凝心聚力 打贏國企改革攻堅戰

短短三年時間， 雲南農墾集團有限責任公司營業額就從多年徘徊在20多億元， 跨越到了150多億元， 利潤增長近10倍， 職工收入年均增長兩位數。 是什麼力量推動一個有60多年歷史的老國有企業在短時間內煥發青春活力， 實現快速發展？回答就是深化改革的力量。

2014年實施政企分開後的雲南農墾集團， 面臨內部人心不穩、幹部職工信心缺失、經營體制機制不順等一系列重大問題， 在省委、省政府的堅強領導下， 在省國資委大力支持下， 集團黨委堅持以改革促發展， 以發展深化改革的思路， 迅速將此前政企不分的雲南農墾集團推向了市場經營主體的軌道，

開啟了集團改革發展的序幕。

“當務之急是要在最短的時間內統一集團內部思想， 恢復幹部職工的信心。 ”雲南農墾集團黨委書記、董事長陳祖軍深有感慨地對記者說， 能否打贏國企改革攻堅戰在於人心向背， “幹部職工凝心聚力是推動企業深化改革的核心動力。 ”面對問題， 雲南農墾集團黨委立足企業實際， 結合發展形勢， 明確改革方向， 勾勒出發展藍圖， 逐漸點燃集團幹部職工的希望之火， “目標提出來後能否兌現， 直接關係到幹部職工對集團黨委的信任， 對集團未來發展的信心。 ”陳祖軍深知兌現承諾對於雲南農墾集團改革發展的重要性， “我們不但按照這三年的時間節點兌現了所有承諾，

就連政企分開前集團給幹部職工的承諾也兌現了， 集團幹部職工的信心很快就恢復， 改革合力也很快形成。 ”

改革有了方向， 發展有了信心， 雲南農墾集團深化改革是打完了上半場， 而繼續深化改革實施方案及落實改革具體措施， 才是考驗集團黨委“操盤”改革能力的下半場。 據悉， 剛剛政企分開的雲南農墾集團在經營發展上面臨著對農場下劃後資產權屬手續辦理不完整， 橡膠主業整合重組任務緊迫繁重、多元產業優勢不明顯、融資能力不足、財務成本高、人才隊伍尚不適應發展需要、經營機制缺乏活力等諸多制約發展的瓶頸問題， 新組建的雲南農墾集團領導班子實事求是， 從制度體系建設、完善集團內控機制等關鍵環節入手推進改革發展，

“我們制定實施了125項管理制度， 奠定了集團轉型升級的制度基礎。 ”陳祖軍介紹， 改制之初， 雲南農墾集團下屬28家企業涉足橫跨一、二、三產業， 而經營狀況則是小、散、弱， “更頭疼的是， 28家企業分設在多家銀行有200多個銀行帳戶， 本來就不多的集團財力被嚴重分散削弱。 ”陳祖軍說， 作為市場主體， 必須要用制度從內控機制上實現集團對下屬企業管控全覆蓋， 實現集團管控的全流程， 這樣方能有效整合集團內部資源並實施風險管理。

政企分開半年後， 雲南農墾集團建立起了資金池管理平臺， 成立內部銀行機構並正常運行， 最終實現了資金集中、規範、高效管理，

充分發揮出了資金的聚合效益， 搭建起集團投融資平臺。 這一步改革的放大效應很快釋放：在集團統一融資、統一授信、統一調配的作用下， 有效解決了集團融資難、融資貴等難題。 政企分開以來， 雲南農墾集團先後與8家銀行簽署了戰略合作協定， 銀行綜合授信額度達到600億元左右。 與此同時， 運用債務融資工具、資產證券化、農業產業基金等多種融資方式進一步拓寬企業融資管道， 並於2016年3月底註冊發行了7.5億元中期票據， 今年又成立了50億元高原特色農業產業基金， 啟動了農墾電力公司上市的前期準備工作。

對於未來雲南農墾集團的改革， 陳祖軍說， 將按照國家對農墾改革的要求， 推動墾區集團化、農場企業化， 建立以管資本為主的農墾國有資產管理體制，

立足發展實際， 雲南農墾集團確立了“聚膠興農， 報國惠民”的企業使命和“打造具有國內龍頭地位和國際競爭力的現代農業企業集團”的願景， 制定了“打造一個投融資平臺和發展壯大天然橡膠、高原特色現代農業、清潔能源、現代服務業、機械製造五大產業板塊”的戰略佈局， 提出了“到2021年， 集團資產規模超過200億元、營業收入超過300億元， 利潤超過3億元， 確保進入中國企業500強， 職工年人均收入超7萬元， 培育2家以上營業收入超過100億元、利潤超過1億元的重點企業， 形成支撐集團做強做優做大的優勢二級企業集群”的奮鬥目標。

本報記者 李繼洪