職場中不乏有本事、有脾氣的員工， 有時你可能看不慣TA們， 但是又幹不掉TA們。 作為這類員工的上司， 要想有效地帶領好一個團隊， 就得懂得巧妙地發揮TA們的長處， 避開TA們的短處。
著名管理學家曼弗雷德在《領導力與職業生涯反思》中分析了八類有本事、有脾氣的員工， 並且為無奈的領導者們提供了管理這些員工的技巧。
作 者 | （荷）曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯
編 輯 | 郭偉玲
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
01 戰略家：就是下棋佈局戰略家擅長把握組織所處環境的動態和趨勢。 TA們提供願景、戰略方向、非傳統思維， 來打造新的組織形式、為組織的未來發展打基礎。
最適合的情境：動盪年代， 當環境變化要求新方向時。
如何管理戰略家？
● 認可並鼓勵TA們的創造力。 不要期望TA們關注細節。
● 多花時間傾聽TA們的想法， 幫助TA們把想法變成可操作的方案。
● 保護TA們免遭那些喜歡用一刀切方式管人的經理人的傷害。
● 對TA們要有耐心。 因為TA們眼光長遠， 所以TA們的方案並非總能立即見成效。
02 促變者：就是力挽狂瀾促變者擅長發現變革機會， 識別變革需要， 並且特別擅長實施， 能讓願景、戰略和行動保持一致。 TA們有很強的緊迫感， 總在尋找新的挑戰性任務。 如果說促變者的優勢就是應對危機和果斷堅決， 那麼TA們一體兩面的劣勢就是容易厭倦現狀。 TA們也許會為了激發活力而故意攪亂局勢， 或者失去耐心離開組織。
最適合的情境：並購之後的文化整合， 或帶頭進行重組或改革，
如何管理促變者？
● 把TA們用作故障檢修員， 讓TA們為組織排憂解難。
● 當TA們提出變革計畫， 確保讓TA們說出背後原因， 避免為了變革而變革。
● 不要打擊TA們的熱情。 耐心傾聽TA們的提議， 用積極的、建設性的方式説明TA們修改提議。
● 不管讓TA們做什麼事情， 都不要忘記給TA們設置邊界。 TA們也許會憑著一腔熱情把事情辦得脫離控制。
● 試著培養TA們的反思能力， 避免TA們困在促變者這個角色上， 幫助TA們邁出職業發展的下一步。
● 向TA們指出， 組織變革不只是結構變革。 幫助TA們發展情商， 在實施變革的過程中更好地考慮與人有關的問題。
03 交易者：就是經營生意交易者迫切希望積累財富， 風險承受能力強， 是優秀的生意人。 TA們擅長識別並利用機會，
最適合的情境：並購談判或者其他談判。
如何管理交易者？
● 認識到TA們非常容易厭倦。 不斷給TA們提出新挑戰， 最大限度地發揮TA們的潛能。 經常給TA們討價還價的機會。
● 認識到TA們關注眼前的傾向， 幫助TA們明白其行動的長期後果。
● 認識到TA們對日常管理缺乏興趣， 明確地向TA們表示， 在日常管理方面， TA們要保證基本的勤政水準。 需要的話， 指導一下TA們。
● 當交易者亂發脾氣時， 提醒TA們注意。 向TA們解釋， 亂發脾氣會對下屬或者組織裡的其他人造成什麼不良影響。
● 告訴TA們， 有什麼事就對你坦率直言。 向TA們解釋， 你希望下屬不要對你有任何隱瞞。 並且， 讓TA們明白， 你不喜歡組織裡有喜歡操縱別人的人。 向TA們解釋， 喜歡搞政治是一回事， 企圖操縱上司是另外一回事， 別想對你耍心眼。
● 記住， 物質激勵對交易者非常有用。 在設計獎懲制度時記住這一點。
04 建造者：就是自主創業建造者勁頭十足， 擁有夢想， 並且有能力和決心讓夢想成真。 建造者往往有很強的控制欲， 不願服從權威。 TA們總是有一種錯覺（這種錯覺可能曾經是真的）：沒人能做得和TA們一樣好。 因為TA們控制欲強， 對權威懷有矛盾心態， 所以TA們很難下放權力， 也很難授權。 儘管TA們可能很有感召力， 但是TA們糟糕的溝通能力以及有意無意製造的恐怖氛圍有時會讓TA們當中某些人脫離現實， 對決策制定造成損害。TA們需要重視流程的人（處理者）説明TA們帶領組織走向下一階段，儘管對TA們來說這樣做很難。
▲ 本文摘編自東方出版社“反思三部曲”之《領導力與職業生涯反思》，2016年7月出版，曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯著，現另著有《性格與領導力反思》，《組織的反思》待出版。
最適合的情境：在組織內外建造“臭鼬工作室”（skunk works，在有限的時間和有限的資源下，突破技術上的限制，推出令人驚訝的成果）或者進行其他形式的創業。
如何管理建造者？
● 傾聽TA們。TA們喜歡別人聽取TA們的意見。確保TA們認識到，你非常關注TA們的項目。向TA們解釋，組織裡有TA們的一席之地。
● 認識到TA們的獨立需要和控制欲望，但是幫助TA們理解讓別人參與決策的好處。督促TA們不要什麼事都親自去做。和TA們一起探討授權的好處。
● 不要苛求TA們事無巨細都向你報告。
● 當TA們提出過度樂觀的計畫，你就需要當心了。表揚TA們的計畫，但是幫助TA們把計畫修改得切合實際一些。
05 創新者：就是提出創意創新者專注於新事物，不斷提出新的做事方式，不管是在提出想法階段還是在實施想法階段。TA 們很有能力解決極其複雜的問題。TA 們總能提出創意，改進產品或服務。創新者的缺點是內向、褊狹。公司政治也許會讓TA 們逃離，但是把TA們和一些社交能力強的人搭配在一起，可以組成強大的領導力。
最適合的情境：為組織貢獻創意。
如何管理創新者？
● 鼓勵TA們推行創意，疏導TA們的精力。
● 組織裡某些注重流程的經理人，也許因為看不慣創新者的古怪而排擠TA們；這個時候，要出面保護創新者。
● 不要把創新者放在執行職位上。如果你想讓TA們貢獻創意，可以在團隊裡設置一個類似專家的角色，確保符合流程和程式。
● 引導TA們把精力投入到會給組織帶來最大收益的專案上。幫助TA們在恰當的時候完結項目。
● 用建設性的方式利用TA們的熱情。疏導TA們的熱情，讓TA們報告手中令人興奮的項目，起到激發其他人的作用。
06 處理者：就是追求效率處理者非常擅長圍繞組織目標進行體制設計。TA們喜歡組織像一台平穩運行、狀態良好的機器。處理者適應力強，合作性高，可以彌補其他大多數領導風格。TA們不是那種會讓組織陷入麻煩的人。TA們非常忠誠，不怕面對艱難的決定，即使要付出個人代價。有時遵守規章制度可以逐漸變成固執死板，所以處理者有時在機會面前反應遲鈍，甚至錯失機會。但是，一般而言，處理者是很好的合作夥伴，而且TA們知道如何讓事情運轉起來。
最適合的情境：在混亂中建立秩序。
如何管理處理者？
● 鼓勵TA們去做TA們擅長的事情——關注細節，但是也要幫助TA們看到全景。向TA們解釋，削減成本、提高效率可以，但是不能損害組織利益。讓TA們牢記，能夠給組織帶來最大收益的是戰略創新。
● 向TA們示範，可以怎樣説明組織當中其他不太關注細節的人。
● 阻止TA們制定太過僵化的制度和流程。與TA們一起探討這樣做的不良後果，比方說，打擊人們的積極性。
● 支持TA們迅速做決定。TA們在做決定前總是需要過量的資訊，説明TA們克服這一缺點。
● 別人不嚴格遵守規則制度，TA們就會焦慮，這個時候，要讓TA們冷靜。記住，我們生活的世界是不完美的。
07 培訓師：就是人員培養培訓師能夠通過培養他人、督導他人，最大限度地激發人們的潛能，獲得巨大的滿足感。培訓師親和力強，富有合作精神，容易打造高績效團隊和高績效文化。對應地，TA們很難在需要的時候硬起心腸，TA們對績效不佳的人太過寬容。TA們也許並非總是那種最適合處理危機的員工。
最適合的情境：發起文化變革專案，特別是在網路結構型的、基於知識的、高度複雜的組織。
如何管理培訓師？
● 認識到TA們能夠最大限度地激發人們的潛力。
● 偶爾提醒TA們對人要嚴格一些。
● 向TA們建議，TA們的人員培養技能還可用於其他哪些地方。鼓勵TA們利用TA們的能力指導潛在的初級經理人。
● 幫助TA們變得不那麼理想主義、更貼近實際，幫助TA們適應公司政治。
08 溝通者：就是舞臺監督溝通者擅長用語言吸引別人的注意力，建立關係，打造同盟。TA們的演技和口才令人印象深刻。TA們樂觀，令人愉悅，因此能給身邊的人帶來積極的影響，甚至讓周圍的人為之傾倒。然而，TA們喜歡談大面上的問題，不喜歡處理細節問題，這可能會給其他人造成壓力，容易被人指責“膚淺”。溝通者喜歡借助別人的幫助為自己增色，所以TA們是諮詢公司的理想客戶。TA們需要有人提醒TA們，領導有效性是由結果定義的，不是把過多精力花在形象工程上。TA們需要戰略家、處理者之類的角色幫助TA們實現夢想。
最適合的情境：為了説明組織渡過危機，調動一切可以調動的力量。
如何管理溝通者？
● 把溝通者放在能夠發揮其才幹的地方，比如在危機時刻發揮溝通者的作用，或者與各種利益相關者打交道。
● 明確地表達你期望TA們做出什麼行動、取得什麼結果。讓TA們解釋，計畫如何達到你的期望；向TA們解釋，達不到你的要求會有什麼後果。
● 建造支援系統，説明TA們進行隨後的實施。
● 防止TA們過度使用諮詢公司或者其他顧問。
● 當心TA們鑽制度的空子為自己謀利。
曼弗雷德經典管理思想文庫：領導力與職業生涯反思 ￥43.91 購買
對決策制定造成損害。TA們需要重視流程的人（處理者）説明TA們帶領組織走向下一階段，儘管對TA們來說這樣做很難。
▲ 本文摘編自東方出版社“反思三部曲”之《領導力與職業生涯反思》，2016年7月出版，曼弗雷德·凱茨·德·弗裡斯著，現另著有《性格與領導力反思》，《組織的反思》待出版。
最適合的情境：在組織內外建造“臭鼬工作室”（skunk works，在有限的時間和有限的資源下，突破技術上的限制，推出令人驚訝的成果）或者進行其他形式的創業。
如何管理建造者？
● 傾聽TA們。TA們喜歡別人聽取TA們的意見。確保TA們認識到，你非常關注TA們的項目。向TA們解釋，組織裡有TA們的一席之地。
● 認識到TA們的獨立需要和控制欲望，但是幫助TA們理解讓別人參與決策的好處。督促TA們不要什麼事都親自去做。和TA們一起探討授權的好處。
● 不要苛求TA們事無巨細都向你報告。
● 當TA們提出過度樂觀的計畫，你就需要當心了。表揚TA們的計畫，但是幫助TA們把計畫修改得切合實際一些。
05 創新者：就是提出創意創新者專注於新事物，不斷提出新的做事方式，不管是在提出想法階段還是在實施想法階段。TA 們很有能力解決極其複雜的問題。TA 們總能提出創意，改進產品或服務。創新者的缺點是內向、褊狹。公司政治也許會讓TA 們逃離，但是把TA們和一些社交能力強的人搭配在一起，可以組成強大的領導力。
最適合的情境：為組織貢獻創意。
如何管理創新者？
● 鼓勵TA們推行創意，疏導TA們的精力。
● 組織裡某些注重流程的經理人，也許因為看不慣創新者的古怪而排擠TA們；這個時候，要出面保護創新者。
● 不要把創新者放在執行職位上。如果你想讓TA們貢獻創意，可以在團隊裡設置一個類似專家的角色，確保符合流程和程式。
● 引導TA們把精力投入到會給組織帶來最大收益的專案上。幫助TA們在恰當的時候完結項目。
● 用建設性的方式利用TA們的熱情。疏導TA們的熱情，讓TA們報告手中令人興奮的項目，起到激發其他人的作用。
06 處理者：就是追求效率處理者非常擅長圍繞組織目標進行體制設計。TA們喜歡組織像一台平穩運行、狀態良好的機器。處理者適應力強，合作性高，可以彌補其他大多數領導風格。TA們不是那種會讓組織陷入麻煩的人。TA們非常忠誠，不怕面對艱難的決定，即使要付出個人代價。有時遵守規章制度可以逐漸變成固執死板，所以處理者有時在機會面前反應遲鈍，甚至錯失機會。但是，一般而言，處理者是很好的合作夥伴，而且TA們知道如何讓事情運轉起來。
最適合的情境：在混亂中建立秩序。
如何管理處理者？
● 鼓勵TA們去做TA們擅長的事情——關注細節，但是也要幫助TA們看到全景。向TA們解釋，削減成本、提高效率可以，但是不能損害組織利益。讓TA們牢記，能夠給組織帶來最大收益的是戰略創新。
● 向TA們示範，可以怎樣説明組織當中其他不太關注細節的人。
● 阻止TA們制定太過僵化的制度和流程。與TA們一起探討這樣做的不良後果，比方說，打擊人們的積極性。
● 支持TA們迅速做決定。TA們在做決定前總是需要過量的資訊，説明TA們克服這一缺點。
● 別人不嚴格遵守規則制度，TA們就會焦慮，這個時候，要讓TA們冷靜。記住，我們生活的世界是不完美的。
07 培訓師：就是人員培養培訓師能夠通過培養他人、督導他人，最大限度地激發人們的潛能，獲得巨大的滿足感。培訓師親和力強，富有合作精神，容易打造高績效團隊和高績效文化。對應地，TA們很難在需要的時候硬起心腸，TA們對績效不佳的人太過寬容。TA們也許並非總是那種最適合處理危機的員工。
最適合的情境：發起文化變革專案，特別是在網路結構型的、基於知識的、高度複雜的組織。
如何管理培訓師？
● 認識到TA們能夠最大限度地激發人們的潛力。
● 偶爾提醒TA們對人要嚴格一些。
● 向TA們建議，TA們的人員培養技能還可用於其他哪些地方。鼓勵TA們利用TA們的能力指導潛在的初級經理人。
● 幫助TA們變得不那麼理想主義、更貼近實際，幫助TA們適應公司政治。
08 溝通者：就是舞臺監督溝通者擅長用語言吸引別人的注意力，建立關係，打造同盟。TA們的演技和口才令人印象深刻。TA們樂觀，令人愉悅，因此能給身邊的人帶來積極的影響，甚至讓周圍的人為之傾倒。然而，TA們喜歡談大面上的問題，不喜歡處理細節問題，這可能會給其他人造成壓力，容易被人指責“膚淺”。溝通者喜歡借助別人的幫助為自己增色，所以TA們是諮詢公司的理想客戶。TA們需要有人提醒TA們，領導有效性是由結果定義的，不是把過多精力花在形象工程上。TA們需要戰略家、處理者之類的角色幫助TA們實現夢想。
最適合的情境：為了説明組織渡過危機，調動一切可以調動的力量。
如何管理溝通者？
● 把溝通者放在能夠發揮其才幹的地方，比如在危機時刻發揮溝通者的作用，或者與各種利益相關者打交道。
● 明確地表達你期望TA們做出什麼行動、取得什麼結果。讓TA們解釋，計畫如何達到你的期望；向TA們解釋，達不到你的要求會有什麼後果。
● 建造支援系統，説明TA們進行隨後的實施。
● 防止TA們過度使用諮詢公司或者其他顧問。
● 當心TA們鑽制度的空子為自己謀利。
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