2015年11月2日， 溫氏股份（300498）通過吸並大華農在深交所上市， 當日市值超過2,000億元， 成為農林牧漁板塊最高市值公司， 把新希望、大北農、牧原、雛鷹遠遠甩在身後。
溫氏模式究竟有何獨到之處？單從「公司+農戶」幾個字似難窺其堂奧。
溫氏溫鵬程很少露面， 相比新希望劉永好、大北農邵根夥， 其可謂深得廣東人「悶聲發大財」精髓， 行業外人知之者甚少。 「溫氏模式」的公司權威解讀， 我們也就不得而知。
作為非著名鍵盤俠， 筆者來揭揭「溫氏模式」的底。 筆者希望借助溫氏這一案例， 來客觀地分析「公司+農戶」模式、訂單農業的可行性、利與弊。 既不人云亦云， 也不亂唱反調。
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上市當天， 在敲鐘儀式致辭前， 溫鵬程一定會想到， 他父親溫北英帶領七戶八人創辦「簕竹雞場」的那一年， 1983。
上世紀八十年代， 百廢俱興， 百業待興， 祖國大地「萬象更新， 真力彌滿」。 1983年， 浙江人魯冠球以價值2萬元的苗木做抵押， 承包了由他一手經營起來的鄉鎮企業-寧圍公社農機修配廠。 安徽人年廣久創辦的「傻子瓜子」名聞全國， 總設計師親自點名， 以示鼓勵發展私營經濟。
而在廣東雲浮新興縣， 一個叫溫北英的中年人辦理了停薪留職， 帶領八個人篳路藍縷， 開啟了溫氏集團創業征程。 三十多年過去， 溫氏從一個養雞場發展成為畜牧全產業鏈龍頭企業。
梳理溫氏發展脈絡， 有幾個重要時間節點。
1986年， 欖根鄉何風林成為簕竹雞場的第一個合作養戶。
1987年， 自繁自育的養雞模式，
1989年， 「公司+農戶」模式初具雛形。
這時期的「溫氏」， 就像個初生雛雞， 羽翼未豐， 但筋骨已具。
1990年， 發行1萬張內部職工股票， 面值100元。 這種全員持股模式， 充分體現了「齊創共用」理念， 不過也為後來上市設置了障礙。
1994年， 溫北英去世， 溫鵬程成為公司負責人。
2007年， 集團銷售收入突破100億元。
2011年， 大華農在深圳創業板上市。
2013年， 上市肉豬超過1,000萬頭。
2015年， 溫氏股份整體上市， 並被調入深證成指、創業板指、深證100等指數樣本股。
截止到2016年底， 溫氏股份總銷售收入594億元， 淨利潤超100億元， 上市肉豬1700萬頭， 肉雞8.2億隻， 為全國最大的肉豬、肉雞養殖企業。
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關於溫氏成功之道， 畜牧行業、商學院學者、媒體都在不斷梳理、分析、總結， 業界普遍認為， 「公司+農戶（家庭農場）」委託代養模式是其核心競爭力之一。
溫氏股份2016年度財務報告中是這樣闡述的：
公司緊密型「公司+農戶（或家庭農場）」產業分工合作模式的主要特點為：公司作為農業產業化經營的組織者和管理者，將養殖產業鏈中的雞、豬品種繁育、種苗生產、飼料生產、飼養管理、疫病防治、產品銷售等環節進行產業整合，由公司與農戶（或家庭農場）分工合作，共同完成。
其中，公司負責雞、豬品種繁育、種苗生產、飼料生產、疫病防治、產品銷售等環節的管理及配套體系的建立，並向農戶（或家庭農場）提供商品肉雞和商品肉豬在飼養管理過程中的飼養技術指導；
合作農戶（或家庭農場）負責商品肉雞和商品肉豬的飼養管理環節。公司根據與合作農戶（或家庭農場）簽訂的委託養殖合同回收商品肉雞和商品肉豬進行統一銷售，並在完成銷售後，與合作農戶進行結算。
簡單來說，農戶出場地，負責養殖，公司提供苗種、防疫、飼料、技術服務，並保價價收購。
我們先看看該模式的優勢。
對中小養殖戶具有吸引力。中小型養殖戶、農場，通過加盟溫氏體系，能減少投入成本，並不受養殖週期影響，市場風險由溫氏承擔。他們需要做的，就是按照溫氏標準體系，降低料肉比、提高出欄數量。
根據2016年財報，溫氏支出肉豬委託養殖費用44.6億元，肉豬養殖戶2.22萬戶，戶均收入20萬元。上市肉豬1713萬頭，每頭豬養殖費260元。若養殖500頭，年收入可達13萬元。
當然，這些都是毛利，養殖戶的淨利潤水準，後面會分析。
有利溫氏快速擴張規模，減少投入。反觀自繁自養模式的河北牧原，年出欄肉豬不到200萬頭，與溫氏差了一個數量級。
溫氏委託飼養模式，可大大降低固定資產投入成本（由農戶建場地）。養殖所需的仔豬、雞苗、防疫藥、飼料，大部分由溫氏自有企業提供，無須在農資上佔用過多資金。
峰瑞資本研究報告中指出：養殖作為強週期性行業，中小散戶「賺一年，虧兩年，整個週期不掙錢」是常態。而規模化龍頭企業，可把綜合養殖成本控制在週期價格最低值以下，從而穿越行業週期（如肉豬市場最低價12元/公斤，散戶養殖成本在12.5元以上，怎麼樣都虧錢。龍頭企業通過優化PSY、料肉比，把成本降低到11.5元，仍然能掙錢）。
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3
溫氏模式，溫氏不是首倡者，但將其發揚光大。若該模式果真百利而無一弊，農業公司肯定會紛紛效仿。
事實上，溫氏模式至少存在以下弊端。
品質不好控制。溫氏現有6萬戶合作農戶（家庭農場），每戶養殖技術、管理水準、合作意識不同，如何防止抗生素濫用等現象？
有專家說：「管理上的鴻溝，用科技可以填平」，但我想說，人性上的趨利本質，技術只能約束，無法真正監督。這也是牧原股份一直以自繁自養為主的原因。
養戶利益得不到保證。養戶的收入，等於溫氏收購價減去飼料、苗種等費用。保價收購，雖然能讓養戶「旱澇保收」，但在市場行情較好時，養戶並無議價權，做到「隨行就市」，以充分共用行情紅利。同時，苗種、飼料等農資，價格由溫氏來定，養戶只能被動接受。
此外，農資雖可掛賬，但最後結算時，溫氏是要收取資金占用費的。還有其他名目繁多的費用，實際上農戶淨利潤水準並不高。這也是不少農戶棄養的根本原因。
拖欠帳款這種現象，在宣導「齊創共用」文化的溫氏，也還是存在的。
還有，農戶是要交保證金的。這種「預收款」商業模式，你們懂的。
合作農戶相對弱勢，掣肘較多。加入溫氏代養體系，就要接受溫氏制定的各項條款。這本無可厚非，但合同契約對農戶約束太多，不乏霸王條款，略失公平。
溫氏模式對中大型農戶（農場）無太大吸引力，原因正在於此。溫氏的悖論就在於：幫助農戶提高技術、擴大規模，農戶羽翼豐滿後就會甩開溫氏；若為了控制農戶，不幫助農戶提高競爭力，則將反受其累。
於是，溫氏模式在全國的擴張，就像割韭菜，隔了一茬再換下一茬。媒體驚歎於其模式之魔力，當地政府滿足於產業規模之提升，而休戚與共的養戶，對該模式的合理質疑，對合作的正當訴求，則淹沒于網路海洋的各個角落，無人關心。
其他問題。如養殖排汙處理、技術人員的專業度等。限於篇幅，不一一展開。
溫氏管理層並非不知模式之弊端，多年前，就曾委託某高校進行專項課題研究，也提出了「農戶效率效益倍增計畫」，至於實際情況如何，合作農戶最清楚。
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武斷一點，可以這麼說：溫氏的養殖利潤，來自「與農戶爭利」的零和博弈多，來自「帕累托改進」使各方利益均沾少。
這也是「公司+農戶」模式中邁不過去的坎。處於強勢、主導地位的公司，特別是龍頭企業，對上游有採購議價權，對下游有定價權，對合作夥伴（農戶、家庭農場、合作社）有價值分配權。我能讓你接受只賺一毛錢的合作，為什麼讓你賺五毛？
極端情況下，農戶與公司，不是共生共榮、唇齒相依，而是動輒得咎、仰人鼻息、寄人籬下。
要想取得長足發展，農戶唯有修煉內功，不斷提高核心競爭力，提升在合作中的話語權。只有這樣，農戶才可以要麼獨立闖市場，要麼仍以「公司+農戶」模式發展，但合作地位已變得平等、均等。
要改變農戶在合作、市場中的地位，建立發揮實效的組織（協會、聯盟、合作社）是關鍵。
這種組織，名稱無所謂，關鍵是能把中小型農戶、家庭農場真正聯合起來，由組織來統一安排生產、提供服務，並與合作方談判，實現農產品適銷對路、質優價高。
那麼，問題來了。咱們工人階級的工會啥時候建到所有外企了，農民兄弟建立合作組織的那一天，也不遠了。
- The End -
溫氏股份2016年度財務報告中是這樣闡述的：
公司緊密型「公司+農戶（或家庭農場）」產業分工合作模式的主要特點為：公司作為農業產業化經營的組織者和管理者，將養殖產業鏈中的雞、豬品種繁育、種苗生產、飼料生產、飼養管理、疫病防治、產品銷售等環節進行產業整合，由公司與農戶（或家庭農場）分工合作，共同完成。
其中，公司負責雞、豬品種繁育、種苗生產、飼料生產、疫病防治、產品銷售等環節的管理及配套體系的建立，並向農戶（或家庭農場）提供商品肉雞和商品肉豬在飼養管理過程中的飼養技術指導；
合作農戶（或家庭農場）負責商品肉雞和商品肉豬的飼養管理環節。公司根據與合作農戶（或家庭農場）簽訂的委託養殖合同回收商品肉雞和商品肉豬進行統一銷售，並在完成銷售後，與合作農戶進行結算。
簡單來說，農戶出場地，負責養殖，公司提供苗種、防疫、飼料、技術服務，並保價價收購。
我們先看看該模式的優勢。
對中小養殖戶具有吸引力。中小型養殖戶、農場，通過加盟溫氏體系，能減少投入成本，並不受養殖週期影響，市場風險由溫氏承擔。他們需要做的，就是按照溫氏標準體系，降低料肉比、提高出欄數量。
根據2016年財報，溫氏支出肉豬委託養殖費用44.6億元，肉豬養殖戶2.22萬戶，戶均收入20萬元。上市肉豬1713萬頭，每頭豬養殖費260元。若養殖500頭，年收入可達13萬元。
當然，這些都是毛利，養殖戶的淨利潤水準，後面會分析。
有利溫氏快速擴張規模，減少投入。反觀自繁自養模式的河北牧原，年出欄肉豬不到200萬頭，與溫氏差了一個數量級。
溫氏委託飼養模式，可大大降低固定資產投入成本（由農戶建場地）。養殖所需的仔豬、雞苗、防疫藥、飼料，大部分由溫氏自有企業提供，無須在農資上佔用過多資金。
峰瑞資本研究報告中指出：養殖作為強週期性行業，中小散戶「賺一年，虧兩年，整個週期不掙錢」是常態。而規模化龍頭企業，可把綜合養殖成本控制在週期價格最低值以下，從而穿越行業週期（如肉豬市場最低價12元/公斤，散戶養殖成本在12.5元以上，怎麼樣都虧錢。龍頭企業通過優化PSY、料肉比，把成本降低到11.5元，仍然能掙錢）。
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溫氏模式，溫氏不是首倡者，但將其發揚光大。若該模式果真百利而無一弊，農業公司肯定會紛紛效仿。
事實上，溫氏模式至少存在以下弊端。
品質不好控制。溫氏現有6萬戶合作農戶（家庭農場），每戶養殖技術、管理水準、合作意識不同，如何防止抗生素濫用等現象？
有專家說：「管理上的鴻溝，用科技可以填平」，但我想說，人性上的趨利本質，技術只能約束，無法真正監督。這也是牧原股份一直以自繁自養為主的原因。
養戶利益得不到保證。養戶的收入，等於溫氏收購價減去飼料、苗種等費用。保價收購，雖然能讓養戶「旱澇保收」，但在市場行情較好時，養戶並無議價權，做到「隨行就市」，以充分共用行情紅利。同時，苗種、飼料等農資，價格由溫氏來定，養戶只能被動接受。
此外，農資雖可掛賬，但最後結算時，溫氏是要收取資金占用費的。還有其他名目繁多的費用，實際上農戶淨利潤水準並不高。這也是不少農戶棄養的根本原因。
拖欠帳款這種現象，在宣導「齊創共用」文化的溫氏，也還是存在的。
還有，農戶是要交保證金的。這種「預收款」商業模式，你們懂的。
合作農戶相對弱勢，掣肘較多。加入溫氏代養體系，就要接受溫氏制定的各項條款。這本無可厚非，但合同契約對農戶約束太多，不乏霸王條款，略失公平。
溫氏模式對中大型農戶（農場）無太大吸引力，原因正在於此。溫氏的悖論就在於：幫助農戶提高技術、擴大規模，農戶羽翼豐滿後就會甩開溫氏；若為了控制農戶，不幫助農戶提高競爭力，則將反受其累。
於是，溫氏模式在全國的擴張，就像割韭菜，隔了一茬再換下一茬。媒體驚歎於其模式之魔力，當地政府滿足於產業規模之提升，而休戚與共的養戶，對該模式的合理質疑，對合作的正當訴求，則淹沒于網路海洋的各個角落，無人關心。
其他問題。如養殖排汙處理、技術人員的專業度等。限於篇幅，不一一展開。
溫氏管理層並非不知模式之弊端，多年前，就曾委託某高校進行專項課題研究，也提出了「農戶效率效益倍增計畫」，至於實際情況如何，合作農戶最清楚。
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武斷一點，可以這麼說：溫氏的養殖利潤，來自「與農戶爭利」的零和博弈多，來自「帕累托改進」使各方利益均沾少。
這也是「公司+農戶」模式中邁不過去的坎。處於強勢、主導地位的公司，特別是龍頭企業，對上游有採購議價權，對下游有定價權，對合作夥伴（農戶、家庭農場、合作社）有價值分配權。我能讓你接受只賺一毛錢的合作，為什麼讓你賺五毛？
極端情況下，農戶與公司，不是共生共榮、唇齒相依，而是動輒得咎、仰人鼻息、寄人籬下。
要想取得長足發展，農戶唯有修煉內功，不斷提高核心競爭力，提升在合作中的話語權。只有這樣，農戶才可以要麼獨立闖市場，要麼仍以「公司+農戶」模式發展，但合作地位已變得平等、均等。
要改變農戶在合作、市場中的地位，建立發揮實效的組織（協會、聯盟、合作社）是關鍵。
這種組織，名稱無所謂，關鍵是能把中小型農戶、家庭農場真正聯合起來，由組織來統一安排生產、提供服務，並與合作方談判，實現農產品適銷對路、質優價高。
那麼，問題來了。咱們工人階級的工會啥時候建到所有外企了，農民兄弟建立合作組織的那一天，也不遠了。
- The End -