、行業資源、客戶資源通過App進行重新梳理整合達到資源升值，實現持卡人服務的升級,並通過多種多樣的行銷方式進行推廣。比如，自助式的場景最適合NFC或者掃碼。值得一提的是，分公司還通過農村電商，做了精准的服務推送。從下往上，從農村到縣到地市，這是分公司拓展掃碼業務的戰術，也是必由之路。
星星之火、可以燎原。通過湖南分公司試點，個人想和大家分享的是，任何產品如果能夠給客戶創造價值，這個產品就肯定有生存的空間。中國銀聯具有品牌優勢和多方資源，只要找對了路，就算慢一點，只要不偏，前景都是廣闊的。
（本文系根據中國銀聯支付學院業務大講堂錄音整理摘要）
通過平臺解決用戶痛點，這就是這些企業的價值。再看餐飲業，大眾點評自己沒有做餐飲，卻通過建立平臺變為餐飲界的“巨無霸”。社群商業的發展會帶來整個行業的變革，我們的行業資源最終也會加入其中，整個商業的形態從專享、壟斷行業資源領域通過刷卡、分享，變成個性化、隨機的、很難去把握的。分享的特點就是擁有但不佔有。
實現線下和線上的融合
行業合併、線上線下融合已經成為各行業的趨勢。亞馬遜開了一家線下體驗店，不用排隊、不用結帳、不用收銀員，一切都是圍繞客戶服務，將使用者體驗做到極致。所以，下一場商業競爭中，我們面臨的難題是能不能有新的解決方案，能不能實現線下和線上的融合。
從整個商業形態的變化來講，線上線下一體化已經是非常明顯的趨勢了。我們所有的商業行為包括售前、售中、售後，每一次支付的結束應該是下一次交易的開始，整個體系必須是一條龍、整體化的支撐。你解決的痛點越多，你的內容越豐富，解決了一個點上的問題，就可能把一片全部帶起來。同時，行銷必須跟產品完全互動起來，這樣才能有價值，而且要思考每次行銷會沉澱什麼。
銀聯優勢足夠成為未來掃碼主力
第一是品牌。銀聯品牌是國家品牌，我們經過多年的積澱在整個行業以及整個領域有了很好的口碑，品牌價值是我們最大的優勢。
第二是定位。
第三是開放。掃碼的整個平臺必須是開放的，從而既為各行業提供了便利的支付通道，又為各行業利用移動互聯網開創了新的商業模式，實現了App端的互聯互通。只要我們堅持這樣的開放姿態，有容乃大，整個行業都會利用這個平臺，才能慢慢地把大家會聚集起來。
第四是資源。這麼多年積累下來的行業資源和商戶資源，都是絕對的資源。如果能將這塊資源迅速轉換成移動互聯網標準的資源，迸發的力量也將是巨大的。
如何打造銀聯的生態鏈？我們可以做些什麼呢？
建標準。分四個方面：品牌標準、業務標準、App接入標準和定價標準。比如App接入方面，最本質的競爭是在使用者端，需要更好地把握使用者的發展趨勢，確定技術標準和接入標準。主掃模式只要升級軟體；被掃模式只需加個掃碼槍或者用智慧POS。銀行等App的利益點決定了整個市場的發展，所以，我們要做的一個是App接入平臺，一個是快速接入通道，從行業方面進行接入。
搭平臺。比如非常重要的行銷平臺，要實現掃碼支付“農村包圍城市”，如果沒有有力的行銷平臺和行銷策略支撐，產品很難落地。其他平臺包括交易處理平臺、商戶服務平臺、行業接入平臺、App接入平臺等。通過平臺跟產業各方形成比較好的商業模式，這是整個商業運作的核心。
共分享。掃碼為什麼好推？因為它給收單方、貼碼方和運營方都留出了很大的空間。在銀聯的共用領域裡面有髮卡方、App運營方、平臺運營方、業務拓展方，必須要有完善的商業邏輯，產業各方才會跟著我們共同成長。
轉機制。第一是快速化，決策要前移，讓市場一線人員有產品需求的決策權。跟打仗一樣，一旦行動機遇丟失，陣地就會被別人搶走；第二是當地語系化，比如市場行銷、產品和運營要實現當地語系化，必須要有當地語系化的平臺；第三是個性化，一個產品不一定要做得很大，不一定是全國性的，但一定要做得很精，可以小而精。整個思維體系、運作機制、組織架構、決策機制、行銷模式都需要圍繞這些市場需求來轉型。
湖南實踐：只要找對了路，前景就是廣闊的
以銀聯湖南分公司推出的天天掌櫃App來看整個掃碼試點的情況。天天掌櫃最初設計用來解決小商戶對帳的問題，後來延伸到解決持卡人服務問題，通過這個平臺為高端卡提供服務，銀聯高端卡商戶會員可以通過該App享受到機場停車、高鐵停車、境外Wifi等相應高端卡的權益。
去年6月份掃碼試點後，分公司推出了掃碼功能，通過天天掌櫃將整個價值鏈連接了起來。整個過程中，先是解決點的問題，打開了很難打開的交警罰款繳納。有了平臺以後，合作點不斷地延伸。銀聯所有的資源其實都是散的，但是通過這個App會聚集並展示得很清楚，商戶體系裡有生活繳費、商戶會員;跟合作方系統進行對接後，可以將高端卡客戶進行引流;而且通過平臺，持卡人可以更多地分享銀聯的權益。有了這個產品以後，我們可以跟任何行業合作，基本上是無邊界的。
商家在這個平臺有很大的發揮空間。各式各樣的需求在往上面疊加，這是產品最大的價值點。我們梳理出了三十多個場景，比如生活繳費如何啟動、觀影用戶怎麼吸引、怎麼進行校園推廣等。與我們合作的線下拓展機構已有20多家，商業模式得到了各方認可。所以，這一平臺產品使我們跟使用者綁定得更緊，凝聚到更多的資源、更多的行業和用戶。
推廣上，分公司採取“農村包圍城市”的策略，且試點情況也印證了我們的思路。湖南試點做得比較好的方面，一是合作模式合理，合作機構、收單方、行業都覺得在這個模式中能找到自己的立足點；二是業務推廣有效，通過這個產品把原來分散的資源有效地聚集起來形成合力；三是把原來的網點、行業資源、客戶資源通過App進行重新梳理整合達到資源升值，實現持卡人服務的升級,並通過多種多樣的行銷方式進行推廣。比如，自助式的場景最適合NFC或者掃碼。值得一提的是，分公司還通過農村電商，做了精准的服務推送。從下往上，從農村到縣到地市，這是分公司拓展掃碼業務的戰術，也是必由之路。
星星之火、可以燎原。通過湖南分公司試點，個人想和大家分享的是，任何產品如果能夠給客戶創造價值，這個產品就肯定有生存的空間。中國銀聯具有品牌優勢和多方資源，只要找對了路，就算慢一點，只要不偏，前景都是廣闊的。
（本文系根據中國銀聯支付學院業務大講堂錄音整理摘要）