是的， 在你看到這篇文章的時候， CMCC寧宇從中國移動離職的申請已經得到了批准。
在中國移動工作了23年的我， 終於要和它說再見了。
一個小男孩兒的故事
（1）
1994年的夏天， 一個穿著短褲和T恤的男孩走進郵電部的大門。 一個剛剛畢業的本科生， 被分配到了郵電部移動通信局這個新鮮的單位， 成為這個單位的第18個人。
郵電部移動通信局， 隸屬於郵電部下設的電信總局， 成立於1994年3月26日， 辦公地點在郵電部大樓旁邊的一個招待所。
如今偶爾路過那裡， 心裡還會充滿感慨：誰能想到， 中國移動——這個全世界最大的運營商， 就是從這裡起家的。
那個時候， 大政方針由郵電部和電信總局把關， 具體業務由省郵電管理局落實， 小小的移動局就是做一些跨省的、專業性比較強的工作， 比如組織開通移動通信的漫遊業務等等。
看著大家忙來忙去， 作為一個新人又什麼都不會，
雖然能力不足， 好在小男孩兒熱情有餘， 幫著大家做些瑣事， 後來逐漸有了自己具體負責的事情。
1995年8月， 領導明確讓他負責漫遊的計費和結算工作；沒過倆月， 全國行動電話漫遊計費中心的建設任務佈置下來， 男孩兒硬著頭皮成了項目的主管。
這個專案要建設一級資料處理系統， 還要購買各省的通信設備， 而專案預算只有150萬人民幣， 合同中約定的工期只有三個月。 男孩兒什麼都不懂， 不知道項目款可以追加， 更不敢讓專案逾期， 唯一能做的， 和開發商日夜奮戰， 最後居然按期交付了。
這就是我走上業務支撐道路的故事。
（2）
移動通信的初創時代， 給了年輕人很多機會。
當時， 我無論如何也想不到，
如今， 我已經有機會作為考官， 從眾多優秀的應屆生和應聘者中， 選拔進入中國移動的幸運兒。 看到他們， 我經常在想：如果當年的我和這些人才PK， 恐怕連複試的資格都沒有。
人在職場， 肯定會經歷高潮和低谷， 我在移動也曾經有過不順心的經歷， 也曾很多次產生過離開的念頭。 但每一次， 直覺都認為我不應該走， 可又不知道為什麼， 這一度讓我非常困惑。
後來， 在一次座談會上聆聽一位領導的發言， 我才豁然開朗：留在移動， 不僅是因為在這裡衣食無憂， 不僅是在這裡有歸屬感和榮譽感， 甚至不僅是收穫實現自我價值的滿足感；而是因為，
想明白這一層之後， 我的心思就非常堅定了：只要在中國移動仍然有提升能力的空間， 我就一定會繼續在這裡努力。
這是我們的船
（1）
有一本暢銷書， 叫《我們的船》。 它談的是員工和企業共成長的話題。 企業就是船， 上了船之後， 船員的命運就和這艘船緊緊地連在了一起。 在茫茫大海上， 如果船沉了， "我們"還能存活麼？
移動通信大發展的時候， 中國移動是旗艦， 率領著各種大小艦隻乘風破浪， 而我有幸站在船頭， 沐浴著新鮮的味道， 那叫一個爽！
中國移動的員工有著非同尋常的使命感和榮譽感， 認為企業的成敗榮辱都和自己息息相關。
我也是這支民間力量的一員。
作為總部員工， 其實是需要儘量避開直接戰鬥的。 所以， 我往往從技術的視角， 通過長文來澄清誤會， 對現象給出合理的解釋。 不求每個人都贊同我的觀點， 不求所有人都看懂我的文章， 但是如果你想學習瞭解真相， 就去我的文章裡找答案。
久而久之， 這就成了我的風格。
（2）
三十年河東， 三十年河西， 互聯網成為時代新寵， 而隨著普及率的攀升， 移動通信發展的高峰期漸漸地逝去。 不僅中國移動奔跑的步伐慢了下來， 國內外的運營商普遍呈現出增長乏力的狀況， 快速發展時期埋下的問題和矛盾， 逐漸顯性化。
但運營商最大的隱憂，是優秀人才的紛紛離去。
原因有很多：運營商的大企業病越來越重，傳統僵化的管理和年富力強的領導收窄了上升通道，至於薪酬待遇更是經年不動，而憑藉在運營商培養鍛煉出來的能力，優秀人才完全可以在社會上找到用武之地……
於是，運營商在人才市場上逐漸失去競爭力，人才的流失也越來越嚴重，很多高管和精英的離去，從四座皆驚到見慣不驚，逐漸成為了常態。
幾年前，我曾經和朋友打過這樣的比方：中國移動有恩於我，即使他是一艘逐漸下沉的冰海沉船，我也會盡我所能幫更多的人離開，而我自己甘願和船一起沉向海底。我一方面為離開的人能找到更好的崗位而高興，另一方面為中國移動惋惜卻又無可奈何——畢竟運營商的勢頭減弱，留下來不是好選擇。
（3）
直到那天，偶然重新翻《我們的船》，我才突然意識到自己的問題：歸屬感是好事，但是物極必反，歸屬感太強也有問題。
我是中國移動業務支撐部門的第一個員工，從某種角度來說，業務支撐這個專業是我和那些初創者一起奮鬥的成果。在我們眼裡，業務支撐就像自己的孩子一樣，撫養他長大，容不得別人欺負，見不得孩子走彎路。
但是我們心目中的"正路"就是對的麼？當然不一定。
比如，我以為是大家一起被困在船裡，想解救大家；可就有人認為我是在忽悠："讓我們撤離，怎麼你不走？"
子非魚，安知魚之樂？
這是"我們的船"，而不是"我的船"。
即使職級再高，我只是其中的一個角色，不能代替別人思考和決定，以己度人，將自己的想法強加給別人當然是錯的。
一個組織、一個企業，需要合理地把大家的才華、技能、知識、專長集成在一起，這樣產生的成效才比各自為戰、單打獨鬥強。這就需要內部"協同"。
如果組織裡各單位選定的目標不一樣，各自的工作思路風格迥異，相互不溝通甚至相互拆臺，即使都是有好的願望，恐怕最終的合力也難以形成，你以為正確的路，恰恰是發展的阻力。
一旦這個心結沒了，很多問題自然迎刃而解。
分手，不要等到雙輸的時候
（1）
在一個專業裡待得太久，容易把對於某個團隊的忠誠和情感，演變為狹隘的本位主義和保守主義，甚至產生"精英情節"，認為只有自己才懂，別人都不懂。
越來越多人把業務支撐看成了保守勢力，阻礙了企業的創新發展：
討論新業務方案的時候，總是業務支撐部門在提反對意見，這不可行，那不該做，理由多是現有的既定的流程規則是如何操作的，與新需求有衝突。每次開會討論都是如此，每個需求討論都是如此，你還沒法反駁——因為他們說的是實際情況。
好不容易把技術方案討論完，談到實施環節，業務支撐部門一張嘴，就說要全網三個月的改造時間，完全跟不上互聯網時代的發展速度。對於業務部門來說，對系統不瞭解，對現有的規則也不清楚，更不可能和業務支撐部門討論IT方面的專業問題，即使背後恨得牙癢癢，也只能無可奈何。
在研究改革和整體創新問題時，業務支撐部門更是主要的反對方。
作為生產職能和管理職能兼備的角色，業務支撐部門身上，現網運營體系的痕跡太重，因此主要想的問題，都是會對現網的改變和影響。
於是，技術方面的專業和思維方面的固執，逐漸成為企業改革發展的千夫所指——你不能說具體哪一件事他們錯了，但無論是哪個部門提出要變革，這個部門就跳出來，說這麼做不行，那麼說也不對。
這不是保守僵化，是什麼？
（2）
"黑天鵝"代表著不可預測的重大稀有事件；比黑天鵝更危險的，是"灰犀牛"。
犀牛體型笨重、反應遲緩，你能看見它在遠處，卻毫不在意。一旦它向你狂奔而來，爆發性的攻擊力定會讓你猝不及防。危險並不都來源於突如其來的災難、或者太過微小的問題，更多是因為我們長久地視而不見。
這，是漸漸時髦起來的"灰犀牛"理論。
看到灰犀牛沖過來時的無措，是因為在此之前，你不願意面對顛覆性的問題，不願意探求風險的解決之道，害怕知道答案後不得不去處理，更害怕即使處理了也不一定能解決。
人們寧肯選擇逃避——"應該不至於吧"，"倒楣的不一定是我吧"。但最終結果呢？
運營商會不會一步步走向啞管道，成為基礎設施？
與互聯網相比，通信技術不再是改變人們生活的主力軍，總理還在不斷喊話提速降幅，運營商離新時代的自來水公司還有多遠？
運營商將如何保持正常運轉？
增收空間收窄之後，降本增效可能成為企業的主題詞，那麼運營成本怎麼降？
如果剛性成本都砍不動的話，是裁人還是降薪？
運營商的內部管理會如何突破？
如果遇到大規模輪崗、重組、改革、人員調整，留給IT專業人員的自主空間會不會越來越小？
IT人員在CT企業裡生存狀況會不會越來越惡劣？
雖然運營商這些年來一直在談數位化轉型，但是各級領導各個單位中，IT人才仍是稀罕物。這與IT部門獨立發展有一定關係——就像美軍改為全志願兵役之後，與社會各階層的關係變弱了。靠CT人的學習苦幹就能實現運營商的ICT轉型麼？
這些在我看來，都是大概率事件，都可能變成勢不可擋的"灰犀牛"。
（3）
趁著我的固執與保守，還沒有給企業帶來更多更大的問題，我選擇了離開中國移動。
在我遞交的辭職報告裡，我說得非常直白——我的離開會給其他同志帶來成長的空間，也許換一換思維，對企業的發展更有力；也許換一換人員，能讓IT部門的能量更增強，也許換一換思路，能讓系統結構和能力進一步優化和提升。這是雙贏的好事。
趁著中國移動的同事們對我還存有好感時候，我選擇離開中國移動。
這麼多年來，中國移動總部新員工培訓的時候，都是我過去介紹業務支撐工作的；在內部的很多會議上，我與眾多同事一起討論研究；在網路上發表的觀點、寫的文章也廣為流傳。內部好多同事都認識我，尊我為專家，我也曾經以自己的知識和專業領域的影響力而自豪。
但如今回想，可能很多觀點和行為並不一定妥當，脾氣也越來越暴躁。難道真要等到大家對我意見重重的時候，再黯然離去麼？
趁著灰犀牛還沒有轉過身，還沒沖過來的時候，我選擇離開中國移動。
對於很多人來說，前面說的那些變化未必會發生，即使發生了也不受什麼影響。但對於我個人來說，無論未來發生什麼變化，我的發展空間都可能會縮小，我的工作內容都可能讓我不喜歡，我的工作環境都可能讓我不適應。
這些風險放在一起，就看到一個顯而易見的結論：走比留好。
趁著我的離開對移動還有價值的時候，我選擇離開中國移動。
雖然我只是中國移動眾多處長中的一員，但我是移動的老員工（工號70），而且大言不慚地說：我還是有些行業影響力的。所以我的離職，不僅驚動了集團公司的領導，讓有關部門感到震驚，還引起了不少內部的反思。
在申請離職期間，我向很多領導袒露我的心扉，與他們一起評估人才保有的問題，審視企業內部的IT環境，反思現有的體系和模式，正視即將到來的風險。
在提交辭職報告之後，我還參與了人力資源部"數位化人才"專案的訪談，在兩個小時的訪談即將結束時，我表達了這樣的願望：希望我離職的案例，能對公司的數位化轉型有幫助。
中國移動對我有恩，沒有中國移動的培養，沒有中國移動給我的機會，就不可能有今天的我。對中國移動我無以為報，無論是走還是留，這裡都是我的家。
離開中國移動，絕對不是簡單的"錢少了"或者"心涼了"。在我心目中，移動有很多很好的經驗、思想、案例，可以跨行業為其他企業的發展提供幫助。
這也將是我未來要做的事。
只可惜，以後不能再用"CMCC寧宇"這個ID了。
逐漸顯性化。但運營商最大的隱憂，是優秀人才的紛紛離去。
原因有很多：運營商的大企業病越來越重，傳統僵化的管理和年富力強的領導收窄了上升通道，至於薪酬待遇更是經年不動，而憑藉在運營商培養鍛煉出來的能力，優秀人才完全可以在社會上找到用武之地……
於是，運營商在人才市場上逐漸失去競爭力，人才的流失也越來越嚴重，很多高管和精英的離去，從四座皆驚到見慣不驚，逐漸成為了常態。
幾年前，我曾經和朋友打過這樣的比方：中國移動有恩於我，即使他是一艘逐漸下沉的冰海沉船，我也會盡我所能幫更多的人離開，而我自己甘願和船一起沉向海底。我一方面為離開的人能找到更好的崗位而高興，另一方面為中國移動惋惜卻又無可奈何——畢竟運營商的勢頭減弱，留下來不是好選擇。
（3）
直到那天，偶然重新翻《我們的船》，我才突然意識到自己的問題：歸屬感是好事，但是物極必反，歸屬感太強也有問題。
我是中國移動業務支撐部門的第一個員工，從某種角度來說，業務支撐這個專業是我和那些初創者一起奮鬥的成果。在我們眼裡，業務支撐就像自己的孩子一樣，撫養他長大，容不得別人欺負，見不得孩子走彎路。
但是我們心目中的"正路"就是對的麼？當然不一定。
比如，我以為是大家一起被困在船裡，想解救大家；可就有人認為我是在忽悠："讓我們撤離，怎麼你不走？"
子非魚，安知魚之樂？
這是"我們的船"，而不是"我的船"。
即使職級再高，我只是其中的一個角色，不能代替別人思考和決定，以己度人，將自己的想法強加給別人當然是錯的。
一個組織、一個企業，需要合理地把大家的才華、技能、知識、專長集成在一起，這樣產生的成效才比各自為戰、單打獨鬥強。這就需要內部"協同"。
如果組織裡各單位選定的目標不一樣，各自的工作思路風格迥異，相互不溝通甚至相互拆臺，即使都是有好的願望，恐怕最終的合力也難以形成，你以為正確的路，恰恰是發展的阻力。
一旦這個心結沒了，很多問題自然迎刃而解。
分手，不要等到雙輸的時候
（1）
在一個專業裡待得太久，容易把對於某個團隊的忠誠和情感，演變為狹隘的本位主義和保守主義，甚至產生"精英情節"，認為只有自己才懂，別人都不懂。
越來越多人把業務支撐看成了保守勢力，阻礙了企業的創新發展：
討論新業務方案的時候，總是業務支撐部門在提反對意見，這不可行，那不該做，理由多是現有的既定的流程規則是如何操作的，與新需求有衝突。每次開會討論都是如此，每個需求討論都是如此，你還沒法反駁——因為他們說的是實際情況。
好不容易把技術方案討論完，談到實施環節，業務支撐部門一張嘴，就說要全網三個月的改造時間，完全跟不上互聯網時代的發展速度。對於業務部門來說，對系統不瞭解，對現有的規則也不清楚，更不可能和業務支撐部門討論IT方面的專業問題，即使背後恨得牙癢癢，也只能無可奈何。
在研究改革和整體創新問題時，業務支撐部門更是主要的反對方。
作為生產職能和管理職能兼備的角色，業務支撐部門身上，現網運營體系的痕跡太重，因此主要想的問題，都是會對現網的改變和影響。
於是，技術方面的專業和思維方面的固執，逐漸成為企業改革發展的千夫所指——你不能說具體哪一件事他們錯了，但無論是哪個部門提出要變革，這個部門就跳出來，說這麼做不行，那麼說也不對。
這不是保守僵化，是什麼？
（2）
"黑天鵝"代表著不可預測的重大稀有事件；比黑天鵝更危險的，是"灰犀牛"。
犀牛體型笨重、反應遲緩，你能看見它在遠處，卻毫不在意。一旦它向你狂奔而來，爆發性的攻擊力定會讓你猝不及防。危險並不都來源於突如其來的災難、或者太過微小的問題，更多是因為我們長久地視而不見。
這，是漸漸時髦起來的"灰犀牛"理論。
看到灰犀牛沖過來時的無措，是因為在此之前，你不願意面對顛覆性的問題，不願意探求風險的解決之道，害怕知道答案後不得不去處理，更害怕即使處理了也不一定能解決。
人們寧肯選擇逃避——"應該不至於吧"，"倒楣的不一定是我吧"。但最終結果呢？
運營商會不會一步步走向啞管道，成為基礎設施？
與互聯網相比，通信技術不再是改變人們生活的主力軍，總理還在不斷喊話提速降幅，運營商離新時代的自來水公司還有多遠？
運營商將如何保持正常運轉？
增收空間收窄之後，降本增效可能成為企業的主題詞，那麼運營成本怎麼降？
如果剛性成本都砍不動的話，是裁人還是降薪？
運營商的內部管理會如何突破？
如果遇到大規模輪崗、重組、改革、人員調整，留給IT專業人員的自主空間會不會越來越小？
IT人員在CT企業裡生存狀況會不會越來越惡劣？
雖然運營商這些年來一直在談數位化轉型，但是各級領導各個單位中，IT人才仍是稀罕物。這與IT部門獨立發展有一定關係——就像美軍改為全志願兵役之後，與社會各階層的關係變弱了。靠CT人的學習苦幹就能實現運營商的ICT轉型麼？
這些在我看來，都是大概率事件，都可能變成勢不可擋的"灰犀牛"。
（3）
趁著我的固執與保守，還沒有給企業帶來更多更大的問題，我選擇了離開中國移動。
在我遞交的辭職報告裡，我說得非常直白——我的離開會給其他同志帶來成長的空間，也許換一換思維，對企業的發展更有力；也許換一換人員，能讓IT部門的能量更增強，也許換一換思路，能讓系統結構和能力進一步優化和提升。這是雙贏的好事。
趁著中國移動的同事們對我還存有好感時候，我選擇離開中國移動。
這麼多年來，中國移動總部新員工培訓的時候，都是我過去介紹業務支撐工作的；在內部的很多會議上，我與眾多同事一起討論研究；在網路上發表的觀點、寫的文章也廣為流傳。內部好多同事都認識我，尊我為專家，我也曾經以自己的知識和專業領域的影響力而自豪。
但如今回想，可能很多觀點和行為並不一定妥當，脾氣也越來越暴躁。難道真要等到大家對我意見重重的時候，再黯然離去麼？
趁著灰犀牛還沒有轉過身，還沒沖過來的時候，我選擇離開中國移動。
對於很多人來說，前面說的那些變化未必會發生，即使發生了也不受什麼影響。但對於我個人來說，無論未來發生什麼變化，我的發展空間都可能會縮小，我的工作內容都可能讓我不喜歡，我的工作環境都可能讓我不適應。
這些風險放在一起，就看到一個顯而易見的結論：走比留好。
趁著我的離開對移動還有價值的時候，我選擇離開中國移動。
雖然我只是中國移動眾多處長中的一員，但我是移動的老員工（工號70），而且大言不慚地說：我還是有些行業影響力的。所以我的離職，不僅驚動了集團公司的領導，讓有關部門感到震驚，還引起了不少內部的反思。
在申請離職期間，我向很多領導袒露我的心扉，與他們一起評估人才保有的問題，審視企業內部的IT環境，反思現有的體系和模式，正視即將到來的風險。
在提交辭職報告之後，我還參與了人力資源部"數位化人才"專案的訪談，在兩個小時的訪談即將結束時，我表達了這樣的願望：希望我離職的案例，能對公司的數位化轉型有幫助。
中國移動對我有恩，沒有中國移動的培養，沒有中國移動給我的機會，就不可能有今天的我。對中國移動我無以為報，無論是走還是留，這裡都是我的家。
離開中國移動，絕對不是簡單的"錢少了"或者"心涼了"。在我心目中，移動有很多很好的經驗、思想、案例，可以跨行業為其他企業的發展提供幫助。
這也將是我未來要做的事。
只可惜，以後不能再用"CMCC寧宇"這個ID了。