作者：李方
如果用人體來比喻企業管理的話， 組織結構是人體的骨骼， 制度與流程就是人體的神經與肌肉系統， 支撐著人體的實際活動。 俗話說：沒有規矩， 不成方圓。 企業的制度與流程就是這些“規矩”。 大到董事會議事規則， 小到一個市場活動怎麼組織的方法。 大到涉及企業最基本的遊戲規則， 小到一個具體經營活動的規則。 毋庸質疑， 制度流程管理在企業管理中有非常重要的作用。
關於“制度流程為什麼”， 我想不用多說， 地球人都知道它的重要意義。 我倒想從反方向說幾個重要問題。
第一， 制度管理vs文化管理
管理界一直有X理論與Y理論之爭。 這是一對完全基於兩種完全相反假設的理論， X理論認為人們有消極的工作源動力， 而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。 持X理論的管理者會趨向於設定嚴格的規章制度， 以減低員工對工作的消極性。 持Y理論的管理者主張用人性激發的管理， 使個人目標和組織目標一致， 會趨向於對員工授予更大的權力， 讓員工有更大的發揮機會， 以激發員工對工作的積極性。 這就是制度管理還是文化管理的來由。 如果以三條線來表示企業的狀態， 第一條是死亡線， 第二條是生存線， 第三條是長青線。 那制度管理會處於生存線上一點， 而文化管理處于生存線上很多， 接近長青線上。
第二， 制度完善vs制度執行
很多企業機械地理解制度流程管理， 片面地認為制度流程越多越好， 越複雜越好。 如果認真追究制度的執行情況往往很糟糕。
第三， 制度流程與大企業病
如前所述， 一些企業對制度流程“大而全”“完整性”有很高的要求。 此時很容易陷入“繁文縟節”的怪圈裡。 制度流程多了， 必然會使執行繁瑣， 效率大打折扣。 就很容易出現“大企業病”。 什麼事都要等流程走完， 碰到某領導不在， 一個流程停頓， 就使一個重要流程批不了， 也無法執行。 如果很多流程都是這種狀態， 企業的整體效率就很低了。
在這幾個問題探討的基礎上， 我們可以總結一下“制度流程為什麼”的問題。 首先我們要承認：制度流程對企業管理至關重要。 很難想像一個失去神經和肌肉的人怎麼生存？可是我們頭腦始終要保持清醒，
“制度流程是什麼”與“制度流程怎麼做”倒是要好好說一下。 先說流程。 什麼是流程？著名管理學家哈默給出了權威的定義：流程就是一組共同給客戶創造價值的、相互關聯的活動進程。 是企業價值創造的機制。其他管理學家說：流程是針對業務運作所進行的規範，是不斷的總結和固化的經驗。是提高企業核心競爭力的必要手段。還有人說：流程是一系列相互聯繫的管理／業務活動的組合，通過執行這些活動可達到期望的管理或業務成果。這些都是大家對流程的詮釋。那麼什麼是流程管理？通過對企業管理構成要素（活動、過程、資源）進行改善分析，建立強化的持續改善機制，使之與與今天企業所面臨的外部環境和內部環境相吻合。這是流程管理的定義。流程管理關鍵成功要素有如下幾點：
來自高層管理者身體力行的領導與承諾
客戶至上的目標
擁有一套業務綜合方案，涵蓋並反映了戰略、人員、流程與技術之間的相互關係
擴展了的經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關係
需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，並作出承諾
注重運行結果的思維
流程設計應遵循的原則有如下幾點：
要從工作的目標而非工作的過程出發，定義崗位職責
——工作目標是可衡量的
——只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的
——如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現有的過程
剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動
——使企業對內部和外部客戶反應速度加快
在工作的過程當中設置品質檢查機制
——品質控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合品質標準，工作才告完成
——對於任何工作，在工作過程中發現品質問題比在工作完成後的返工成本要低得多
——高品質的產品是做出來的，而不是檢驗出來的
使決策點盡可能靠近需進行決策的“點”做出
——在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加
部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行
——凡事彙報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業成本增加
——部門領導對具體問題的瞭解比基層人員少
——部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員做出決定
——反復的上下溝通可能會帶來資訊的失真
盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）
——完整的工作增加員工的工作積極性和成就感
——完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據
——由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重複工作
在工作過程中儘量減少交接的次數
——工作過程中的交接對工作的結果不增加價值
——大多數的工作過程中的問題是由交接引起的
——大多數的工作交接引起扯皮的現象，導致時間延遲
在工作過程中建立績效考核機制
——對工作效果的評價和回饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作
建立工作過程的內在激勵機制
——不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果
——內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監控
盡可能將組織的目標分解到基層
——將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念
——對基層員工授權，以增強員工的責任感
減少工作過程中的非工作時間
——工作過程的等待時間是一種浪費
識別不增值的工作過程
——不增值的工作並非不重要的工作
——對不增值的工作過程進行判斷
——設計有效的手段，盡可能將企業的資源從不增值的工作中解放出來
明確定義職責、相互關係和工作的協作關係
在流程管理中，經常有些明顯的認識誤區：
第一、最突出的問題是不系統、不完整、缺乏關鍵核心流程。這個問題形成是與企業不是系統地做流程體系。而是想到哪個了就做一下。最後結果就是支離破碎，沒有系統的感覺。這個問題很嚴重，嚴重到還不如沒有這些“支離破碎”的流程。解決辦法一定是“推倒重來”，重新設計一套系統的，有主有次的流程體系；
第二、是沒有層級結構。標準的企業流程是分層級的。一般第一層是流程基本框架，高屋建瓴，將企業的全域都構建在這一層；第二層是關鍵流程，將企業運作最重要都事情放在這一層。第三層才是具體的流程，涉及企業管理方方面面。舉例說：在第一層會有一個“戰略管理”流程，第二層會把“戰略制定”“戰略回顧”“戰略調整”等作為關鍵流程，在第三層，會將對戰略有關流程逐一展開描述。
第三、流程設計中有“重設計”“輕規劃”等傾向。意思是流程設計人員很容易就直接撲向具體的流程設計，而對流程整體框架，流程與流程之間的邏輯關係有所忽略。這是流程設計的大忌。我們應該先把框架想清楚，再把每個流程之間關係理清楚，最後才是具體流程的設計。
第四、在流程設計指導思想裡一般會有個重大誤區。即審批環節越多越好。比如一個合同管理流程，先是分支機搆的各環節要審批，然後是總部各環節審批，全審批下來，可能要8-9個環節。這是在流程設計中的一個最大誤區。我們把這種做法定義為“行政審批流”，即僅從行政領導關係上把可能的領導崗位全羅列進去，似乎這樣就“保險”了，不會出問題了。與此對應的，現代流程管理指導思想堅決反對“行政審批流”，而主張“專業審批流”。這派認為：試圖以完整的行政審批鏈來“保障”流程的可靠，其實是不可靠。因為貌似審批環節多，其實每個環節都認為上一環已經審了，就不會再仔細審。結果一級信一級，到最後等於沒怎麼審。事實上，效率又低，還沒有人真正負責。萬一出了問題，每一級都會推給前一級，最後等於都不負責。“專業審批流”完全不同。這派認為，像“合同審批流程”可能就需要三個專業崗位審批就好了。採購部主管對合同的業務部分（包括採購物件、價格等）審核，法律部主管對法律部分（包括支付方式、違約責任等）審核，最後他們的行政領導把關審批即可。這樣，原來九個環節減為三個，效率大大提高不說，每個專業崗位各負其責，萬一出了問題責任清晰。
制度與流程其實本質沒什麼區別。廣義可以都稱為“制度”，只是流程是一種比較特殊的“制度”而已。理論界總有一些爭論，到底是制度包含流程？還是流程包含制度？我覺得爭論意義不大。關鍵是把兩者的特徵說清楚就好了。我比較偏向于有一個廣義的“制度”，包含狹義的制度與流程。一般將對易於以一定工作順序，以及有一些邏輯判斷的管理規則做成“流程”，這樣用流程圖來表達，非常清晰易懂。而對不易以工作順序和邏輯判斷的表達的管理規則，我們以“制度”的形式來表達。換句話說，“制度”適合於描述一件沒有太多邏輯關係的，比較零散的，或者有並列關係的管理規則。比如，薪酬管理於績效管理就適合於以制度來表達，而薪酬發放與績效實施則適合以流程來表達。一個最基本原則是以哪種形式表達最清楚，就用哪種形式表達。而不必糾結于誰涵蓋誰。
在“制度如何做”裡，有很多資料描述，在此不展開討論。無非是制度的定義、制度的特點、制度的分類、制度的編寫規則等。這些都是純“術”層面等東西，毋庸贅述。
總的來說，我們一方面要瞭解制度流程對於企業管理的重要性，另一方面又要始終清醒地認識到制度流程的初衷是什麼？這樣才能摒棄誤區，使制度流程在企業實際管理中發揮出最佳的效果來。
是企業價值創造的機制。其他管理學家說：流程是針對業務運作所進行的規範，是不斷的總結和固化的經驗。是提高企業核心競爭力的必要手段。還有人說：流程是一系列相互聯繫的管理／業務活動的組合，通過執行這些活動可達到期望的管理或業務成果。這些都是大家對流程的詮釋。那麼什麼是流程管理？通過對企業管理構成要素（活動、過程、資源）進行改善分析，建立強化的持續改善機制，使之與與今天企業所面臨的外部環境和內部環境相吻合。這是流程管理的定義。流程管理關鍵成功要素有如下幾點：來自高層管理者身體力行的領導與承諾
客戶至上的目標
擁有一套業務綜合方案，涵蓋並反映了戰略、人員、流程與技術之間的相互關係
擴展了的經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關係
需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，並作出承諾
注重運行結果的思維
流程設計應遵循的原則有如下幾點：
要從工作的目標而非工作的過程出發，定義崗位職責
——工作目標是可衡量的
——只有達到預期的工作目標，工作過程才是有意義的
——如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現有的過程
剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動
——使企業對內部和外部客戶反應速度加快
在工作的過程當中設置品質檢查機制
——品質控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合品質標準，工作才告完成
——對於任何工作，在工作過程中發現品質問題比在工作完成後的返工成本要低得多
——高品質的產品是做出來的，而不是檢驗出來的
使決策點盡可能靠近需進行決策的“點”做出
——在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導致工作進程的停止，造成成本增加
部門之間的溝通、決策和問題的解決應在直接參與作業的層面進行
——凡事彙報給部門領導，由部門的領導進行溝通和解決問題的方式導致時間浪費和企業成本增加
——部門領導對具體問題的瞭解比基層人員少
——部門領導應該利用其經驗給出適當的建議，而不是替基層人員做出決定
——反復的上下溝通可能會帶來資訊的失真
盡可能使同一個人完成一項完整的工作（職責完整性原則）
——完整的工作增加員工的工作積極性和成就感
——完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據
——由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重複工作
在工作過程中儘量減少交接的次數
——工作過程中的交接對工作的結果不增加價值
——大多數的工作過程中的問題是由交接引起的
——大多數的工作交接引起扯皮的現象，導致時間延遲
在工作過程中建立績效考核機制
——對工作效果的評價和回饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作
建立工作過程的內在激勵機制
——不能單純依賴外在的激勵機制，內在的激勵機制更有效果
——內在的激勵機制可以減少外在的對工作過程的監控
盡可能將組織的目標分解到基層
——將工作結果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念
——對基層員工授權，以增強員工的責任感
減少工作過程中的非工作時間
——工作過程的等待時間是一種浪費
識別不增值的工作過程
——不增值的工作並非不重要的工作
——對不增值的工作過程進行判斷
——設計有效的手段，盡可能將企業的資源從不增值的工作中解放出來
明確定義職責、相互關係和工作的協作關係
在流程管理中，經常有些明顯的認識誤區：
第一、最突出的問題是不系統、不完整、缺乏關鍵核心流程。這個問題形成是與企業不是系統地做流程體系。而是想到哪個了就做一下。最後結果就是支離破碎，沒有系統的感覺。這個問題很嚴重，嚴重到還不如沒有這些“支離破碎”的流程。解決辦法一定是“推倒重來”，重新設計一套系統的，有主有次的流程體系；
第二、是沒有層級結構。標準的企業流程是分層級的。一般第一層是流程基本框架，高屋建瓴，將企業的全域都構建在這一層；第二層是關鍵流程，將企業運作最重要都事情放在這一層。第三層才是具體的流程，涉及企業管理方方面面。舉例說：在第一層會有一個“戰略管理”流程，第二層會把“戰略制定”“戰略回顧”“戰略調整”等作為關鍵流程，在第三層，會將對戰略有關流程逐一展開描述。
第三、流程設計中有“重設計”“輕規劃”等傾向。意思是流程設計人員很容易就直接撲向具體的流程設計，而對流程整體框架，流程與流程之間的邏輯關係有所忽略。這是流程設計的大忌。我們應該先把框架想清楚，再把每個流程之間關係理清楚，最後才是具體流程的設計。
第四、在流程設計指導思想裡一般會有個重大誤區。即審批環節越多越好。比如一個合同管理流程，先是分支機搆的各環節要審批，然後是總部各環節審批，全審批下來，可能要8-9個環節。這是在流程設計中的一個最大誤區。我們把這種做法定義為“行政審批流”，即僅從行政領導關係上把可能的領導崗位全羅列進去，似乎這樣就“保險”了，不會出問題了。與此對應的，現代流程管理指導思想堅決反對“行政審批流”，而主張“專業審批流”。這派認為：試圖以完整的行政審批鏈來“保障”流程的可靠，其實是不可靠。因為貌似審批環節多，其實每個環節都認為上一環已經審了，就不會再仔細審。結果一級信一級，到最後等於沒怎麼審。事實上，效率又低，還沒有人真正負責。萬一出了問題，每一級都會推給前一級，最後等於都不負責。“專業審批流”完全不同。這派認為，像“合同審批流程”可能就需要三個專業崗位審批就好了。採購部主管對合同的業務部分（包括採購物件、價格等）審核，法律部主管對法律部分（包括支付方式、違約責任等）審核，最後他們的行政領導把關審批即可。這樣，原來九個環節減為三個，效率大大提高不說，每個專業崗位各負其責，萬一出了問題責任清晰。
制度與流程其實本質沒什麼區別。廣義可以都稱為“制度”，只是流程是一種比較特殊的“制度”而已。理論界總有一些爭論，到底是制度包含流程？還是流程包含制度？我覺得爭論意義不大。關鍵是把兩者的特徵說清楚就好了。我比較偏向于有一個廣義的“制度”，包含狹義的制度與流程。一般將對易於以一定工作順序，以及有一些邏輯判斷的管理規則做成“流程”，這樣用流程圖來表達，非常清晰易懂。而對不易以工作順序和邏輯判斷的表達的管理規則，我們以“制度”的形式來表達。換句話說，“制度”適合於描述一件沒有太多邏輯關係的，比較零散的，或者有並列關係的管理規則。比如，薪酬管理於績效管理就適合於以制度來表達，而薪酬發放與績效實施則適合以流程來表達。一個最基本原則是以哪種形式表達最清楚，就用哪種形式表達。而不必糾結于誰涵蓋誰。
在“制度如何做”裡，有很多資料描述，在此不展開討論。無非是制度的定義、制度的特點、制度的分類、制度的編寫規則等。這些都是純“術”層面等東西，毋庸贅述。
總的來說，我們一方面要瞭解制度流程對於企業管理的重要性，另一方面又要始終清醒地認識到制度流程的初衷是什麼？這樣才能摒棄誤區，使制度流程在企業實際管理中發揮出最佳的效果來。