本文由 FreeS Workshop 之 「 內容創業閉門論壇 」上的分享整理而成， 上周我們分享了前兩個話題：如何運作全網爆款和內容公司的護城河是什麼。
感謝四位分享嘉賓：新世相創始人張偉、《李翔商業內參》出品人李翔、珠璣資訊 CEO 左志堅、上海與聞文化傳媒創始人張雪松， 以及主持人方軍（知識專家， 跨界於技術、管理與內容）。
FreeS Workshop 是峰瑞資本系列活動之一， 我們定期邀請頂級創業者、知名投資人和優秀行業專家就一個特定的話題進行分享。 我們開門見山， 知無不言， 只探討真問題。
（感謝 SOHO 3Q 提供場地支持）
這一波知識付費是真趨勢嗎？這波內容創業會變成什麼樣？
關於內容創業
他們的一句話總結
張雪松：說點實在的， 只要是內容從業者， 就不會失業， 因為它會成為這個社會的一個基礎職業。
張偉：我們現在不要求自己明確知道模式是什麼。 我還想把這個送給挺多的做內容創業的人， 別為這個事搞得自己很痛苦， 這個痛苦真的是白白痛苦。
李翔：分享我經常問自己的一句話， 你創造出了什麼有價值的東西，
左志堅：內容行業從來都是一個蠻性感的行業， 但現在這個行業處於災後重建階段。 我特別希望大家一起， 看能不能跑出一些好看的商業模式， 能夠把這個行業的想像空間拉大一點。 我覺得這是一件挺美好的事情。
↓ 下文詳解 ↓
張雪松：我的焦慮其實是階段性的， 我接觸了很多做知識付費、投知識付費的， 大家一直說 2017 年是知識付費最大的紅利期。 我的問題是， 這一波內容創業最後會變成什麼樣？這一波知識付費到底是不是真趨勢？
現在的知識付費有點像 2001 和 2002 年， 那會兒中國出版業開始模糊地過渡到民營出版，
目前這波知識付費， 包括去年做的喜馬拉雅， 還有插坐學院等等， 基本是雞血型的， 很像 2001 和 2002 年市場類圖書的早期形態， 滿足利驅型的需求。 我想知道這一波什麼時候完成行業的標準化， 什麼時候真正的市場標準確定下來， 什麼時候有完善的定價機制， 現在創作者的價值有沒有得到驗證和滿足？
說一點我的真實觀點。 知識付費是個偽命題， 我現在做知識付費， 但是我瞄準的方向是教育， 我覺得知識社群最後導向的高淨值變現一定是培訓，
左志堅：我覺得內容創業這四個字是偏正式的短語， 重心應該是創業這兩個字， 核心應該是商業邏輯而不是內容邏輯。 我們從產品的維度理解， 不同的內容對應的是不同的需求， 需求的強弱決定商業價值。 比如我們剛剛講的李翔商業內參， 它滿足了知識焦慮症的需求。 如果我們用內容邏輯來分析， 我覺得很難達成一個共識。
我覺得我們焦慮的方向， 其實跟我們的底層商業邏輯有關係。 比如說做教育， 給傳統企業的老闆做培訓， 一個培訓要 2-3 萬， 或者是我做財經媒體， 將來變現不希望靠廣告， 而且要考慮往生活方式方向走。
第一， 商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。
我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨反覆運算，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麼比地產來的更快的。
方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麼樣的？未來一年半的商業邏輯是什麼樣的？
左志堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。
我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。
張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業裡面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在裡面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。
我非常樂觀地想像，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麼兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。
很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麼呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。
方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供者是嗎？
張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。
方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麼？
張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積裡面是所有類型，就像阿裡、騰訊、穀歌這種你不能說它是什麼公司的超級公司。我們會在我們的使用者屬性所涵蓋的扇形裡面做盡可能多的事情。
方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麼？
李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿裡巴巴這麼牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麼自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之于阿裡巴巴一樣的不重要了。
左志堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業裡的價值鏈的地位。
一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關係，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。
電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上游。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。
第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。
方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業裡面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業裡面，我們教給使用者的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？
左志堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。
張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麼。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和准學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。
方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關係，李翔也是跟平臺結盟關係，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺佔據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麼看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。
李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果管道高度壟斷，內容公司在裡面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麼可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影製片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代管道公司。
張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類別的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麼，別人有什麼。我們跟所有可以補位的力量來補位。
峰瑞資本早期專案負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麼困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麼能夠持續做出好的內容，不那麼依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。
方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？
王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。
李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。
張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的製作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關係，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關係。
左志堅：
我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。
在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麼接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麼突出了。
方軍：今天我們討論這麼久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麼看法？
張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麼樣讓它變多，而不是說怎麼樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。
左志堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要脅，或者以廣告為誘餌來干擾你的報導，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。
方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率裡面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？
左志堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那裡賺錢，咪蒙就是天天躺在那裡等你叫價，多好。
一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。
不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。
左志堅：
李翔：你的結論是什麼？
左志堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麼想的。
李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。
我有一個觀察，做媒體的、做諮詢的、做公關的、做市場行銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司裡做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司裡面去做 CFO，或者乾脆自己創業。他們認為自己沒有佔據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給使用者，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。
我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，使用者價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。
商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨反覆運算，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麼比地產來的更快的。
方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麼樣的？未來一年半的商業邏輯是什麼樣的？
左志堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。
我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。
張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業裡面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在裡面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。
我非常樂觀地想像，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麼兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。
很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麼呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。
方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供者是嗎？
張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。
方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麼？
張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積裡面是所有類型，就像阿裡、騰訊、穀歌這種你不能說它是什麼公司的超級公司。我們會在我們的使用者屬性所涵蓋的扇形裡面做盡可能多的事情。
方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麼？
李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿裡巴巴這麼牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麼自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之于阿裡巴巴一樣的不重要了。
左志堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業裡的價值鏈的地位。
一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關係，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。
電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上游。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。
第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。
方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業裡面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業裡面，我們教給使用者的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？
左志堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。
張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麼。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和准學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。
方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關係，李翔也是跟平臺結盟關係，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺佔據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麼看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。
李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果管道高度壟斷，內容公司在裡面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麼可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影製片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代管道公司。
張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類別的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麼，別人有什麼。我們跟所有可以補位的力量來補位。
峰瑞資本早期專案負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麼困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麼能夠持續做出好的內容，不那麼依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。
方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？
王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。
李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。
張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的製作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關係，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關係。
左志堅：
我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。
在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麼接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麼突出了。
方軍：今天我們討論這麼久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麼看法？
張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麼樣讓它變多，而不是說怎麼樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。
左志堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要脅，或者以廣告為誘餌來干擾你的報導，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。
方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率裡面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？
左志堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那裡賺錢，咪蒙就是天天躺在那裡等你叫價，多好。
一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。
不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。
左志堅：
李翔：你的結論是什麼？
左志堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麼想的。
李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。
我有一個觀察，做媒體的、做諮詢的、做公關的、做市場行銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司裡做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司裡面去做 CFO，或者乾脆自己創業。他們認為自己沒有佔據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給使用者，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。
我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，使用者價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。