名詞解釋
1、管理是指企業為了達到個人無法實現的目標， 通過各項職能活動， 合理分配、協調相關資源的過程。
2、學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。
3、決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。
4、計畫是對未來行動的預先安排，
是對未來的籌謀、規劃、策劃、企劃等。
5、目標管理是以制定和實現目標為中心， 員工實現自我控制並達到目標， 管理者實行最終控制。
6、滾動性計畫是指根據計畫的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計畫， 並逐步向前推移， 使短期計畫、中期計畫有機地結合起來。
7、組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同的目標而自覺地、有意識地、有目的地協同行動的集合體。
8、組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。
9、組織結構是指組織的基本架構， 是對完成組織目標的人員、工作、技術和資訊所作的制度性安排。
10、組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度， 需要根據組織集權化的程度， 規定縱向各層級之間的權責關係， 最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。
11、組織變革就是根據內外環境的變化， 及時明確組織活動的內容或重點， 並據此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整， 以適應組織發展的要求。
12、組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規範和思維方式的總和。
13、領導是指領導者依靠影響力，
指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者，
實現組織目標的活動和藝術。
14、激勵是由動機推動的一種精神狀態， 對人的行為起著激發、推動和加強的作用。
15、溝通是借助一定手段把可理解的資訊、思想和情感在兩個或兩個以上的個人和群體中傳遞或交換的過程。
16、控制是根據擬定的計畫， 對實現目標的進展情況進行確定或衡量的過程。
管理學簡答題
1、科學管理理論
主要觀點:①工作定額②標準化③能力與工作相適應④差別計件工資制⑤計畫職能與執行職能相分離
優點:①變傳統經驗管理為科學管理②大幅度提高了勞動效率③培養了工人的勞動技能④出現了專門管理人員
缺點:①“機器人”、“經濟人”假設， 只重視物的研究②強調科學性、嚴密性， 忽視了組織的作用和人的心理作用
2、學習型組織的技能(“五項修煉”)
①自我超越②改善心智模式③建立共同願景④團隊學習⑤系統思考
3、道德管理的特徵
①責任感②以社會整體利益為重③重視相關者的利益④視人為目的人⑤超越法律⑥自律⑦以組織價值觀為行為導向
4、資訊管理工作
①資訊的採集②資訊的加工③資訊的存儲④資訊的傳播⑤資訊的利用⑥資訊的回饋
5、決策的過程
①診斷問題②明確目標③擬定方案④篩選方案⑤執行方案⑥評估效果
決策是一個決策–實施–再決策–再實施的迴圈過程。
6、計畫編制過程
①確定目標②認清現在③研究過去④預測並有效地確定計劃的重要前提條件⑤擬定和選擇可行性行動計畫⑥制定主要計畫⑦制定派生計畫⑧制定預算， 用預算使計畫數位化
7、目標管理的過程
①制定目標②明確組織的作用③執行目標④評價成果⑤實行獎懲⑥制定新目標並開始新的目標管理迴圈
8、組織設計者提高組織對環境的應變性的方法
①對傳統的職位和職能部門進行相應的調整②根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構③根據組織的差別性、整合性設計不同的組織結構④通過加強計畫和對環境的預測減少不確定性⑤通過組織間合作儘量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性
9、授權的原則
①重要性原則②適度原則③權責一致④級差授權⑤以信為重⑥明確授權
10、外部招聘的優點和缺點
優點:①具備難得的“外部競爭優勢”②有利於平息並緩和內部競爭者之間的緊張關係③能夠為組織輸送新鮮血液
缺點:①外聘者對組織缺乏深入瞭解②組織對外聘者缺乏瞭解③外聘對內部員工的積極性造成打擊
11、內部提升的優點和缺點
優點:①有利於調動員工的工作積極性②有利於吸引外部人才③有利於保證選聘工作的正確性④有利於被聘者迅速開展工作
缺點:①可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生②可能會引起同事之間的矛盾
12、組織變革的原因
外因:①宏觀社會經濟環境的變化②科技進步的影響③環境資源的影響④競爭觀念的改變
內因:①組織機構適時調整的要求②保障資訊暢通的要求③克服組織低效率的要求④快速決策的要求⑤提高組織整體管理水準的要求
13、組織文化的功能
①整合功能②適應功能③導向功能④發展功能⑤持續功能
14、有效溝通的實現
①明瞭溝通的重要性，正確對待溝通②培養“聽”的藝術③創造一個相互信任，有利於溝通的小環境④縮短資訊傳遞鏈，拓寬溝通管道，保證資訊的暢通無阻和完整性⑤建立特別委員會，定期加強上下級溝通⑥組成非管理工作組⑦加強平行溝通，促進橫向交流
15、管理者在衡量工作成績的過程中應注意的問題
①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性②確定適宜的衡量頻度③建立資訊回饋系統
16、糾偏措施的選擇實施過程中要注意的問題
①使糾偏方案雙重優化②充分考慮原先計畫實施的影響③注意消除人們對糾偏措施的疑慮
17、有效控制的特徵
①適時控制②適度控制③客觀控制④彈性控制⑤自我控制
18、恰到好處的控制要注意的問題
①防止控制過多或控制不足②處理好全面控制與重點控制的關係③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益
管理學簡單題或論述題
1、目標管理
目標管理是以制定和實現目標為中心，員工實行自我控制並實現目標，管理者實行最終控制。
基本思想:①把任務轉化為目標②目的程式化③目標分解④員工自我控制⑤管理者最終控制
特徵:①層次性②網路性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰性⑦伴隨資訊回饋性
2、職能部門化
職能部門化是一種傳統而基本的組織形式。職能部門化是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
優點:①自然、方便，利於強化專業職能，突出活動重點②避免重疊，簡化培訓③利於領導控制並確保其權威，提高人員利用率
缺點:①職權集中，不利於開拓遠區市場或按目標市場分工②易產生“隧道視野”，不利於“多面手”的培養③助長本位主義，不利於橫向協作
3、產品或服務部門化
優點:①多元化經營與專業經營相結合，提高專業化經營水準②利於以市場為導向調整生產方向，應變力強③利於內部合理競爭，相互激勵，利潤責任明確④利於發揮專業、技術特長，合理利用專有資產⑤利於培養“多面手”全能人才
缺點:①各部門獨立性強而整體性差，滋生本位主義，影響統一指揮②重複設置，管理費用增加，增加了對“多面手”人才的監督成本
4、矩陣型結構
優點:①加強橫向聯繫，克服了各職能部門各自為政、相互脫節，具有機動性和靈活性②利於人才培養，克服“近親繁殖”的現象③集權與分權相結合，對人員使用富有彈性，利於專業人員和設備的使用④增強員工參與專案管理的積極性，增強管理者的責任感和工作熱情
缺點:①職能部門和專案部門可能因為資源或權力分配不平衡產生矛盾，會增加工作量②縱橫雙層領導，破壞統一指揮系統③工作出現差錯時，任務不明，責任不清，相互推諉④組織關係複雜，對專案負責人要求較高
5、菲德勒權變理論
領導風格類型:①LPC高，關係導向型②LPC低，任務導向型
情景因素:①職位權力②任務結構③人際關係
高LPC型:在環境較好時，追求領導的低目標；
在環境較差時，追求領導的高目標。
低LPC型:在環境較好時，追求領導的低目標；在環境較差時，追求領導的高目標。
費德勒模型:當領導者所處情景有利和不利時，採取低LPC型領導方式比較有效；當領導者所處情景適中時，採取高LPC型領導方式比較有效。
管理啟示:①領導者要根據所處的環境確定要達到的目標②要根據所處的領導情景選擇適宜的領導方式③主要方法:改變環境以適應領導或替換領導以適應環境
6、需要層次論
馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要:生理、安全、社交、尊重、自我實現。
理論總結:層次性、多樣性、迫切性、潛在性、相對性
理論評述:①理論簡明，易理解，具有內在邏輯性，揭示了普遍的規律②滿足的含義不明確，難以預測人的下一個需求是什麼③沒有回答需要的層次是絕對的高低還是相對的高低
啟示:①領導者要認真研究下屬尚未滿足的需求究竟是什麼，尊重下屬的需要②領導者要善於抓住下屬的優勢，需要進行激勵③領導者要不斷誘發、刺激下屬產生新的需要④領導者要對完成工作的下屬要滿足其需求
7、期望理論
理論總結:①基礎:自我利益②核心:雙向利益③假說:領導知道什麼對員工有吸引力④判斷依據:員工的個人知覺⑤關鍵:正確識別個人目標和判斷三大關係
啟示:①提高員工的期望值，增加完成工作的主主觀能動性②人與事的對稱性——使員工的能力與工作需求之間相對稱③設置富有挑戰性的目標——使執行者的實際能力略低於工作能力的要求④為員工提供條件，界定組織提供的結果⑤正確評價員工的績效並及時獎賞
①制定目標②明確組織的作用③執行目標④評價成果⑤實行獎懲⑥制定新目標並開始新的目標管理迴圈
8、組織設計者提高組織對環境的應變性的方法
①對傳統的職位和職能部門進行相應的調整②根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構③根據組織的差別性、整合性設計不同的組織結構④通過加強計畫和對環境的預測減少不確定性⑤通過組織間合作儘量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性
9、授權的原則
①重要性原則②適度原則③權責一致④級差授權⑤以信為重⑥明確授權
10、外部招聘的優點和缺點
優點:①具備難得的“外部競爭優勢”②有利於平息並緩和內部競爭者之間的緊張關係③能夠為組織輸送新鮮血液
缺點:①外聘者對組織缺乏深入瞭解②組織對外聘者缺乏瞭解③外聘對內部員工的積極性造成打擊
11、內部提升的優點和缺點
優點:①有利於調動員工的工作積極性②有利於吸引外部人才③有利於保證選聘工作的正確性④有利於被聘者迅速開展工作
缺點:①可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生②可能會引起同事之間的矛盾
12、組織變革的原因
外因:①宏觀社會經濟環境的變化②科技進步的影響③環境資源的影響④競爭觀念的改變
內因:①組織機構適時調整的要求②保障資訊暢通的要求③克服組織低效率的要求④快速決策的要求⑤提高組織整體管理水準的要求
13、組織文化的功能
①整合功能②適應功能③導向功能④發展功能⑤持續功能
14、有效溝通的實現
①明瞭溝通的重要性，正確對待溝通②培養“聽”的藝術③創造一個相互信任，有利於溝通的小環境④縮短資訊傳遞鏈，拓寬溝通管道，保證資訊的暢通無阻和完整性⑤建立特別委員會，定期加強上下級溝通⑥組成非管理工作組⑦加強平行溝通，促進橫向交流
15、管理者在衡量工作成績的過程中應注意的問題
①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性②確定適宜的衡量頻度③建立資訊回饋系統
16、糾偏措施的選擇實施過程中要注意的問題
①使糾偏方案雙重優化②充分考慮原先計畫實施的影響③注意消除人們對糾偏措施的疑慮
17、有效控制的特徵
①適時控制②適度控制③客觀控制④彈性控制⑤自我控制
18、恰到好處的控制要注意的問題
①防止控制過多或控制不足②處理好全面控制與重點控制的關係③使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益
管理學簡單題或論述題
1、目標管理
目標管理是以制定和實現目標為中心，員工實行自我控制並實現目標，管理者實行最終控制。
基本思想:①把任務轉化為目標②目的程式化③目標分解④員工自我控制⑤管理者最終控制
特徵:①層次性②網路性③多樣性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑戰性⑦伴隨資訊回饋性
2、職能部門化
職能部門化是一種傳統而基本的組織形式。職能部門化是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。
優點:①自然、方便，利於強化專業職能，突出活動重點②避免重疊，簡化培訓③利於領導控制並確保其權威，提高人員利用率
缺點:①職權集中，不利於開拓遠區市場或按目標市場分工②易產生“隧道視野”，不利於“多面手”的培養③助長本位主義，不利於橫向協作
3、產品或服務部門化
優點:①多元化經營與專業經營相結合，提高專業化經營水準②利於以市場為導向調整生產方向，應變力強③利於內部合理競爭，相互激勵，利潤責任明確④利於發揮專業、技術特長，合理利用專有資產⑤利於培養“多面手”全能人才
缺點:①各部門獨立性強而整體性差，滋生本位主義，影響統一指揮②重複設置，管理費用增加，增加了對“多面手”人才的監督成本
4、矩陣型結構
優點:①加強橫向聯繫，克服了各職能部門各自為政、相互脫節，具有機動性和靈活性②利於人才培養，克服“近親繁殖”的現象③集權與分權相結合，對人員使用富有彈性，利於專業人員和設備的使用④增強員工參與專案管理的積極性，增強管理者的責任感和工作熱情
缺點:①職能部門和專案部門可能因為資源或權力分配不平衡產生矛盾，會增加工作量②縱橫雙層領導，破壞統一指揮系統③工作出現差錯時，任務不明，責任不清，相互推諉④組織關係複雜，對專案負責人要求較高
5、菲德勒權變理論
領導風格類型:①LPC高，關係導向型②LPC低，任務導向型
情景因素:①職位權力②任務結構③人際關係
高LPC型:在環境較好時，追求領導的低目標；
在環境較差時，追求領導的高目標。
低LPC型:在環境較好時，追求領導的低目標；在環境較差時，追求領導的高目標。
費德勒模型:當領導者所處情景有利和不利時，採取低LPC型領導方式比較有效；當領導者所處情景適中時，採取高LPC型領導方式比較有效。
管理啟示:①領導者要根據所處的環境確定要達到的目標②要根據所處的領導情景選擇適宜的領導方式③主要方法:改變環境以適應領導或替換領導以適應環境
6、需要層次論
馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要:生理、安全、社交、尊重、自我實現。
理論總結:層次性、多樣性、迫切性、潛在性、相對性
理論評述:①理論簡明，易理解，具有內在邏輯性，揭示了普遍的規律②滿足的含義不明確，難以預測人的下一個需求是什麼③沒有回答需要的層次是絕對的高低還是相對的高低
啟示:①領導者要認真研究下屬尚未滿足的需求究竟是什麼，尊重下屬的需要②領導者要善於抓住下屬的優勢，需要進行激勵③領導者要不斷誘發、刺激下屬產生新的需要④領導者要對完成工作的下屬要滿足其需求
7、期望理論
理論總結:①基礎:自我利益②核心:雙向利益③假說:領導知道什麼對員工有吸引力④判斷依據:員工的個人知覺⑤關鍵:正確識別個人目標和判斷三大關係
啟示:①提高員工的期望值，增加完成工作的主主觀能動性②人與事的對稱性——使員工的能力與工作需求之間相對稱③設置富有挑戰性的目標——使執行者的實際能力略低於工作能力的要求④為員工提供條件，界定組織提供的結果⑤正確評價員工的績效並及時獎賞