文：Andrew Leonard 編譯 / Yunfeng Liao
出處：entrepreneur.com“鑽雜草叢”高手
Convoy是一家總部位於西雅圖的線上定制卡車運輸初創公司， 當它準備設立分公司的時候， 其聯合創始人及CEO丹·路易斯（Dan Lewis）首先想到的一個問題是：在公司現金流還不穩定的情況下， 這樣做是不是太冒險了？因此， 他覺得應該把分公司開在辦公成本低於西雅圖的城市。
路易斯對自己的這個判斷沒什麼把握， 便專程赴到矽谷求援。 他的求助物件是裡德·霍夫曼（Reid Hoffman）， 一個被公認為擅長幫人解決這方面困惑的專家。
霍夫曼是領英（LinkedIn）聯合創始人及矽谷頂尖風投機構Greylock的合夥人， 也是著名的創業導師。 2016年初， Convoy獲得了Greylock領投的一輪投資， 霍夫曼也加入了該公司的董事會。 當他在位於沙丘路的辦公室中見到路易斯時， 開門見山地問道：“我們今天談什麼主題？客戶還是招聘？”
“招募。 ”路易士回答， 然後詳細陳述了公司的計畫以及自己的困惑。 整個過程裡，
霍夫曼告訴路易斯， 如果Convoy打算在其他城市設立分公司， 最好保證那個城市有直飛西雅圖的航班。 因為對於需要定期出差、尤其是需要跨國出差的人來說， 總要中途轉機是一種折磨， 這不利於公司文化的建設。 這個細節問題局外人很難發現， 只有親歷者才有切身體會。
另一個問題是， 對創業公司來說， 將管理團隊置於多地是不妥的， 霍夫曼補充說， 因為這會破壞團隊正常的“學習迴圈”（the learning loop）過程。 所謂“學習迴圈”， 是指初創企業持續地觀察評估自己的行為， 在運作過程中對不適當的部分加以調整， 以找到最好的發展路徑的過程， 這是一個否定之否定的迴圈。
路易士頻頻點頭稱是， “學習迴圈”這個概念讓他印象深刻。 這也正是霍夫曼的導師價值所在， 這位領英與線上支付平臺“貝寶”（PayPal）的聯合創始人還是一名投資老手， 被人視為矽谷的先知。 他擅長將複雜的企業發展理念歸納成淺顯易懂的公理， 總結的觀點常常是看似自相矛盾的話， 比如“擴張的唯一正確途徑是做事時別想著擴張”。 但對於正在跟公司的方向、前景這類重大而棘手的問題作鬥爭的創業者們來說， 霍夫曼的此類寥寥數語往往有醍醐灌頂的功效， 一次對話的收穫就能讓他們公司的狀態獲得明顯改觀。
談到之前選擇Greylock擔任Convoy公司融資領投方的原因， 路易斯解釋說：“裡德擅長‘鑽雜草叢’， 在外人看來一片混亂的環境中，
電腦程式設計先驅高德納在2014年國際成就峰會上為裡德·霍夫曼頒發“美國成就學院金盤獎”
成功的企業哲學家
對裡德·霍夫曼而言， 與助推自己投資的企業相比， 他有更大的雄心——幫更多企業家在令人困惑的環境中找到方向， 從而卓有成效地發展公司， 為所有人創造一個更加美好的世界。
霍夫曼生於加州帕洛·阿爾托（Palo Alto)， 在伯克利（Berkeley）長大， 先後就讀於斯坦福大學和牛津大學。 他最初的理想是成為一名哲學家， 但後來發現自己更希望對這個世界產生實質性的影響。 上世紀90年代中期的矽谷， 數字革命風起雲湧， 當時他短暫地輾轉於蘋果和富士通， 後於1997年創辦了自己的第一家公司——早期的社交網路公司SocialNet。
雖然SocialNet以倒閉告終， 但霍夫曼認為自己獲得的創業經驗是無價的。隨後，他加入了大學時期的朋友彼得·泰爾（Peter Thiel）創辦的貝寶公司的董事會，並迅速成為CEO，然後做到了董事會副主席。2002年，易趣出資15億美元收購了貝寶，由此迅速致富的霍夫曼開始投資初創公司，並在2003年與人聯合創辦了領英，又於2009年加入Greylock。2016年，微軟斥資260億美元收購了領英，霍夫曼的財富進一步暴漲，並加入了微軟董事會。據《福布斯》雜誌估算，其個人資產達到37億美元。他指導過很多初創公司調整發展策略，其中最著名企業的包括Airbnb、Mozilla、Zynga、Groupon等。
在成為億萬富豪的同時，霍夫曼並未放棄成為哲學家的夢想。他寫過兩本書——《你的新創公司》（The Startup of You）和《同盟者》（The Alliance），手頭正在寫第三本書《閃電式擴張》（Blitzscaling）。這三本書的主題都是如何塑造恰當的企業家思維模式，他的立論基礎是“企業家是一股向善的力量”。在霍夫曼的眼中，更多的矽谷式的創新將帶來更大的繁榮和更多的工作崗位，“世界經濟狀況越好，矽谷模式就越有生長的土壤，大公司因此也會更多。”
2012年5月號《福布斯》雜誌將裡德·霍夫曼稱為“矽谷社會關係最好的百萬富翁”
“免費增值”的魅力
如何讓初創公司發展成大公司？霍夫曼深諳此道。
普萊姆·沙哈剛認識霍夫曼時，他們都在貝寶工作。2006年，沙哈加入了非營利性P2P借款平臺Kiva，這家公司的經營主旨是為普通人提供求貸資訊，滿足他們向貧困地區的人們提供小額貸款的願望。他回憶道，當時他追著霍夫曼來到一個停車場，希望邀請他加入Kiva。還沒來得及開口，霍夫曼就告訴他：對於你即將向我提出的問題，我的回答是“好的”。
霍夫曼不但投資了Kiva，還一直擔任該公司董事。對於來自世界各地想要成為企業家的人來說，Kiva是一個具有革新性的高科技融資平臺。它也完美地契合了霍夫曼鼓勵人們創業的願望，他相信，大平臺是實現人與人的連接的重要形式。
即便是非營利機構也有擴大規模的客觀需要。沙哈回憶說，霍夫曼從2012年起在董事會上強調這一點。以非營利組織的標準來衡量，Kiva當時經營得算是相當不錯，已發放出數百萬美元貸款。但霍夫曼對此並不滿意，他在一次會議中評論說：“Kiva的一個問題是，人們得花自己的錢貸款給別人。”
只有在矽谷——這片能讓虧損公司獲得高估值的土地上，才會有人認為向客戶收費的商業模式沒有前途。但這種判斷也是有依據的，人們用領英、Facebook或者Gmail都是免費的，這也是市場願意給它們發展機會的原因。讓霍夫曼不滿之處在於，當有人懷著好奇心想參與Kiva的業務，當他認為平臺上那個身在烏干達的摩托車修理工貸款25美元的貸款需求有獲利前景的時候，他必須自己掏25美元投出去。霍夫曼覺得這樣的模式不利於平臺快速擴張，他想了一個新點子：免費增值。在這個模式中，由Kiva出資，會員們決定把錢貸給誰。為了證明自己提出的這個模式可行，霍夫曼自掏腰包投入了100萬美元作為啟動貸款。沙哈回憶說：“當時我們都說，嘿，讓我們把霍夫曼的錢貸出去吧，看看免費做好事的效果怎麼樣。”
事實證明效果是顯著的，一個月內有5萬人加入Kiva平臺，這是以往會員增速的五倍。新會員們不但貸出了霍夫曼出資的100萬美元，還額外貸出了自己的300萬美元。霍夫曼不但成功收回了自己的絕大部分投資，還給谷歌和惠普樹立了榜樣，這兩家公司後來也面向員工設立了此類公益貸款專案。
Kiva取得成功的經驗很好地證明了霍夫曼強調的理念：要善於抓住機會，善於從經驗中學習，準備好發揮中樞作用。同時，Kiva的經驗也表明，霍夫曼對企業規模的重視是有道理的，因為只有好的想法和一點點推動力是不夠的，要真正帶來質變，首先還是要有量變。
對此，霍夫曼歸納道：“大多數人還是對新創公司的故事更感興趣：富於冒險精神的創業者，大膽的商業設想，拿到投資，建立起基本的網路環境，行動起來並獲得成功……這些都是精彩的創業故事的組成元素。但問題在於，如今這類故事已不再是矽谷的專利，其他許多地方也都有技術型大學、風險投資、出色的年輕天才，甚至勇於冒險的文化。因為越來越多的人已經意識到，這種冒險是值得的。而他們沒有意識到的是，冒險只是創業成功的第一步，能讓創業公司長遠走下去的關鍵因素是規模。”
2016年9月13日，Greylock資本合夥人裡德·霍夫曼與同事約瑟·艾爾曼在TechCrunch大會圓桌論壇上討論創業投資趨勢問題。
OODA學習法
企業如何成功地實現規模擴張？霍夫曼的觀點是要“亂中取勝”，創業者必須學會在各種混亂的狀態中生存下來。
霍夫曼曾在一期節目中與女企業家瑪麗安·納菲西（Mariam Naficy）對話，後者成功地創辦了化妝品電商網站Eve.com和線上禮品設計電商Minted。納菲西創辦Minted的初衷是銷售品牌文具，但她很快發現客戶們對獨立設計作品和藝術品更感興趣，於是迅速且徹底地改變了業務模式。霍夫曼對此評論說，通常來說，客戶對所謂“驚喜”的需求就像個無底洞，除非你能迅速搞明白那些驚喜是什麼，否則創業註定是要失敗的。
當被問及創業者怎樣才能不斷精進時，霍夫曼回答，他們應該專注於發展三方面的能力：大規模獲取客戶的能力、擴充公司規模的能力、向客戶傳遞公司價值主張的能力。另外，如果客戶有需求卻沒有得到及時回應，公司創業失敗的可能性也會遠遠高於成功的可能。
公司實現規模擴張的各種技巧有一個共同的基礎，即靈活性。成功的企業家必須具備根據現實情況隨時調整自身的能力，對於未來的不可知也能欣然接受，並相信總有新東西在等著我們去發現。“當你的公司嘗試快速擴張的時候，首先要專注於學習迴圈。”霍夫曼說。
簡單地說，“學習迴圈”是企業家憑藉經驗持續調整前進目標的一個過程。創業者可能犯的一個最糟糕的錯誤是，當現實告訴你應該轉而使用B計畫的時候，你還在盲目地堅持著A計畫。霍夫曼總結出了提高學習迴圈效率的原則方法——OODA，“第一個O是Observe（觀察），第二個O是Orient（定位），D是Decide（決策），A是Act（行動），這是戰鬥機飛行員使用的術語，如果能在空戰中貫徹這四點，就能活到戰鬥結束。在矽谷，做到OODA迴圈能讓你顯著地具備強于他人的成功能力。”
裡德·霍夫曼(中)與矽谷著名投資人馬克·安德森(右)在CodeConference大會上一起參加圓桌討論。
永遠的beta
霍夫曼在大量場合反復強調指出，因為沒人真正知道接下來會發生什麼，所以很少有能夠原封不動執行到底的商業計畫，他參與創辦的貝寶就是一個好例子。
霍夫曼介紹說，貝寶曾經花了兩年時間來完善掌上型電腦移動支付技術。作為這項技術的副產品，工程師們還做出了一個通過電子郵件支付的簡單系統。他們覺得，比如掌上型電腦用戶想和非掌上型電腦用戶分攤一餐的費用時，他們就可以用到這兩種不同的支付工具了。
這項服務投入使用後，貝寶的高管們發現，使用掌上型電腦支付的用戶寥寥無幾，反倒是郵件支付促成了易趣網買賣雙方交易量的暴增。當時有人提議封殺面向易趣網的郵件支付功能，因為這阻礙了掌上型電腦支付功能的推廣。貝寶的高管並未採納這個建議，“掌上型電腦移動支付技術讓我們公司看起來很酷，但郵件支付大受歡迎才是現實，使用這種支付方式的人當然也是我們的客戶。”
如今，當創業者尋求Greylock投資時，霍夫曼和同事們首先會考察對方在學習迴圈方面的能力。他們想知道，當創業者面對新的資訊和建議時，能否在一片混亂中迅速做出調整並適應現實。Greylock並不苛求有融資需求的公司有多麼聰明的賺錢點子，但它不會投資那些行事過於死板的創業者，因為這類人不懂得順勢而為，這從一開始就註定了他們的創業絕對會失敗。
霍夫曼將成功創業者的精神特質稱為“永遠的beta”，意思是沒有什麼東西是一成不變的，連頭腦中的想法也是這樣，所有事物都在發展變化的過程中。“所以說學無止境，你可能會掌握一些資訊，但無法掌控遊戲全域，只能時刻警惕遊戲規則發生變化。”
企業人士創辦和發展公司的環境也是我們所有人在塑造職業生涯時生活的環境，你永遠不知道接下來將會發生什麼。世界無時無刻不在改變，資訊是有限的，資源是緊缺的，競爭是殘酷的，人們處理單項事物的時間被迫不斷縮減，這意味著你必須隨時待命，如果自己跟不上改變的步伐，沒有人會雪中送炭，你的老闆不會，政府也不會。換句話說，每個人都要力爭做一名優秀的戰鬥機飛行員。
“創業是一項高強度的工作，你不得不習慣快速行動。”霍夫曼說，“創業就好比你跳下了一道懸崖，必須在快速墜落的過程中裝配出一架能夠自救的飛機。此時，正迅速接近地面你頭暈眼花又充滿恐懼，但還必須與他人在互利合作中一起裝飛機。要適應這種情況，光充滿能量還不夠，還必須敢於冒險，所謂玩的就是心跳。在一個充滿不確定性的環境中，沒有什麼東西可以準確預測，所以，保持‘永遠的beta’狀態會讓我們過得更好。”
2011年5月20日，領英登陸紐交所，圖為裡德·霍夫曼(前排左三)與同事們在上市儀式中
助人就是助已
有些人把當前的全球性經濟增長乏力歸咎于矽谷式創業，因為可能一個App就能顛覆一個傳統產業，讓大量人失去工作。
矽谷是否應該對這類事負責？霍夫曼對此予以否認。他承認，自動駕駛汽車這類新發明確實會給就業造成負面影響，但他不認為人工智慧和機器人有能力接管人類的全部工作。新發展會創造出新機會，創業者將利用這些新機會創造出有規模並能惠及身邊所有人的大公司。在這方面，教育產業會成為一個很好的例子。他提出，遠端教學技術的發展可能會讓學生們在家就能學習知識，但這並不意味著會有很多老師要下崗。因為遠端教學更容易實現小班教育，當一位老師面對三名學生授課時，與以往的大班教學相比，社會上對教師的需求反而會增加。“很多職業都在這種社會重新分工的過程中面臨著發展新機遇。過去，從農耕文明向工業文明演進的過程中，顯然有很多傳統職業受到了衝擊。但從長遠來看，這種衝擊的結果是好的。”
裡德·霍夫曼是一個更關注長遠利益的人，這是他的行動基礎。與其他創業者更多地分享自己的觀點和經驗，當他們的公司遇到發展困境時伸出援手，霍夫曼樂此不疲，他想做企業家中的哲學王。他說，這也是提升自己的好方法，必須讓自己開足馬力做到良好的學習迴圈，進而做到亂中取勝。
但霍夫曼認為自己獲得的創業經驗是無價的。隨後，他加入了大學時期的朋友彼得·泰爾（Peter Thiel）創辦的貝寶公司的董事會，並迅速成為CEO，然後做到了董事會副主席。2002年，易趣出資15億美元收購了貝寶，由此迅速致富的霍夫曼開始投資初創公司，並在2003年與人聯合創辦了領英，又於2009年加入Greylock。2016年，微軟斥資260億美元收購了領英，霍夫曼的財富進一步暴漲，並加入了微軟董事會。據《福布斯》雜誌估算，其個人資產達到37億美元。他指導過很多初創公司調整發展策略，其中最著名企業的包括Airbnb、Mozilla、Zynga、Groupon等。在成為億萬富豪的同時，霍夫曼並未放棄成為哲學家的夢想。他寫過兩本書——《你的新創公司》（The Startup of You）和《同盟者》（The Alliance），手頭正在寫第三本書《閃電式擴張》（Blitzscaling）。這三本書的主題都是如何塑造恰當的企業家思維模式，他的立論基礎是“企業家是一股向善的力量”。在霍夫曼的眼中，更多的矽谷式的創新將帶來更大的繁榮和更多的工作崗位，“世界經濟狀況越好，矽谷模式就越有生長的土壤，大公司因此也會更多。”
2012年5月號《福布斯》雜誌將裡德·霍夫曼稱為“矽谷社會關係最好的百萬富翁”
“免費增值”的魅力
如何讓初創公司發展成大公司？霍夫曼深諳此道。
普萊姆·沙哈剛認識霍夫曼時，他們都在貝寶工作。2006年，沙哈加入了非營利性P2P借款平臺Kiva，這家公司的經營主旨是為普通人提供求貸資訊，滿足他們向貧困地區的人們提供小額貸款的願望。他回憶道，當時他追著霍夫曼來到一個停車場，希望邀請他加入Kiva。還沒來得及開口，霍夫曼就告訴他：對於你即將向我提出的問題，我的回答是“好的”。
霍夫曼不但投資了Kiva，還一直擔任該公司董事。對於來自世界各地想要成為企業家的人來說，Kiva是一個具有革新性的高科技融資平臺。它也完美地契合了霍夫曼鼓勵人們創業的願望，他相信，大平臺是實現人與人的連接的重要形式。
即便是非營利機構也有擴大規模的客觀需要。沙哈回憶說，霍夫曼從2012年起在董事會上強調這一點。以非營利組織的標準來衡量，Kiva當時經營得算是相當不錯，已發放出數百萬美元貸款。但霍夫曼對此並不滿意，他在一次會議中評論說：“Kiva的一個問題是，人們得花自己的錢貸款給別人。”
只有在矽谷——這片能讓虧損公司獲得高估值的土地上，才會有人認為向客戶收費的商業模式沒有前途。但這種判斷也是有依據的，人們用領英、Facebook或者Gmail都是免費的，這也是市場願意給它們發展機會的原因。讓霍夫曼不滿之處在於，當有人懷著好奇心想參與Kiva的業務，當他認為平臺上那個身在烏干達的摩托車修理工貸款25美元的貸款需求有獲利前景的時候，他必須自己掏25美元投出去。霍夫曼覺得這樣的模式不利於平臺快速擴張，他想了一個新點子：免費增值。在這個模式中，由Kiva出資，會員們決定把錢貸給誰。為了證明自己提出的這個模式可行，霍夫曼自掏腰包投入了100萬美元作為啟動貸款。沙哈回憶說：“當時我們都說，嘿，讓我們把霍夫曼的錢貸出去吧，看看免費做好事的效果怎麼樣。”
事實證明效果是顯著的，一個月內有5萬人加入Kiva平臺，這是以往會員增速的五倍。新會員們不但貸出了霍夫曼出資的100萬美元，還額外貸出了自己的300萬美元。霍夫曼不但成功收回了自己的絕大部分投資，還給谷歌和惠普樹立了榜樣，這兩家公司後來也面向員工設立了此類公益貸款專案。
Kiva取得成功的經驗很好地證明了霍夫曼強調的理念：要善於抓住機會，善於從經驗中學習，準備好發揮中樞作用。同時，Kiva的經驗也表明，霍夫曼對企業規模的重視是有道理的，因為只有好的想法和一點點推動力是不夠的，要真正帶來質變，首先還是要有量變。
對此，霍夫曼歸納道：“大多數人還是對新創公司的故事更感興趣：富於冒險精神的創業者，大膽的商業設想，拿到投資，建立起基本的網路環境，行動起來並獲得成功……這些都是精彩的創業故事的組成元素。但問題在於，如今這類故事已不再是矽谷的專利，其他許多地方也都有技術型大學、風險投資、出色的年輕天才，甚至勇於冒險的文化。因為越來越多的人已經意識到，這種冒險是值得的。而他們沒有意識到的是，冒險只是創業成功的第一步，能讓創業公司長遠走下去的關鍵因素是規模。”
2016年9月13日，Greylock資本合夥人裡德·霍夫曼與同事約瑟·艾爾曼在TechCrunch大會圓桌論壇上討論創業投資趨勢問題。
OODA學習法
企業如何成功地實現規模擴張？霍夫曼的觀點是要“亂中取勝”，創業者必須學會在各種混亂的狀態中生存下來。
霍夫曼曾在一期節目中與女企業家瑪麗安·納菲西（Mariam Naficy）對話，後者成功地創辦了化妝品電商網站Eve.com和線上禮品設計電商Minted。納菲西創辦Minted的初衷是銷售品牌文具，但她很快發現客戶們對獨立設計作品和藝術品更感興趣，於是迅速且徹底地改變了業務模式。霍夫曼對此評論說，通常來說，客戶對所謂“驚喜”的需求就像個無底洞，除非你能迅速搞明白那些驚喜是什麼，否則創業註定是要失敗的。
當被問及創業者怎樣才能不斷精進時，霍夫曼回答，他們應該專注於發展三方面的能力：大規模獲取客戶的能力、擴充公司規模的能力、向客戶傳遞公司價值主張的能力。另外，如果客戶有需求卻沒有得到及時回應，公司創業失敗的可能性也會遠遠高於成功的可能。
公司實現規模擴張的各種技巧有一個共同的基礎，即靈活性。成功的企業家必須具備根據現實情況隨時調整自身的能力，對於未來的不可知也能欣然接受，並相信總有新東西在等著我們去發現。“當你的公司嘗試快速擴張的時候，首先要專注於學習迴圈。”霍夫曼說。
簡單地說，“學習迴圈”是企業家憑藉經驗持續調整前進目標的一個過程。創業者可能犯的一個最糟糕的錯誤是，當現實告訴你應該轉而使用B計畫的時候，你還在盲目地堅持著A計畫。霍夫曼總結出了提高學習迴圈效率的原則方法——OODA，“第一個O是Observe（觀察），第二個O是Orient（定位），D是Decide（決策），A是Act（行動），這是戰鬥機飛行員使用的術語，如果能在空戰中貫徹這四點，就能活到戰鬥結束。在矽谷，做到OODA迴圈能讓你顯著地具備強于他人的成功能力。”
裡德·霍夫曼(中)與矽谷著名投資人馬克·安德森(右)在CodeConference大會上一起參加圓桌討論。
永遠的beta
霍夫曼在大量場合反復強調指出，因為沒人真正知道接下來會發生什麼，所以很少有能夠原封不動執行到底的商業計畫，他參與創辦的貝寶就是一個好例子。
霍夫曼介紹說，貝寶曾經花了兩年時間來完善掌上型電腦移動支付技術。作為這項技術的副產品，工程師們還做出了一個通過電子郵件支付的簡單系統。他們覺得，比如掌上型電腦用戶想和非掌上型電腦用戶分攤一餐的費用時，他們就可以用到這兩種不同的支付工具了。
這項服務投入使用後，貝寶的高管們發現，使用掌上型電腦支付的用戶寥寥無幾，反倒是郵件支付促成了易趣網買賣雙方交易量的暴增。當時有人提議封殺面向易趣網的郵件支付功能，因為這阻礙了掌上型電腦支付功能的推廣。貝寶的高管並未採納這個建議，“掌上型電腦移動支付技術讓我們公司看起來很酷，但郵件支付大受歡迎才是現實，使用這種支付方式的人當然也是我們的客戶。”
如今，當創業者尋求Greylock投資時，霍夫曼和同事們首先會考察對方在學習迴圈方面的能力。他們想知道，當創業者面對新的資訊和建議時，能否在一片混亂中迅速做出調整並適應現實。Greylock並不苛求有融資需求的公司有多麼聰明的賺錢點子，但它不會投資那些行事過於死板的創業者，因為這類人不懂得順勢而為，這從一開始就註定了他們的創業絕對會失敗。
霍夫曼將成功創業者的精神特質稱為“永遠的beta”，意思是沒有什麼東西是一成不變的，連頭腦中的想法也是這樣，所有事物都在發展變化的過程中。“所以說學無止境，你可能會掌握一些資訊，但無法掌控遊戲全域，只能時刻警惕遊戲規則發生變化。”
企業人士創辦和發展公司的環境也是我們所有人在塑造職業生涯時生活的環境，你永遠不知道接下來將會發生什麼。世界無時無刻不在改變，資訊是有限的，資源是緊缺的，競爭是殘酷的，人們處理單項事物的時間被迫不斷縮減，這意味著你必須隨時待命，如果自己跟不上改變的步伐，沒有人會雪中送炭，你的老闆不會，政府也不會。換句話說，每個人都要力爭做一名優秀的戰鬥機飛行員。
“創業是一項高強度的工作，你不得不習慣快速行動。”霍夫曼說，“創業就好比你跳下了一道懸崖，必須在快速墜落的過程中裝配出一架能夠自救的飛機。此時，正迅速接近地面你頭暈眼花又充滿恐懼，但還必須與他人在互利合作中一起裝飛機。要適應這種情況，光充滿能量還不夠，還必須敢於冒險，所謂玩的就是心跳。在一個充滿不確定性的環境中，沒有什麼東西可以準確預測，所以，保持‘永遠的beta’狀態會讓我們過得更好。”
2011年5月20日，領英登陸紐交所，圖為裡德·霍夫曼(前排左三)與同事們在上市儀式中
助人就是助已
有些人把當前的全球性經濟增長乏力歸咎于矽谷式創業，因為可能一個App就能顛覆一個傳統產業，讓大量人失去工作。
矽谷是否應該對這類事負責？霍夫曼對此予以否認。他承認，自動駕駛汽車這類新發明確實會給就業造成負面影響，但他不認為人工智慧和機器人有能力接管人類的全部工作。新發展會創造出新機會，創業者將利用這些新機會創造出有規模並能惠及身邊所有人的大公司。在這方面，教育產業會成為一個很好的例子。他提出，遠端教學技術的發展可能會讓學生們在家就能學習知識，但這並不意味著會有很多老師要下崗。因為遠端教學更容易實現小班教育，當一位老師面對三名學生授課時，與以往的大班教學相比，社會上對教師的需求反而會增加。“很多職業都在這種社會重新分工的過程中面臨著發展新機遇。過去，從農耕文明向工業文明演進的過程中，顯然有很多傳統職業受到了衝擊。但從長遠來看，這種衝擊的結果是好的。”
裡德·霍夫曼是一個更關注長遠利益的人，這是他的行動基礎。與其他創業者更多地分享自己的觀點和經驗，當他們的公司遇到發展困境時伸出援手，霍夫曼樂此不疲，他想做企業家中的哲學王。他說，這也是提升自己的好方法，必須讓自己開足馬力做到良好的學習迴圈，進而做到亂中取勝。