採訪：楊筱卿 謝丹丹
作者：楊筱卿
坐在《中外管理》記者面前的趙國成， 想了片刻， 卻拋出了這樣的回答。
跑馬拉松， 是因為作為企業家， 他還想多幹幾年， 自然需要一個健康的體魄；打籃球， 是因為他為了公司開展體育行銷， 贊助了CBA的四川男籃， 而他的兒子喜歡籃球， 他也正好借此和兒子互動。
這些對於他不算什麼特別的愛好。 而在他為數不多的消遣中， 他喜歡看電視劇。 不是韓劇， 不是國產劇， 而是美劇。 趙國成認為， 美劇是迄今為止“最偉大的發明”， 他最喜歡的美劇是《權力的遊戲》， 因為這部建立在架空歷史上的電視劇將歷史的變遷和人性揭露得深入淺出而淋漓盡致。
他說自己喜歡透過美劇來觀察人性。 而研究人性， 自始至終也都貫穿於他的企業經營管理中。
從1994年辭職下海代理數碼配件， 到2003年開廠生產數碼配件， 作為公司的創始人和董事長， 趙國成將品勝電子做成了專注于智慧移動周邊設備的O2O互聯網企業， 也將公司送上了新三板。
充電寶、移動電源、電池、路由器、藍牙、保護殼， 甚至一根資料線， 產品雖小， 但被品勝打造得相當精緻。 而讓趙國成引以為豪的當日達體系， 7天無條件退換， 更著實為品勝的異軍突起加分。
“我每天都在琢磨人性。 ”趙國成說， “我必須這麼做， 不然產品賣不動。 ”
“我的綽號叫X透光機”
“排插電池、充電器等配件。
他認為， 品勝做市場的秘訣就是反復從用戶角度推敲， 不太研究競品， 因為“盯得太緊， 就只能抄， 抄多了思路就容易受局限。 ”
“我們更多是琢磨用戶需求， 批評自己， 批評行業， 假定現在的東西一定是不好用的， 用戶才有痛點。 ”趙國成說， “無論是推出產品， 還是服務， 這一點都已經成為品勝的基因。 ”
“對手越強， 我們越狂”
不僅要研究用戶需求， 而且要琢磨商業戰法。
趙國成說， 早年品勝做代理， 都能將市場份額做到最大， 哪怕賣得比別人貴， 都會把別人打趴下。 因為他講誠信， 懂用戶。
然而， 1990年代的國內市場， 沒有規則， 風氣很亂， 殺價和作假一直盛行。
2003年開始， 品勝開設工廠， 生產攝像機充電器。 2004年， 涉足數碼相機電池和攝像機電池領域；2006年， 做讀卡器；2008年， 做手機電池。
但奇跡的是， 品勝總是在這些品類中， 打敗當時的巨頭， 上演一個個以弱勝強的商戰奇跡。
品勝剛成立之初， 有人無腦抄襲他們， 趙國成運用“明修棧道暗度陳倉”的方法——假意重點推廣並非重點的產品， 等對方上道全力抄襲時， 將這個產品一夜之間撤出市場， 換上真正的主打產品。
生產數碼相機電池和攝像機電池， 當時有一家亞洲第一、業界第三的企業， 叫金山電池公司， 趙國成使用了“田忌賽馬”的策略， 當全行業將電池容量往高虛標的時候，
進軍讀卡器市場， 趙國成更是“釜底抽薪”， 找准供應鏈脆弱——供應商與商家聯繫薄弱的市場機會， 緊攻商家這個終端使用者入口， 成功贏得商家的青睞。
後來涉足手機電池， 作為一個新生品牌， 品勝不僅沒有定價很低以贏得市場， 反而以高價定價， 給市場留下“不知天高地厚”的印象， 讓用戶形成共識：品勝的手機電池比其他品牌好， 但就是有點貴。 同樣， 品勝找准商家經營痛點， 獲取商家入口， 一舉打敗飛毛腿。
趙國成敢於以弱搏強， 而一次次的成功也奠定了他的自信心。
作為公司一把手， 趙國成不是坐在辦公室講戰略， 反而平時最多的是跑市場， 對使用者、供應鏈及交易環節中利益主體的行為、偏好、痛點等觀察得細緻入微， 並逆向反推、解構， 找到競爭對手的弱點， 讓產品出奇制勝。
比如品勝的電霸系列， 擁有專利AC折疊式插頭， 無須連接資料線， 直接插上電源即可充電， 使用起來非常便捷。
“企業競爭包含兩方面：一是用戶競爭， 洞悉用戶的本質需求， 開發出真正解決使用者痛點的產品或服務。 二是供應鏈過程及利益相關者的競爭。 而這通常離不開仲介交易主體——管道、經銷商、供應商等， 因而要細心分析和找到對手在供應鏈交易環節的軟肋或弱點。”趙國成如此總結他的商業之道。
轉型打造“護城河”
如果說以前品勝會為了構想商戰技巧與競爭對手死磕，那麼後來品勝又有了更大的目標——構建新的商業形態，打造自己獨有的護城河。
“小米想打死我沒門，我用O2O幹死你！”在2015年7月的億邦O2O產業年會上，趙國成面向眾多的媒體和行業人士說出這句話，豪氣沖天。他願以品勝的路由器挑戰小米路由器。
2013年底，小米推出的移動電源以材料成本價殺入市場，1000毫安培的移動電源售價僅69元，而品勝相同容量的移動電源售價198元。
價格相差近三倍！品勝的移動電源受到衝擊。
但在2015年，品勝與小米在路由器上再度狹路相逢。趙國成毫不畏懼。他的自信來源於品勝早就佈局的O2O。
“沒有服務，產品終將走不遠。”“歡迎友商前來PK。”在那次產業年會上，趙國成的PPT上醒目地顯示著這樣的字眼。
2008年，淘寶商城成立，唯品會成立，一號店成立……電商火了，傳統行業卻懵了。電商搗亂傳統市場？發懵的實體老闆有了抵觸情緒。
寫幾行文字，放幾張照片，就能賣掉產品？而且還能繞過中間商，直達用戶。“太神奇了，這個模式不簡單！”趙國成開始研究電商，並先行觸網，開起了線上網店。
但他發現，電商也有痛點，那就是物流慢，缺少線下服務，假貨隨處可見。顯然，商業形態需要再升級。
其實早在2011年，趙國成在品勝的中關村庫房巡視時，見到一輛專程為京東送貨的金杯車，而當時正閒置著，他陷入沉思：如果中關村有一個用戶在京東上買了品勝的資料線，第二天京東的快遞員還要騎上電瓶車到中關村送貨，來回的路不僅是浪費，也延長了用戶拿到貨的時間。
那麼，是否能就近配送呢？
能想就能做到。而這個想法也誕生了當日達的原型。當日達打通線上線下，利用系統將線上訂單分配給使用者附近的線下門店，由線下門店就近送貨或者用戶上門自提，不僅能夠實現當日達，甚至能一小時達。
據統計資料顯示，通過這個“神奇”的O2O當日達體系，品勝天貓商城的月平均銷售額從2013年的36萬元增長到2015年733萬元。難怪在面對小米時，趙國成這麼有底氣。
“到現在我們基本沒什麼對手，因為我的經營成本更低，經營效益更高。”趙國成頗為自豪地說，“以前品勝後面還有一些小牌子，現在它們都跟不上了。”
2015年，趙國成又有了更大的構想，要在當日達的基礎上，不僅讓品勝自己的產品實現O2O，還要將當日達開放給所有人，讓所有的電子產品都在品勝的平臺上實現O2O，而這個新的平臺，名為千機網。
2012年做當日達、充電寶為品勝帶來源源不斷的豐厚收入，《中外管理》在2015年採訪趙國成時，充電寶“一直賺錢”的自信為他津津樂道；而2015年下半年佈局千機網，當日達已日趨成熟。品勝的每一個改變都在提前踩點，並非窮途末路之時，才被迫求變。
“在企業發展很好的時候謀求新的發展，有更充分的迴旋餘地。”趙國成闡述著他的經營邏輯，一切都在他的運籌帷幄中。
反復推演，否定自己
然而淡定背後，卻是無人理解的孤獨。身為老闆，每一件事都親力親為，還要有判斷自己一定能贏的信心。有時候，這讓趙國成五味雜陳。
比如2011年，趙國成提出當日達的構想，公司上下所有人都面面相覷，因為他們不知道老闆在說什麼。“四通一達那麼發達，發個快遞，不就什麼事都解決了嗎？為什麼還要投入巨大的人力、物力、財力去做這個系統？”所有員工幾乎都持這樣的想法。
但是，銷售出身的趙國成，並不懂技術，他只有一個目標和構想，只知道要做什麼，但這個系統是什麼，如何去實現，他卻說不明白。而這套系統還可能打破原有的線下配套以及組織結構，但打破之後是什麼樣子？無人知道，他同樣也沒有答案。
趙國成不停地講述他的構想，講的次數多了，就變得像小學生背書一般的機械。在會議中吵架，則更是家常便飯。半年之後，品勝有少數人終於明白，但他們又不會做，於是沉默以對。
“相當鬱悶。”趙國成回憶當年，情緒依舊難以平靜。但是孤獨並沒有擊退他。
2012年上半年，品勝與一個從新蛋離職的團隊合作，委託他們研發當日達系統。但在年底快交付的時候，趙國成卻發現百分之八九十的功能都不合要求，他要的是全新系統，合作方給的卻是陳舊的架構和思路。
“不如我們自己慢慢做？反正外面也買不著。”與外包團隊合作半年，品勝的研發團隊發現這個系統並非想像中那樣神秘。自此，轉入自主研發。2013年6月，當日達被成功研發出來並試運行，當年10月，品勝就切換成自己的系統，上線不久，就順利通過了“雙11”的考驗。
不僅公司的人難以理解當日達的模型，2013年趙國成對外介紹這套系統時，同樣無人能懂。直到2015年Uber進入中國，大家都懂了。因為這個系統與Uber功能類似——將線下零散的用戶需求和就近的資源匹配。
即便如此，趙國成也從未想過放棄，“如果當時有1%的動搖，就無法做下去了。”他回顧說。
堅持來自於他內心的自信。“在過程中，我會反復推演，不斷否定自己，越推演越否定，就越會有信心，因為推演的結論是對的。”他頗有些得意地說，眼神透著自信的光芒。
商業模式，用“利”吸引
2015年，做當日達時的情緒在趙國成身上再次顯現，因為全世界都無人做過千機網。
有一天晚上，趙國成還在挖人，一個朋友聽了半天，不敢來。因為事情太新，他做不了。
接著，朋友問了一句：你為什麼要做千機網？趙國成愣住了，一時答不上來。的確，他又不缺錢，品勝目前是業內第一，不愁利潤，前景也很好，為什麼還要折騰呢？
況且既需要投入大量的資金和人力，又因為不確定性，不可避免面臨著巨大的風險。
如果現在趙國成回答這個問題，會認為是改變傳統商業的低效率。
“所謂的爆款是反人性的。”他的觀點驚世駭俗。因為善於琢磨人性的他深知，追求獨一無二，才是人的本性。但所有的網路銷售，要想勝出，則必須依靠爆款，不然高昂的推廣費將導致商家無法生存。
傳統商業可以拯救這一點，但傳統商業的低效率使得電商捏住了它的軟肋。
羅振宇在2016年《時間的朋友》跨年演講中說，最貴的是時間。趙國成對羅振宇的時間論頗為認同。而傳統商業中的終端環節，社區店、便利店正是幫助用戶節省了時間，因為離家近。
但怎樣提高傳統商業的效率呢？“需要尋找新的商業模式，使利益相關方為利吸引，自覺進來。”趙國成分析道。
一方面，傳統商業從廠家、總代理商、地區代理商、商家，層級太多，供應鏈效率太低。另一方面，以社區店、便利店為代表的小型商家既沒有能力找到品牌供應商，更無法同品牌供應商談判。同樣，品牌供應商或者大型代理商，也有壓縮管道、直達終端商家的訴求。千機網則要搭建這樣一個平臺，讓他們實現資源的匹配，並使用戶以京東的價格購買商品。
在這個過程中，千機網既不會收取傭金，也不會賺取差價。那麼，它又如何盈利呢？
趙國成觀察到一個現象，用戶維修手機的需求強勁而旺盛。而目前國內市場上，維修相當不透明。儘管有互聯網公司發力於此，但他們側重於線上。這就是品勝的契機，從服務切入，並使服務透明化。
“貼膜、倒照片、啟動等日常服務就免費提供，維修服務則進行系列認證。”先讓用戶在此玩手機、修手機、進而買手機，盤活整個資源生態體系。而品勝作為數碼配件廠商，服務所需配件方面則有著巨大的空間。
“做千機網真的很累。”趙國成噓了一口氣，轉而又微微一笑：“現在總算找到了一點感覺。”
因而要細心分析和找到對手在供應鏈交易環節的軟肋或弱點。”趙國成如此總結他的商業之道。轉型打造“護城河”
如果說以前品勝會為了構想商戰技巧與競爭對手死磕，那麼後來品勝又有了更大的目標——構建新的商業形態，打造自己獨有的護城河。
“小米想打死我沒門，我用O2O幹死你！”在2015年7月的億邦O2O產業年會上，趙國成面向眾多的媒體和行業人士說出這句話，豪氣沖天。他願以品勝的路由器挑戰小米路由器。
2013年底，小米推出的移動電源以材料成本價殺入市場，1000毫安培的移動電源售價僅69元，而品勝相同容量的移動電源售價198元。
價格相差近三倍！品勝的移動電源受到衝擊。
但在2015年，品勝與小米在路由器上再度狹路相逢。趙國成毫不畏懼。他的自信來源於品勝早就佈局的O2O。
“沒有服務，產品終將走不遠。”“歡迎友商前來PK。”在那次產業年會上，趙國成的PPT上醒目地顯示著這樣的字眼。
2008年，淘寶商城成立，唯品會成立，一號店成立……電商火了，傳統行業卻懵了。電商搗亂傳統市場？發懵的實體老闆有了抵觸情緒。
寫幾行文字，放幾張照片，就能賣掉產品？而且還能繞過中間商，直達用戶。“太神奇了，這個模式不簡單！”趙國成開始研究電商，並先行觸網，開起了線上網店。
但他發現，電商也有痛點，那就是物流慢，缺少線下服務，假貨隨處可見。顯然，商業形態需要再升級。
其實早在2011年，趙國成在品勝的中關村庫房巡視時，見到一輛專程為京東送貨的金杯車，而當時正閒置著，他陷入沉思：如果中關村有一個用戶在京東上買了品勝的資料線，第二天京東的快遞員還要騎上電瓶車到中關村送貨，來回的路不僅是浪費，也延長了用戶拿到貨的時間。
那麼，是否能就近配送呢？
能想就能做到。而這個想法也誕生了當日達的原型。當日達打通線上線下，利用系統將線上訂單分配給使用者附近的線下門店，由線下門店就近送貨或者用戶上門自提，不僅能夠實現當日達，甚至能一小時達。
據統計資料顯示，通過這個“神奇”的O2O當日達體系，品勝天貓商城的月平均銷售額從2013年的36萬元增長到2015年733萬元。難怪在面對小米時，趙國成這麼有底氣。
“到現在我們基本沒什麼對手，因為我的經營成本更低，經營效益更高。”趙國成頗為自豪地說，“以前品勝後面還有一些小牌子，現在它們都跟不上了。”
2015年，趙國成又有了更大的構想，要在當日達的基礎上，不僅讓品勝自己的產品實現O2O，還要將當日達開放給所有人，讓所有的電子產品都在品勝的平臺上實現O2O，而這個新的平臺，名為千機網。
2012年做當日達、充電寶為品勝帶來源源不斷的豐厚收入，《中外管理》在2015年採訪趙國成時，充電寶“一直賺錢”的自信為他津津樂道；而2015年下半年佈局千機網，當日達已日趨成熟。品勝的每一個改變都在提前踩點，並非窮途末路之時，才被迫求變。
“在企業發展很好的時候謀求新的發展，有更充分的迴旋餘地。”趙國成闡述著他的經營邏輯，一切都在他的運籌帷幄中。
反復推演，否定自己
然而淡定背後，卻是無人理解的孤獨。身為老闆，每一件事都親力親為，還要有判斷自己一定能贏的信心。有時候，這讓趙國成五味雜陳。
比如2011年，趙國成提出當日達的構想，公司上下所有人都面面相覷，因為他們不知道老闆在說什麼。“四通一達那麼發達，發個快遞，不就什麼事都解決了嗎？為什麼還要投入巨大的人力、物力、財力去做這個系統？”所有員工幾乎都持這樣的想法。
但是，銷售出身的趙國成，並不懂技術，他只有一個目標和構想，只知道要做什麼，但這個系統是什麼，如何去實現，他卻說不明白。而這套系統還可能打破原有的線下配套以及組織結構，但打破之後是什麼樣子？無人知道，他同樣也沒有答案。
趙國成不停地講述他的構想，講的次數多了，就變得像小學生背書一般的機械。在會議中吵架，則更是家常便飯。半年之後，品勝有少數人終於明白，但他們又不會做，於是沉默以對。
“相當鬱悶。”趙國成回憶當年，情緒依舊難以平靜。但是孤獨並沒有擊退他。
2012年上半年，品勝與一個從新蛋離職的團隊合作，委託他們研發當日達系統。但在年底快交付的時候，趙國成卻發現百分之八九十的功能都不合要求，他要的是全新系統，合作方給的卻是陳舊的架構和思路。
“不如我們自己慢慢做？反正外面也買不著。”與外包團隊合作半年，品勝的研發團隊發現這個系統並非想像中那樣神秘。自此，轉入自主研發。2013年6月，當日達被成功研發出來並試運行，當年10月，品勝就切換成自己的系統，上線不久，就順利通過了“雙11”的考驗。
不僅公司的人難以理解當日達的模型，2013年趙國成對外介紹這套系統時，同樣無人能懂。直到2015年Uber進入中國，大家都懂了。因為這個系統與Uber功能類似——將線下零散的用戶需求和就近的資源匹配。
即便如此，趙國成也從未想過放棄，“如果當時有1%的動搖，就無法做下去了。”他回顧說。
堅持來自於他內心的自信。“在過程中，我會反復推演，不斷否定自己，越推演越否定，就越會有信心，因為推演的結論是對的。”他頗有些得意地說，眼神透著自信的光芒。
商業模式，用“利”吸引
2015年，做當日達時的情緒在趙國成身上再次顯現，因為全世界都無人做過千機網。
有一天晚上，趙國成還在挖人，一個朋友聽了半天，不敢來。因為事情太新，他做不了。
接著，朋友問了一句：你為什麼要做千機網？趙國成愣住了，一時答不上來。的確，他又不缺錢，品勝目前是業內第一，不愁利潤，前景也很好，為什麼還要折騰呢？
況且既需要投入大量的資金和人力，又因為不確定性，不可避免面臨著巨大的風險。
如果現在趙國成回答這個問題，會認為是改變傳統商業的低效率。
“所謂的爆款是反人性的。”他的觀點驚世駭俗。因為善於琢磨人性的他深知，追求獨一無二，才是人的本性。但所有的網路銷售，要想勝出，則必須依靠爆款，不然高昂的推廣費將導致商家無法生存。
傳統商業可以拯救這一點，但傳統商業的低效率使得電商捏住了它的軟肋。
羅振宇在2016年《時間的朋友》跨年演講中說，最貴的是時間。趙國成對羅振宇的時間論頗為認同。而傳統商業中的終端環節，社區店、便利店正是幫助用戶節省了時間，因為離家近。
但怎樣提高傳統商業的效率呢？“需要尋找新的商業模式，使利益相關方為利吸引，自覺進來。”趙國成分析道。
一方面，傳統商業從廠家、總代理商、地區代理商、商家，層級太多，供應鏈效率太低。另一方面，以社區店、便利店為代表的小型商家既沒有能力找到品牌供應商，更無法同品牌供應商談判。同樣，品牌供應商或者大型代理商，也有壓縮管道、直達終端商家的訴求。千機網則要搭建這樣一個平臺，讓他們實現資源的匹配，並使用戶以京東的價格購買商品。
在這個過程中，千機網既不會收取傭金，也不會賺取差價。那麼，它又如何盈利呢？
趙國成觀察到一個現象，用戶維修手機的需求強勁而旺盛。而目前國內市場上，維修相當不透明。儘管有互聯網公司發力於此，但他們側重於線上。這就是品勝的契機，從服務切入，並使服務透明化。
“貼膜、倒照片、啟動等日常服務就免費提供，維修服務則進行系列認證。”先讓用戶在此玩手機、修手機、進而買手機，盤活整個資源生態體系。而品勝作為數碼配件廠商，服務所需配件方面則有著巨大的空間。
“做千機網真的很累。”趙國成噓了一口氣，轉而又微微一笑：“現在總算找到了一點感覺。”