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對話老闆
將來的企業一定都是網路化組織， 是互聯網的節點，
能去斯坦福的課堂演講， 對於中國企業家們來說並不多見。 而曾經的中國傳統產業的企業家， 到斯坦福講互聯網時代的變革之道， 更是十分罕見。
近日， 海爾集團海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏， 卻因為創立的“人單合一”管理模式， 受邀到斯坦福商學院授課。
張瑞敏突破傳統管理的桎梏， 提出並在海爾實踐互聯網時代的商業模式——人單合一雙贏模式， 讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺， 推進員工自主經營，
值得一提的是， 這已經不是海爾第一次成為世界級大學的學習案例了。 早在19年前， “海爾文化啟動休克魚”的案例是寫入哈佛大學教材的第一個中國企業案例， 自那時起， 哈佛大學商學院對海爾管理創新的研究和關注就沒有間斷。
張瑞敏在斯坦福做了哪些精彩分享？
1、美國企業的股東第一， 是不對的
斯坦福的學生最想做的可能不是企業家， 而是創業家。 在斯坦福， 每一個默默無聞的學生， 都有機會成長為高居福布斯排行榜的億萬富翁， 或是叱吒風雲的政治人物， 沒有人想錯過超越傳統管理的新知識。
美國企業非常大的一個問題是股東第一， 我們要把它改成創客第一。 股東第一是不對的，
美國的公司是非常嚴格的線性管理， 每一項工作都有非常明確的規定。 但互聯網時代恰恰是非線性的， 使用者的需求是個性化需求， 隨時改變的。
引用《創新者的密碼》中的一句話：“所謂創業就是從懸崖上掉下來， 在沒有落地之前組裝好一架飛機， 向你創業的方向飛走。 ”
創業爭的不是“第一”， 而是“唯一”。 這恰如LSE創新研究實驗室研究員布希說的那樣：“人單合一”不只是一種商業模式， 更是一種社會模式。
將來的企業一定都是網路化組織， 是互聯網的節點， 而不是自成體系。 連上互聯網， 可能得到無限的資源；但脫離互聯網， 可能什麼都不是。
2、在矽谷的中心直指“矽谷悖論”
矽谷的貧富差距大， 部分企業發展後勁不足。
矽谷是一個熱帶雨林， 生物多樣性。 “矽谷悖論”在於， 創業企業做大了以後又按照傳統企業來做。 沒有創業激情， 離市場也遠了。 這個問題不解決， 大企業也沒有未來。
創業公司成為大公司後， 變成像金字塔般的組織， 企業變成一部機器， 每一個齒輪、螺絲釘在發揮自己的作用， 但也沒有了創新激情。
原來中國企業看微軟， 像朝聖一樣。 現在微軟老了， 不但沒有太多創新， 還不斷收購創新公司。 收購不是為了發展， 而是為了減少對自身的威脅。
也許，穀歌是一個例外，但主要是A、B股投票機制使然，創始人能自己說了算。但創始人不是神，不可能永遠不犯錯，現在做的好，以後未必做的好。在互聯網時代，企業不是“大而不倒”，而是“大而易倒”。
傳統的企業相當於有圍牆的花園，所有的植物根據企業要求修剪成他所需要的樣子。目前海爾在把傳統企業顛覆成像熱帶雨林，每一個員工跟每一個用戶需求連在一起。
3、對個人發展的建議：高人指路，貴人相助，小人監督
中國有一句話，想成功要有三條，第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監督。高人並不是指某一個人，而是指所有的知識，尤其是互聯網時代，中國的傳統文化對思維非常有幫助，要避免倒果為因的思維，可以借鑒成功人士的做法，但不能照搬。一個人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？此外，小人監督也非常有用，所有對你的指責包括謾駡都是對你的發展非常有利的。
在確定的年代，對錯很重要。在不確定的年代，試錯更重要。從哈佛到斯坦福，海爾走過了一條從學習西方先進管理到率先探索互聯網時代管理模式的道路。
海爾做對了什麼？教學案例引用的第一句話或許就是答案：沒有成功的企業，只有時代的企業。
海爾何以引領中國製造2025
今年兩會期間，李克強總理在參加山東代表團審議時，稱海爾創造了新管理模式。全國人大代表、海爾集團總裁周雲傑介紹說，傳統企業管理是線性的，海爾通過內部雙創，打破大企業內部固有層級，讓工人從過去一個機械點變為現在的創新點，激發出每個人的創造活力。
周雲傑所言不虛，海爾的“人單合一”模式讓日本三洋在並購8個月之後，白電業務就實現扭虧；讓紐西蘭的斐雪派克年複合增長率高達74%；
讓海爾冷櫃在奈及利亞市場連續11年份額第一；
讓海爾在巴基斯坦的品牌知名度達到99%，成為名副其實的本土化知名品牌；
讓海爾去年6月收購的GEA通用家電，經過短短半年時間，取得今年1月份比去年同期增長百分之十幾的業績。
海爾的“人單合一”模式是張瑞敏於2005年9月提出的。在過去的12年裡，海爾一直圍繞“人單合一”在機制、組織架構、業務模式上進行顛覆和變革。
“人單合一”模式是什麼？
人單合一”雙贏管理模式，意在解決資訊化時代由於國際市場規模不斷增大引發的競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產成本問題和應收賬款問題，並將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優勢的根本保證。
“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。
“人單合一”模式是精益生產的新發展，“人單合一”實質就是目標管理，“人單合一”模式就是將企業目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。
人單模式2.0
“人單合一”從提出到現在已經十二年了，現在進入2.0時代。人單合一2.0是要建立一個共創共贏的平臺，它顛覆了傳統模式。
首先，定位。
原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。一台電腦什麼都不是，但是連上網路就無所不能；人的大腦有百億神經元，每個神經元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業的定位說到家，是封閉還是開放。傳統企業都是封閉的，我有多少資產，我有多少人，我有多少能力，但是現在企業只是互聯網上的一個節點。
第二，價值導向。
傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現在的導向不是顧客，而是使用者。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而使用者是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。
第三，驅動力。
現在提出“按單聚散人”。這個（創造）使用者的目標能不能完成？能你就來幹，不能就讓別人來幹，而使用者目標是不動的。傳統企業是按人來定單——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。企業差不多都是這樣。
為什麼可以按單聚散人呢？因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。
第四，目的。
創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關係，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共用創造的價值。
不管什麼樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一個是外部用戶，一類是內部員工。海爾叫“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。
這“三化”之間的關係是：企業平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業原來的結構重新來過，就不可能做到；使用者個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。
海爾引領中國製造2025
在中國家電及消費電子博覽會（AWE）上，海爾除了全球首個智慧家庭，最重要的還是展示了COSMO Plat，這是中國首個具備自主智慧財產權、自主研發、自主創新的工業互聯網平臺。
它是從整個生產環節進行的智慧化升級，加上行業首個用戶社群交互定制體驗平臺——海爾定制平臺，真正實現了人單合一、產銷合一和大規模定制。
這個平臺可以讓用戶直接參與到生產中來，實現使用者全流程的參與和定制，實現生產要素的全部互通，以及向全社會企業、開發者、供應商的開放。讓所有人都可以進入到生產環節，通過快速聚合資源，共用集約服務和共用資料資源等實現定制、生產、銷售的一體化。
真正的柔性生產可能會因此誕生，每個用戶都可以提出自己的生產主張，獲得符合自己獨特功能、尺寸、設計需求的個性化產品，一個新的中國智造時代正在到來。現場展示的互聯工廠示範線和COSMO Plat，由大規模製造轉變為大規模定制，為國家供給側改革做出最佳注腳。而海爾顯然將會成為引領這個時代的領路人。
這一平臺讓企業內部共用創業平臺、外部共用生態圈。在這種機制下，員工要自創業、自組織、自驅動，企業要實現共創、共用、共治。用“創客所有制”打破領導權威，讓每位員工都成為創客，都是自己的CEO，過去靠一個企業家的智慧，到現在轉變為靠一群體企業家的智慧。這樣更能激發群體智慧，為企業家群體培育新銳力量。
截至2016年底，平臺上已經彙聚了1333家合作風險投資機構，120億創投基金，與開放的創業服務組織合作共建了108家孵化器空間。
海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。文：海爾集團、中國網、萬能的大熊｜編輯：Angela
也許，穀歌是一個例外，但主要是A、B股投票機制使然，創始人能自己說了算。但創始人不是神，不可能永遠不犯錯，現在做的好，以後未必做的好。在互聯網時代，企業不是“大而不倒”，而是“大而易倒”。
傳統的企業相當於有圍牆的花園，所有的植物根據企業要求修剪成他所需要的樣子。目前海爾在把傳統企業顛覆成像熱帶雨林，每一個員工跟每一個用戶需求連在一起。
3、對個人發展的建議：高人指路，貴人相助，小人監督
中國有一句話，想成功要有三條，第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監督。高人並不是指某一個人，而是指所有的知識，尤其是互聯網時代，中國的傳統文化對思維非常有幫助，要避免倒果為因的思維，可以借鑒成功人士的做法，但不能照搬。一個人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？此外，小人監督也非常有用，所有對你的指責包括謾駡都是對你的發展非常有利的。
在確定的年代，對錯很重要。在不確定的年代，試錯更重要。從哈佛到斯坦福，海爾走過了一條從學習西方先進管理到率先探索互聯網時代管理模式的道路。
海爾做對了什麼？教學案例引用的第一句話或許就是答案：沒有成功的企業，只有時代的企業。
海爾何以引領中國製造2025
今年兩會期間，李克強總理在參加山東代表團審議時，稱海爾創造了新管理模式。全國人大代表、海爾集團總裁周雲傑介紹說，傳統企業管理是線性的，海爾通過內部雙創，打破大企業內部固有層級，讓工人從過去一個機械點變為現在的創新點，激發出每個人的創造活力。
周雲傑所言不虛，海爾的“人單合一”模式讓日本三洋在並購8個月之後，白電業務就實現扭虧；讓紐西蘭的斐雪派克年複合增長率高達74%；
讓海爾冷櫃在奈及利亞市場連續11年份額第一；
讓海爾在巴基斯坦的品牌知名度達到99%，成為名副其實的本土化知名品牌；
讓海爾去年6月收購的GEA通用家電，經過短短半年時間，取得今年1月份比去年同期增長百分之十幾的業績。
海爾的“人單合一”模式是張瑞敏於2005年9月提出的。在過去的12年裡，海爾一直圍繞“人單合一”在機制、組織架構、業務模式上進行顛覆和變革。
“人單合一”模式是什麼？
人單合一”雙贏管理模式，意在解決資訊化時代由於國際市場規模不斷增大引發的競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產成本問題和應收賬款問題，並將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優勢的根本保證。
“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。而“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值。
“人單合一”模式是精益生產的新發展，“人單合一”實質就是目標管理，“人單合一”模式就是將企業目標分解到各個定單上，將各個定單所承載的責任以分定單的形式下發給相關員工，由員工對各自的定單負責。管理部門通過評價各個定單的完成情況對員工進行績效考評。
人單模式2.0
“人單合一”從提出到現在已經十二年了，現在進入2.0時代。人單合一2.0是要建立一個共創共贏的平臺，它顛覆了傳統模式。
首先，定位。
原來企業的定位是以自我為中心，而現在企業的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯網的一個節點。一台電腦什麼都不是，但是連上網路就無所不能；人的大腦有百億神經元，每個神經元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業的定位說到家，是封閉還是開放。傳統企業都是封閉的，我有多少資產，我有多少人，我有多少能力，但是現在企業只是互聯網上的一個節點。
第二，價值導向。
傳統企業是以顧客為導向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強就是500大，銷售額非常大。但是，現在的導向不是顧客，而是使用者。顧客和用戶有本質的區別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而使用者是不斷交互，不斷參與，要創造出最佳用戶體驗。
第三，驅動力。
現在提出“按單聚散人”。這個（創造）使用者的目標能不能完成？能你就來幹，不能就讓別人來幹，而使用者目標是不動的。傳統企業是按人來定單——這個人很聰明，企業現在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。企業差不多都是這樣。
為什麼可以按單聚散人呢？因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。
第四，目的。
創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關係，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共用創造的價值。
不管什麼樣的企業，對它最重要的就是兩類人：一個是外部用戶，一類是內部員工。海爾叫“三化”：企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。
這“三化”之間的關係是：企業平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業原來的結構重新來過，就不可能做到；使用者個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現目的。
海爾引領中國製造2025
在中國家電及消費電子博覽會（AWE）上，海爾除了全球首個智慧家庭，最重要的還是展示了COSMO Plat，這是中國首個具備自主智慧財產權、自主研發、自主創新的工業互聯網平臺。
它是從整個生產環節進行的智慧化升級，加上行業首個用戶社群交互定制體驗平臺——海爾定制平臺，真正實現了人單合一、產銷合一和大規模定制。
這個平臺可以讓用戶直接參與到生產中來，實現使用者全流程的參與和定制，實現生產要素的全部互通，以及向全社會企業、開發者、供應商的開放。讓所有人都可以進入到生產環節，通過快速聚合資源，共用集約服務和共用資料資源等實現定制、生產、銷售的一體化。
真正的柔性生產可能會因此誕生，每個用戶都可以提出自己的生產主張，獲得符合自己獨特功能、尺寸、設計需求的個性化產品，一個新的中國智造時代正在到來。現場展示的互聯工廠示範線和COSMO Plat，由大規模製造轉變為大規模定制，為國家供給側改革做出最佳注腳。而海爾顯然將會成為引領這個時代的領路人。
這一平臺讓企業內部共用創業平臺、外部共用生態圈。在這種機制下，員工要自創業、自組織、自驅動，企業要實現共創、共用、共治。用“創客所有制”打破領導權威，讓每位員工都成為創客，都是自己的CEO，過去靠一個企業家的智慧，到現在轉變為靠一群體企業家的智慧。這樣更能激發群體智慧，為企業家群體培育新銳力量。
截至2016年底，平臺上已經彙聚了1333家合作風險投資機構，120億創投基金，與開放的創業服務組織合作共建了108家孵化器空間。
海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店正在努力實踐著資本和人力的社會化，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。文：海爾集團、中國網、萬能的大熊｜編輯：Angela