華為的隱形知識

把隱形知識顯性化， 非常利於傳播和變化， 不會那麼機械， 這是從實踐到理論的飛躍， 這一步是需要天才的總結能力的。

華為現在成了顯學， 據說去年到華為參觀學習的人高達10萬之眾。 很多腹黑者認為我老是吹華為是幫華為寫的軟文， 實際上不是， 我吹華為對華為沒用， 他們更不會為此給我錢。 寫華為可能對想學華為的企業有點用。 有人說， 你說的那寫很多特質別的公司也有， 你為毛不寫啊？很簡單， 別的公司我並不是很熟悉啊。

在製造業， 華為確實做到了最好， 放眼世界， 華為也差不多是最好的，

作為一個後發者， 一家中國公司做到這一點， 別人想學習也是順理成章的。

然而， 學華為並不是那麼容易的， 我想主要有三個原因。

第一， 行業差異， 千行萬業各有不同。 華為的很多做法無法搬到其它行業， 比如重度研發投入， 例如在比較華為和聯想時，

很多二貨總是把華為說的高高在上， 把聯想貶低的非常苟且。 其中一個說法就是華為研發投入大， 聯想不行。 這是行業差異好不好？蘋果的研發投入也是比較小的， 儘管他們已經想法設法浪費錢。 研發這東西不是你想投就能投進去的， 行業之間的差異點太多了。 就算是都是研發重度投入行業， 行業特點不同， 也無法照抄。 有個不錯的公司學華為的研發流程， 最後就死菜了。

第二， 時代差異。 華為從小到大， 時代再變， 華為自己也在變。 比如， 華為公司從創業一直是掙錢的， 東西賣的很貴， 利潤率非常高。 因為， 華為起步的時代金融是稀缺的。 放到現在這個金融過剩的時代， 上來就必須先燒錢， 別無選擇。 所有產業的環境都發生了巨大變化，

刻舟求劍肯定是不行的。 企業經常按著慣性思考， 有時就會搞錯策略。 互聯網行業搞手機也想像互聯網一樣， 通過燒錢建立壟斷優勢就行不通。 而華為這種傳統企業幹什麼都想直接掙錢， 也經常玩不轉。

第三， 隱形知識。 知識管理裡面說一個公司的知識就像冰山，

能描述出來的只是冰山一角， 大部分在水下的是“緘默知識”， 不可描述。 海德格爾說過一句牛逼話， 大意是， 凡是可說出來的均不重要（知道的人把海德格爾原話回復在下麵哈）。 比如， 很多在外面講華為的， 就是用外企給華為做的“膠片”稍微改裝一下。 事實上， 這絕不是華為的精髓。 比如IBM給華為做的BLM戰略模型， 很多人在講這個， 用這個給企業做戰略諮詢。 實際上， 華為雖然也走這些流程， 但內在的戰略決策邏輯並非按著BLM方法搞的。 華為培訓客戶經理的一套PPT叫做“九招制勝”， “解決方案演練”， 但是這套材料絕對培訓不出來華為一樣的客戶經理， 華為的客戶經理主要在這個體系中學出來的。 這東西他知道怎麼做， 你讓他講是講不清楚的， 所以叫做隱形知識或者緘默知識。

這篇文就重點說第三項。 隱形知識並不是華為特有的， 其它公司， 每個人都有。 上次我見一個老闆， 他說很羡慕我能寫， 能把想到的東西表達出來， 他有很多想法是表達不出來的。 我說我是比一般人擅長表達， 比一般人會寫， 但是也不可能把所有的東西都表達出來， 人人如此。

作為一個組織， 隱形知識就更多。 公司的方法是顯性知識用開會、培訓等方式傳播。 隱形知識用行動去擴散， 顯性知識帶動隱形知識。

總結隱形知識首先要有洞察力， 這東西很難講要怎麼練， 勉強說的話就是多琢磨， 多動腦筋， 不要總是強化自己的觀點， 要有質疑自己的習慣。 比如，很多人講華為成功的一個因素是不上市，公司自己處於某種原因也這樣解釋過，諸如上市被短期利益逼迫之類的。事實上，這明顯不是真的，世界上上市公司那麼多，比華為活的好，活的久的也不少。因此，你不能說不上市是成功的原因。

華為內部股票是一大特色，有好處也有害處，這東西要多角度理解才行。我親眼看到很多國有企業，員工當然不持股，收入也就是一般般，但幹的還是挺起勁的。很多經濟學者閉著眼說瞎話，國營一定不行，如果有反例一定是壟斷。

要想看清世界的真相，不要為自己預設的想法找理由，要不帶立場的觀察真實的世界。按預設立場找理由，做學者就是一個愚昧的學者，不可能有成就。做培訓、諮詢很可能就是害人。

這個世界缺思想和洞見，卻不缺案例，幹啥的都有，怎麼做的都有，多琢磨一些，邏輯自然嚴密得多。

關於激勵和公司成功之間的關係，我一般用“合理”二字解釋華為，你看同行，國營、外國、私營之類的都是如何分配所得的，華為是他們之中相對最合理的一家。它首先回答價值創造問題，再根據價值創造進行分配。這看起來很虛，實際上是可以具體化的。比如，市場用什麼樣的隊伍、組合打專案是最能搞定的，華為首先就琢磨這個東西，然後分配就是這個隊形的配套錯失。這東西可以是粗線條的，也可以很細。華為總體上在分配合理性上做的較好，距離理想還差很遠。

到榜樣企業挖人是攜帶榜樣企業做法的一種通用途徑。現在，華為人力資源出身的在外面做人力資源總監的特別多，我理解，這是其他企業學習華為模式的一種途徑。

就華為的實踐而言，是一個特例，通常不是通過挖人、並購的方式進行業務擴展，業務的主要模式都是自學成才，內生性增長。在解決某個具體問題時，挖人通常更有效。問題越具體，有針對性的挖人月有效。一些比較模糊的問題，挖人的方式通常解決不了問題。

管理、戰略等許多較為抽象的問題，理解事物的本質非常重要。有個老闆想學華為的內部持股機制，問我要怎麼搞。如果簡單地說財散人聚、財聚人散的大道理，我覺得是胡說八道。分配的關鍵要點是險要把價值創造問題搞清楚，才能談分配方案。每個行業的價值創造方式是有很大差別的。房地產公司即使是總經理也很少擁有股份，因為這個行業是一個金融衍生品行業，誰獲得這些資源，誰就要承擔風險，獲取收益。在科技行業，普遍要給員工配股，因為這個行業要依靠員工的主動性去創造價值。如果你無法想起初自己公司的價值創造問題，看同行的做法是一個有效的方案，因為自然選擇會選擇出較為合理的方式。在這個基礎上，加以改進，比別人更合理，你就可能成為贏家。

把隱形知識顯性化，非常利於傳播和變化，不會那麼機械，這是從實踐到理論的飛躍，這一步是需要天才的總結能力的。柳井正說：“要徹底地分析成功和失敗，並且從中提煉出有用的資訊，作為下一步行動的參考。”華為也是這麼做的，比如推廣一種新產品，開始總結的賣點，不一定真的貼合用戶的想法。隨著市場的發展，不斷地總結成敗，就容易形成成功的套路。

比如，很多人講華為成功的一個因素是不上市，公司自己處於某種原因也這樣解釋過，諸如上市被短期利益逼迫之類的。事實上，這明顯不是真的，世界上上市公司那麼多，比華為活的好，活的久的也不少。因此，你不能說不上市是成功的原因。

華為內部股票是一大特色，有好處也有害處，這東西要多角度理解才行。我親眼看到很多國有企業，員工當然不持股，收入也就是一般般，但幹的還是挺起勁的。很多經濟學者閉著眼說瞎話，國營一定不行，如果有反例一定是壟斷。

要想看清世界的真相，不要為自己預設的想法找理由，要不帶立場的觀察真實的世界。按預設立場找理由，做學者就是一個愚昧的學者，不可能有成就。做培訓、諮詢很可能就是害人。

這個世界缺思想和洞見，卻不缺案例，幹啥的都有，怎麼做的都有，多琢磨一些，邏輯自然嚴密得多。

關於激勵和公司成功之間的關係，我一般用“合理”二字解釋華為，你看同行，國營、外國、私營之類的都是如何分配所得的，華為是他們之中相對最合理的一家。它首先回答價值創造問題，再根據價值創造進行分配。這看起來很虛，實際上是可以具體化的。比如，市場用什麼樣的隊伍、組合打專案是最能搞定的，華為首先就琢磨這個東西，然後分配就是這個隊形的配套錯失。這東西可以是粗線條的，也可以很細。華為總體上在分配合理性上做的較好，距離理想還差很遠。

到榜樣企業挖人是攜帶榜樣企業做法的一種通用途徑。現在，華為人力資源出身的在外面做人力資源總監的特別多，我理解，這是其他企業學習華為模式的一種途徑。

就華為的實踐而言，是一個特例，通常不是通過挖人、並購的方式進行業務擴展，業務的主要模式都是自學成才，內生性增長。在解決某個具體問題時，挖人通常更有效。問題越具體，有針對性的挖人月有效。一些比較模糊的問題，挖人的方式通常解決不了問題。

管理、戰略等許多較為抽象的問題，理解事物的本質非常重要。有個老闆想學華為的內部持股機制，問我要怎麼搞。如果簡單地說財散人聚、財聚人散的大道理，我覺得是胡說八道。分配的關鍵要點是險要把價值創造問題搞清楚，才能談分配方案。每個行業的價值創造方式是有很大差別的。房地產公司即使是總經理也很少擁有股份，因為這個行業是一個金融衍生品行業，誰獲得這些資源，誰就要承擔風險，獲取收益。在科技行業，普遍要給員工配股，因為這個行業要依靠員工的主動性去創造價值。如果你無法想起初自己公司的價值創造問題，看同行的做法是一個有效的方案，因為自然選擇會選擇出較為合理的方式。在這個基礎上，加以改進，比別人更合理，你就可能成為贏家。

把隱形知識顯性化，非常利於傳播和變化，不會那麼機械，這是從實踐到理論的飛躍，這一步是需要天才的總結能力的。柳井正說：“要徹底地分析成功和失敗，並且從中提煉出有用的資訊，作為下一步行動的參考。”華為也是這麼做的，比如推廣一種新產品，開始總結的賣點，不一定真的貼合用戶的想法。隨著市場的發展，不斷地總結成敗，就容易形成成功的套路。