作者 | 吳玉征 （大數網主編）
01
昨天是德國CeBIT展第一天， 我們來聊聊展會的情況。
都說CeBIT是2B領域最專業的展覽， 果然名不虛傳。 9點正式入場之後， 展會人聲鼎沸， 堪比鬧市。 華為與前幾年相同， 展臺依舊是最大。 本屆面積達到了3000平方米。 在整個展會中， 隨處可見華為的標誌。
華為CeBIT巨大的展區
華為分為“商業”、“技術”、“生態”三大展區， 全面展示創新ICT產品、解決方案和成功案例。 與前幾年不同的是， 今年“生態”被提到重要的位置， 據悉有110家合作夥伴共同展示；其次是行業解決方案的位置顯著， 面積增大， 可有效提高曝光率。 最後， 不再突出單個產品或技術（或者是明星產品技術）， 而集中展現可商業化、可被應用的行業解決方案。 其中雲相關的產品比比皆是。
從展覽的情況看， 華為企業業務在清晰的傳遞“平臺+生態”戰略。 這個戰略的具體含義和方向是什麼， 怎麼實現， 這裡可以先聊聊。
02
戰略一詞務虛， 它是建立在產業大環境之上提出的， 每家企業會根據自己的優勢做出選擇。 華為企業業務的戰略不是一蹴而就， 而是一脈相承。
此次提出“平臺+生態”雙輪驅動的戰略， 可以從營收上看到端倪。
華為企業BG副總裁馬悅說， 華為企業業務這三年連續增長超過45%， 過去幾年是28%；在這種強勁的增長背後， 來自合作夥伴的貢獻是76%。 華為全球合作夥伴的數量超過12000家， 解決方案夥伴超過400家。
為什麼這些數字引起關注？在業內， 沒有一家企業的收入由合作夥伴決定。 也就是說， 沒有合作夥伴， 就沒有華為企業業務高速的增長。
這種收入的組成， 構成了華為企業業務的獨特玩法。
我們再看業內其他玩家。 在雲時代沒有來臨之前， 諸如IBM、惠普和微軟拼命做大規模， 靠的是壟斷性的產品和解決方案。 這種生意模式追求市場最大化， 核心是專利（排他性的技術， 封閉的產品等）， 具有不可複製性。 某個領域的最大玩家只有1-2名， 卻佔據了整個市場的70%左右， 這是事實上的壟斷。
到了雲時代， ICT從支撐系統轉向生產系統， 從單純提高效率上升到引領創新。 客戶也從購買設備轉向購買服務。 在這些變化中， 客戶更多投資轉向雲計算、大資料和人工智慧的平臺， 更看重平臺之後的應用， 也就是解決方案。
誰能提供這些服務和產品， 顯然靠一家廠商之力難以完成。 這就是華為今年戰略重點“平臺+生態”的重要背景，
03
如果繼續分析， 就能看出華為企業業務的戰略選擇是揚長避短。
核心是， 在雲時代華為能做什麼， 不能做什麼， 價值點在哪裡？如果華為能搞定所有客戶， 營收有效增長， 那麼， 做不做平臺和生態有什麼關係。
可惜， 脫離了合作夥伴， 華為的優勢全無。 論產品， 華為的產品有什麼特別之處嗎？這裡可能有性能上的差異性， 但沒有絕對的比較優勢。 可能華為的產品線最全， 但論解決方案， 華為能做到從資料、安全、運營、託管到服務的全系列嗎？也許從技術上來說， 華為可以；但論行業的理解能力， 華為能比得上深耕行業多年的軟體提供商和ISV服務商嗎？
所以， 華為決定做平臺， 做一個開放、彈性、安全、靈活的平臺，
沒有平臺就沒有生態。 平臺和生態的核心是客戶需求。
04
華為的產品線最全， 打造的平臺最為開放和靈活， 那麼， 談好合理的分配機制， 比如華為說的自己只拿1%， 其它交給合作夥伴之後， 生態圈中的合作夥伴就能直接銷售了嗎？非也。
企業業務最困難的， 也最有價值的事情是理解客戶的需求。 誰距離客戶最近， 誰就有價值， 這一點恒古不變。 深耕在行業的ISV們如何將客戶的需求轉變成解決方案， 並應用在華為的平臺中？
這就是OpenLab的巨大價值。
在此之前，華為在全球建有5個OpenLab，最知名的當屬蘇州。今年，華為高調宣佈數量要達到12個，目的在英國倫敦、法國巴黎、俄羅斯莫斯科、南非約翰尼斯堡等地；2019年將要達到20個。
為什麼在以上地區，建設這麼多的OpenLab？核心在於這些實驗室能夠將客戶需求轉成解決方案，讓客戶看到真實的應用情況，尤其是對雲的原生應用而言更是如此。
華為宣佈繼續建設OpenLab
華為企業BG行業Marketing與解決方案總裁喻東說了，客戶在哪裡，就在哪裡建設OpenLab。“每個OpenLab都是根據當地市場需求以及人才和技術優勢來構建的，比如德國慕尼克是汽車重地，我們就在當地聯合汽車製造企業開展車聯網的研究；在西歐，我們的增長超過45%，我們今年就會側重在歐洲建設OpenLab。”
華為的OpenLab背後是一張網，可以整合全球的價值鏈並根據本地資源推廣和複製解決方案，這兩年將投入千人左右，投入資金在2億美元。
05
在一天中，還看到華為眼花繚亂的合作儀式和不斷發佈的新產品。感受最深的是，與德國電信合作的電信公有雲一年的成果斐然。
同一個發言人，同一個地點，不同的感受。T-Systems數位化主管、雲業務負責人透露的資料是，德電公有雲一年的增長是40%。德電公有雲面向的是全球市場並非只是歐洲市場，面向的也並非只是大型企業，而是所有企業；今年將重點開拓初創企業，也會為它們提供資金支援服務。
如此高的增長率，對於運營商的轉型而言至關重要。該負責人還透露，這將是一個新的起點，並非是終點。在與華為的合作中，德電新上線了13項服務，新增了4000多個特性，至今有50多項產品和解決方案。
這可能是華為公有雲中一個典型性案例，對於華為接下來重點推的公有雲業務極具借鑒作用。
06
一天的資訊如此密集，不可能一一說到。我們會接下來分篇幅闡述。
如果簡單總結第一天的印象，有如下判斷。
華為的“平臺+生態”戰略明確了企業業務的方向，技術研發是平臺的保障，合作夥伴是重中之重，華為會不斷投入增加與合作夥伴的黏性，OpenLab是連接方式。
在經營生態圈中，華為有獨特的SAPO模型。S是戰略，確定業務邊界；A是架構，對合作夥伴管理分層和分級；P是政策，從一國一策到全球統一的策略管理；O是運作和組織，有一套方法論。
企業業務的方向是行業，將加大5大行業的全球滲透能力，這也徹底擺脫企業業務賣盒子的方式，再次增加合作夥伴的黏性。
公有雲在德電案例上的初步成功，證明之前的思路行之有效。華為做公有雲會結合行業屬性。
產品和技術還在不斷的提升。華為一直保持對技術的敏感性和領先性，不僅僅以銷售為導向。
只有生態圈的繁榮，才能商業成功，兩者互為因果關係；華為會堅定不移走下去。
這已經是吳老師連續第三年參加CeBIT，三年有很多感受，能明顯感受到華為的變化，歡迎查閱吳老師個人心得“連續三年參加德國CeBIT，這雞血我打滿分”
並應用在華為的平臺中？這就是OpenLab的巨大價值。
在此之前，華為在全球建有5個OpenLab，最知名的當屬蘇州。今年，華為高調宣佈數量要達到12個，目的在英國倫敦、法國巴黎、俄羅斯莫斯科、南非約翰尼斯堡等地；2019年將要達到20個。
為什麼在以上地區，建設這麼多的OpenLab？核心在於這些實驗室能夠將客戶需求轉成解決方案，讓客戶看到真實的應用情況，尤其是對雲的原生應用而言更是如此。
華為宣佈繼續建設OpenLab
華為企業BG行業Marketing與解決方案總裁喻東說了，客戶在哪裡，就在哪裡建設OpenLab。“每個OpenLab都是根據當地市場需求以及人才和技術優勢來構建的，比如德國慕尼克是汽車重地，我們就在當地聯合汽車製造企業開展車聯網的研究；在西歐，我們的增長超過45%，我們今年就會側重在歐洲建設OpenLab。”
華為的OpenLab背後是一張網，可以整合全球的價值鏈並根據本地資源推廣和複製解決方案，這兩年將投入千人左右，投入資金在2億美元。
05
在一天中，還看到華為眼花繚亂的合作儀式和不斷發佈的新產品。感受最深的是，與德國電信合作的電信公有雲一年的成果斐然。
同一個發言人，同一個地點，不同的感受。T-Systems數位化主管、雲業務負責人透露的資料是，德電公有雲一年的增長是40%。德電公有雲面向的是全球市場並非只是歐洲市場，面向的也並非只是大型企業，而是所有企業；今年將重點開拓初創企業，也會為它們提供資金支援服務。
如此高的增長率，對於運營商的轉型而言至關重要。該負責人還透露，這將是一個新的起點，並非是終點。在與華為的合作中，德電新上線了13項服務，新增了4000多個特性，至今有50多項產品和解決方案。
這可能是華為公有雲中一個典型性案例，對於華為接下來重點推的公有雲業務極具借鑒作用。
06
一天的資訊如此密集，不可能一一說到。我們會接下來分篇幅闡述。
如果簡單總結第一天的印象，有如下判斷。
華為的“平臺+生態”戰略明確了企業業務的方向，技術研發是平臺的保障，合作夥伴是重中之重，華為會不斷投入增加與合作夥伴的黏性，OpenLab是連接方式。
在經營生態圈中，華為有獨特的SAPO模型。S是戰略，確定業務邊界；A是架構，對合作夥伴管理分層和分級；P是政策，從一國一策到全球統一的策略管理；O是運作和組織，有一套方法論。
企業業務的方向是行業，將加大5大行業的全球滲透能力，這也徹底擺脫企業業務賣盒子的方式，再次增加合作夥伴的黏性。
公有雲在德電案例上的初步成功，證明之前的思路行之有效。華為做公有雲會結合行業屬性。
產品和技術還在不斷的提升。華為一直保持對技術的敏感性和領先性，不僅僅以銷售為導向。
只有生態圈的繁榮，才能商業成功，兩者互為因果關係；華為會堅定不移走下去。
這已經是吳老師連續第三年參加CeBIT，三年有很多感受，能明顯感受到華為的變化，歡迎查閱吳老師個人心得“連續三年參加德國CeBIT，這雞血我打滿分”