6 月底， 發生了一起令人唏噓的交易。
美國、也是全球最大的辦公用品零售商史泰博（Staples）， 最終以 69 億美元的價格賣給了私募基金 Sycamore Partners， 交易最快將在今年年底完成。
史泰博幾乎佔據了美國辦公用品市場的半壁江山。 數的出來的那些巨頭公司大多都是它的客戶， 它在最重要的北美市場（美國和加拿大）一共擁有 1529 家門店， 去年的營收為 182.5 億美元。
但即便如此， 買下史泰博對於 Sycamore Partners 可能也是一個“豪賭”。 這家以出售紙、筆、迴紋針、資料夾等辦公用品而聞名於世的公司， 正在因為無紙化辦公、以及網購的盛行， 而變得步履維艱。
和其它深陷泥潭的美國傳統零售商一樣，
為節省成本，
史泰博在去年關了 48 家店，
今年可能擴大至 70 家，
而在過去的五年裡，
它關閉了超過 350 家店鋪，
還不惜以低價剝離北美以外的業務。
圖片來自：brightonadhovenews
69 億美元的價格，
合每股 10.25 美元，
距離它巔峰時期的 25.25 美元每股貶值了一半。
不過出售消息一出，
史泰博當天股價上漲了 1.5 %，
但史泰博大概也很難再有過去的風光了，
它是傳統零售業衰退的又一個縮影。
所有偉大的商業模式都以一個很少有人想到過的念頭開始， 史泰博也不例外。
1985 年， Thomas Stemberg 還是 First National 超市的管理人員。 他在美國國慶日的時候加班， 發現印表機的光柵條壞了， 但大部分文具店都在節假日期間關門， Stemberg 沒能買到想要的光柵條， 不過他由此受到啟發， 萌生了創建辦公用品超市的念頭。
——上述關於史泰博創立的故事， 是 Stemberg 眼中“虛張聲勢”的一個版本。
事實上， Stemberg 是個有著非凡商業頭腦、行事極為謹慎的人。 他畢業于哈佛大學商學院， 畢業後去了芝加哥雜貨連鎖公司 Jewel， 27 歲就當上了這家公司銷售業務的副總裁。 在那裡， Stemberg 已經開始展現他的商業頭腦。 他開創了美國超市首次引進 Generic Foods （區別于普通品牌商品， 這種食品往往由不知名廠家生產，
1982 年， Stemberg 出任 First National Supermarkets 東部區總裁， 因為反對公司出售倉庫部門業務， 被解雇了。 Stemberg 決定自己幹點什麼事。 他想起了國慶日加班的經歷， 辦公用品超市會是個好點子嗎？
史泰博的創始人 Stemberg 圖片來自：紐約時報 在史泰博創立之前，
而當時美國經濟正處於從製造業、採礦等重工業向服務行業轉移的時期。
美國的服務行業在 1980~1990 年增長到 GNP 的 23% 左右， 而工廠（第二產業製造業）從 23% 下降到 18%。 這十年裡， 全美增長了 1900 萬個崗位， 其中四分之三都是服務業或者零售類的， 儘管汽車公司和石油公司仍然佔據市值最高的公司榜首， 但美國工人的數量在減少。
這意味著坐在辦公室裡工作的現代上班族群體正在興起，對辦公用品的需求將會快速增長。
與此同時，受益於汽車產業的發達和交通運輸的興建，以及全國性市場的完成，再加上 1970、1980 年代的高通貨膨脹（1970 年代和 1980 年初美國通貨膨脹率分別為 7.1%，18%，1977 年10 月到1978 年11月, 連續發生 8 次美元危機），人們對“物美價廉”的產品迫切需求，這也是美國出現了一批建在小城鎮的大型折扣店的原因：比如沃爾瑪旗下的倉儲式商店山姆會員商店在 1983 年成立，好市多在 1983 年創辦，荷蘭量販店品牌萬客隆（Makro）也在 1980 年代進入美國。
而給到 Stemberg 更多靈感的則是玩具反鬥城（Toys R Us）。這個號稱是“品類殺手”先驅的美國大型玩具連鎖商店，只關注單一品類（玩具），憑藉低價和大量庫存，在當時已經崛起為市場佔有率高達 25% 的全美第一大玩具零售商。
Toys R us 圖片來自：adweek
Stemberg 在哈佛商學院的導師 Walter Salmon 曾經建議他，可以嘗試著把他的分銷技巧應用到一個發展迅速、現代分銷管道並沒有提供很好服務的空白市場裡。
對 Stemberg 來說，辦公用品市場就是個值得一試的機會。為此，他花了 2 萬美元，雇了 Salmon 的助教，請她幫忙進行市場判斷。後來，這個人告訴他，辦公用品是一個價值 450 億美元的市場，並且以每年 15% 的速度在快速增長。
“她騙人”，Stemberg 在為 CNN 寫的文章裡面說。實際上，那只是製造商級別，對於辦公用品零售商來說，這個市場已經超過 1000 億美元了。
兩個風險投資者成為史泰博生意開始的關鍵“大多數企業家都非常善於分析。一旦他們最後扣動扳機，毫無疑問，他們將拼命奔跑。但在這之前，他們會非常小心、謹慎地計算風險”。《財富》雜誌的主編 David Whitford 曾這麼說。
但 Stemberg 過去在超市工作的經歷，給他帶來了極大的運氣。
他曾經的“冤家對頭” Leo Kahn 成為了他的合夥人之一，Kahn 曾把家族經營的小雜貨鋪發展成了“美國第一個成功的折扣倉儲超市”：Purity Supreme，而它最大的競爭對手之一就是 Stemberg 的老東家。
Leo Kahn 讓史泰博獲得了不少資本的青睞，貝恩資本是在史泰博創立之初就引入的投資之一，它的聯合創始人 Mitt Romney，還在接下來的 15 年裡擔任了史泰博的董事，説明它創建商業模式。
而“世界最佳投行”中排行 14 的 William Blair 旗下風投基金不光投了史泰博，還投了眾多的文具製造商和批發商，這對史泰博來說是個絕佳的優勢。它促成了史泰博和文具批發商 United Stationers 的合作，後者提供超過 10 萬種各式產品，年營收 50 億美元，至今仍是史泰博最大的供應商之一。
史泰博的另一位投資者 Bessemer Venture Partners，則為它帶來斯普林菲爾德的大型紙業公司 Ampad，這家公司生產銷售約 1400 多種紙質辦公文具，是美國紙類文具製造商的巨頭。
史泰博門店 圖片來自：mobilemarketingwatch
1986 年 5 月，Stemberg 正式創辦了史泰博，它不是製造商，也不是批發商，而是零售商。因為繞過層層的經銷商，直接從製造商和大批發商處進貨，在創業初期，史泰博的商品價格只有其它文具商店價格的一半。
這個從最不起眼的辦公用品訂書釘“staple”（公司名字也由此而來）起家的公司到了 1988 年 5 月，已經在華盛頓、波士頓地區開了 16 家店。那裡因為政府部門眾多，是辦公室職工最集中的區域，史泰博在這裡有不少大客戶。
不僅如此，史泰博每開一家店，就會針對周邊企業進行推廣，通過電話直接跟企業的採購負責人取得聯繫，贈送優惠券、郵寄產品目錄，吸引採購負責人來史泰博辦公超市採購。通過這種穩定的推廣方式，史泰博逐步建立了龐大的企業客戶群。
史泰博給辦公用品的中間商們帶來了致命一擊。很多經銷商甚至放言給生產商，如果供貨給史泰博，就終止合作關係。美國著名的 The Harvard Coop 商店就是給史泰博製造過麻煩的一個。它曾告誡供應商 McKesson，不要再給史泰博供貨。結果，史泰博去了哈佛大學，還打出了極度挑釁的廣告語：“為什麼像哈佛學生這般聰明的人，要為 79 美分的筆支付 3.68 美元？”
三次廣告語的變化，意味著史泰博策略的三次轉移創辦不到 3 年，也就是 1989 年的第一個季度史泰博就實現了盈利，不過它沒賺到什麼錢，同時競爭對手 Office Depot 也追得很緊 ，另一個競爭對手 OfficeMax 也在 1988 年出現。史泰博必須要加快步伐，1989 年 4 月，為了籌備更多資金，史泰博公開發行股票，籌到 3700 萬美元，公司的銷售額也達到了 1.2 億。
1995 年，史泰博打出了 “Yeah,we’ve got that”的廣告語，也就是說所有需要的辦公用品都能在史泰博找到，這句沿用了 10 年的口號不斷在強調史泰博品類的齊全，這種策略被證實是行之有效的——史泰博在 1996 年銷售額超過 30 億，開設了 500 家分店。它是美國歷史上第六個在 10 年內銷售額超過 30 億美金的公司，還成功打進了世界 500 強企業名單。
到了 2005 年，史泰博的口號變成了“That was Easy”，開始強調更輕鬆的購物體驗。這反映了日益擁擠的辦公產品市場的新變化。
此時，低廉的價格以及豐富的產品都不再是史泰博的競爭優勢，客戶忠誠度也變得越來越難以維持。
“客戶給我們的廉價且豐富的產品打了高分，但這是不夠的”，Shira Goodman，時任史泰博市場行銷的副總裁說道，“我們的下一步是提供更好的購物體驗”。
於是一系列幽默的廣告誕生了：君主使用輕鬆按鈕瞬間建起了屏障，抵禦入侵者；辦公室員工按了一下輕鬆按鈕，大量墨水匣從天而降。
這些幽默廣告為史泰博帶來了品牌好感，同時帶來的一個額外附加值是，廣告裡出現的 3 英寸的紅色塑膠“輕鬆按鈕”逐漸被人所知。史泰博在 2005 年 9 月開始以 5 美元的價格銷售起了這個小玩意，只要按一下，就會有一個男中音說出“That was easy”。這個據稱有減壓功效的辦公室玩具很快風靡，在 2006 年初，就賣出去了 150 萬個。史泰博還把它的客戶變成了廣告角色，它們出現在以輕鬆按鈕為主角的視頻中，被投放在 YouTube 上。
史泰博 That was Easy ( 2014 年中文版新廣告) 2004 至 2005 年間，史泰博豪擲了 1.6 億美元的廣告費，這的確讓它和競爭對手區別了開來。2004 年，史泰博超過了幾乎和它同時成立的 Office Depot。 到了 2005 年，史泰博的利潤增長了 18%，超過 8 億美元，遠超第二名 Office Depot 的 2 億多美元。
到了 2014 年，史泰博打出了 “Make More Happen”的廣告語，看似包容性很強的口號實際上並沒有針對具體的問題，史泰博也開始迷失了。
電子化辦公以及電商的衝擊其實自 2007 年經濟衰退以來，美國零售店的資產生產率一直在下降。由於總體消費支出的下降或持平，每平方英尺銷售額沒有明顯改善，零售商的投資資本回報率遭受了巨大的損失。
資訊消費和傳播的變化——主要是通過移動設備——導致了許多企業對傳統辦公用品需求的下降。最典型的是和紙有關的產品。
在 2009 年至 2011 年三年間，美國的用紙量下降了 24%，與紙質文件相關的許多其它辦公用品，如資料夾、文件夾、迴紋針、文件櫃等也遭受了連鎖反應。
核心業務銷售低迷，直接導致史泰博在 2011 年的收入只增長了 1.5%。相比之下，沃爾瑪的同店銷售額增長率達到了 2.6%，況且沃爾瑪的規模還要比史泰博大出十倍多。
史泰博曾在 2005 年左右推出了複印和列印業務，但是金考快印（Kinkos）、Vistaprint 和 Mimemo 等線上印刷商早已把這個服務領域商品化了。後來史泰博仿照百思買的極客小隊，提出了 EasyTech 的 PC 升級和維修服務，但是它的大多數工作僅僅只是簡單的維修或安裝記憶體條，這並不能給公司帶來太多的生意。
與此同時，越來越多的綜合零售商進入了辦公用品市場，Target、沃爾瑪都紛紛擴展了文具部。亞馬遜的興起則給史泰博這類“品類殺手”創造了另一個令人生畏的局面。文具是一個比起食物更適合在網上售賣的標準化產品，亞馬遜對沃爾瑪造成的打擊，也正是通過一個個的品類突破的，先是圖書、然後是玩具、服裝、生鮮...
史泰博與亞馬遜差距越來越大 圖表來自：statista
因為更高的庫存周轉率、更低的實物資產投資和更快的現金轉換週期，亞馬遜上的辦公用品和文具的價格比史泰博還要便宜 19~23%。
事實上，史泰博早在 1998 年就開拓了自己的電商業務。 2014 年時電商業務就已經占到總收入的 50%，現在這個號稱是提供一站式辦公採購的 B2B 平臺上還增設了傢俱、餐廳用具等品類，有超過 50 萬件商品可供選擇，並在多個城市提供次日送達服務。
自有物流、免費送貨上門曾經是史泰博的一大特色。但隨後亞馬遜也推出了免費遞送和即時取貨政策，史泰博的優勢則被削弱。史泰博本想通過專門生產用於包裝和貨運的機械臂的 Kiva Systems 公司來提升配銷中心的效益，但亞馬遜在 2012 年收購了 Kiva，在機器人倉儲服務的説明下，亞馬遜極大地提高了倉儲效率。
為了挽救頹勢，史泰博也做了不少轉型的努力和嘗試。
比如在 “Make More Happen”的廣告語下，開發辦公室之外的小玩意，尋找新的增長點。在 2014 年的二季度財報中，來自茶水間、傢俱和科技產品的銷售收入占到了 Staples 北美地區總收入的 38%，增長幅度也達到了三年內最高的 3%。
去年四月，史泰博還宣佈要和美國聯合辦公空間品牌 Workbar 合作，嘗試把業績不佳的門店變成聯合辦公空間。但這項計畫一直拖到了今年，最新消息是，在九月前，波士頓的三家史泰博門店將率先試點。被劃出的聯合辦公區域的面積在 2500~3500 平方英尺左右，和文具零售區將被玻璃牆隔開，能夠承租給 45~50 個人。Workbar 的員工將負責安排和監管這片出租區域。
史泰博的共用辦公空間 圖片來自：brandchannel
另外，史泰博曾兩度寄希望於並購 Office Depot，合力對抗亞馬遜，但是被美國聯邦貿易委員會（FTC）以反壟斷為由，分別在 1998 年和 2016 年不予通過。另外，Office Depot 和 OfficeMax 在 2013 合併。FTC 表示，大公司喜歡以整批的方式大量購入商品。通常而言，他們購買墨水匣和墨水的地方與普通消費者不太一樣。如果大企業和政府要成批採購便利貼和筆。歐迪辦公以及史泰博公司就是他們的主要選擇。Office Depot 的業績也不太好，它在今年第二季度宣佈要出售韓國、澳大利亞、紐西蘭的門店業務，專注於北美市場。
德意志銀行分析師 Michael Baker 曾在 2013 年指出，Staples 雖然有了一個不錯的轉型思路，卻仍應保持警惕：“整體市場需求很弱，線上與線下的價格戰都仍在持續。”
曾經主打的“大量”、“低價”，以及遍佈全球各地的 2000 多家超大型辦公超市最後成了史泰博的拖累。
自 2011 年以來，史泰博的年度銷售額從 246.7 億美元滑落至 182.5 億美元，它已經關閉了 300 多家店鋪，將其在北美的租賃債務減少了 10 億美元，但這距離它抵消龐大的倉儲成本依然還差得很遠。
史泰博店內 圖片來自：digitalfllad
史泰博 2009—2016 年業績走勢圖 圖表來自：stasista
同時，個人消費領域的文具需求也已發生變化。以日本百年歷史的大型文具零售商伊東屋為例，它不因為提高坪效而增加 SKU 數，反而以設計為導向，精選出更精簡和獨特的種類，擴大商品陳列的面積。伊東屋也順利從文具店轉型成了時下流行的生活方式店鋪，在它位於銀座的總店內，除了筆、信紙、明信片、便利貼這些小商品，還設有生活用品和手工藝品專區。
伊東屋 圖片來自：wetalk
很顯然，像是倉庫一樣的史泰博已經喪失了對個人消費者的吸引力，它的線下零售業務在 2014 到 2016 年間收縮了 17.3%。
而買主 Sycamore Partners 基金看重的則是它還比較穩定的企業業務，以及發展網購的潛力。根據路透社的消息，Sycamore Partners 也會圍繞這兩大業務重構史泰博。
這個文具零售巨頭不過才 31 歲而已，傳統零售業這些年發生的劇烈變化，讓史泰博有點早進入了“中年危機”。
題圖及文內圖片來自：stgeorgeutah、digitalfllad、mobilemarketingwatch
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這意味著坐在辦公室裡工作的現代上班族群體正在興起，對辦公用品的需求將會快速增長。
與此同時，受益於汽車產業的發達和交通運輸的興建，以及全國性市場的完成，再加上 1970、1980 年代的高通貨膨脹（1970 年代和 1980 年初美國通貨膨脹率分別為 7.1%，18%，1977 年10 月到1978 年11月, 連續發生 8 次美元危機），人們對“物美價廉”的產品迫切需求，這也是美國出現了一批建在小城鎮的大型折扣店的原因：比如沃爾瑪旗下的倉儲式商店山姆會員商店在 1983 年成立，好市多在 1983 年創辦，荷蘭量販店品牌萬客隆（Makro）也在 1980 年代進入美國。
而給到 Stemberg 更多靈感的則是玩具反鬥城（Toys R Us）。這個號稱是“品類殺手”先驅的美國大型玩具連鎖商店，只關注單一品類（玩具），憑藉低價和大量庫存，在當時已經崛起為市場佔有率高達 25% 的全美第一大玩具零售商。
Toys R us 圖片來自：adweek
Stemberg 在哈佛商學院的導師 Walter Salmon 曾經建議他，可以嘗試著把他的分銷技巧應用到一個發展迅速、現代分銷管道並沒有提供很好服務的空白市場裡。
對 Stemberg 來說，辦公用品市場就是個值得一試的機會。為此，他花了 2 萬美元，雇了 Salmon 的助教，請她幫忙進行市場判斷。後來，這個人告訴他，辦公用品是一個價值 450 億美元的市場，並且以每年 15% 的速度在快速增長。
“她騙人”，Stemberg 在為 CNN 寫的文章裡面說。實際上，那只是製造商級別，對於辦公用品零售商來說，這個市場已經超過 1000 億美元了。
兩個風險投資者成為史泰博生意開始的關鍵“大多數企業家都非常善於分析。一旦他們最後扣動扳機，毫無疑問，他們將拼命奔跑。但在這之前，他們會非常小心、謹慎地計算風險”。《財富》雜誌的主編 David Whitford 曾這麼說。
但 Stemberg 過去在超市工作的經歷，給他帶來了極大的運氣。
他曾經的“冤家對頭” Leo Kahn 成為了他的合夥人之一，Kahn 曾把家族經營的小雜貨鋪發展成了“美國第一個成功的折扣倉儲超市”：Purity Supreme，而它最大的競爭對手之一就是 Stemberg 的老東家。
Leo Kahn 讓史泰博獲得了不少資本的青睞，貝恩資本是在史泰博創立之初就引入的投資之一，它的聯合創始人 Mitt Romney，還在接下來的 15 年裡擔任了史泰博的董事，説明它創建商業模式。
而“世界最佳投行”中排行 14 的 William Blair 旗下風投基金不光投了史泰博，還投了眾多的文具製造商和批發商，這對史泰博來說是個絕佳的優勢。它促成了史泰博和文具批發商 United Stationers 的合作，後者提供超過 10 萬種各式產品，年營收 50 億美元，至今仍是史泰博最大的供應商之一。
史泰博的另一位投資者 Bessemer Venture Partners，則為它帶來斯普林菲爾德的大型紙業公司 Ampad，這家公司生產銷售約 1400 多種紙質辦公文具，是美國紙類文具製造商的巨頭。
史泰博門店 圖片來自：mobilemarketingwatch
1986 年 5 月，Stemberg 正式創辦了史泰博，它不是製造商，也不是批發商，而是零售商。因為繞過層層的經銷商，直接從製造商和大批發商處進貨，在創業初期，史泰博的商品價格只有其它文具商店價格的一半。
這個從最不起眼的辦公用品訂書釘“staple”（公司名字也由此而來）起家的公司到了 1988 年 5 月，已經在華盛頓、波士頓地區開了 16 家店。那裡因為政府部門眾多，是辦公室職工最集中的區域，史泰博在這裡有不少大客戶。
不僅如此，史泰博每開一家店，就會針對周邊企業進行推廣，通過電話直接跟企業的採購負責人取得聯繫，贈送優惠券、郵寄產品目錄，吸引採購負責人來史泰博辦公超市採購。通過這種穩定的推廣方式，史泰博逐步建立了龐大的企業客戶群。
史泰博給辦公用品的中間商們帶來了致命一擊。很多經銷商甚至放言給生產商，如果供貨給史泰博，就終止合作關係。美國著名的 The Harvard Coop 商店就是給史泰博製造過麻煩的一個。它曾告誡供應商 McKesson，不要再給史泰博供貨。結果，史泰博去了哈佛大學，還打出了極度挑釁的廣告語：“為什麼像哈佛學生這般聰明的人，要為 79 美分的筆支付 3.68 美元？”
三次廣告語的變化，意味著史泰博策略的三次轉移創辦不到 3 年，也就是 1989 年的第一個季度史泰博就實現了盈利，不過它沒賺到什麼錢，同時競爭對手 Office Depot 也追得很緊 ，另一個競爭對手 OfficeMax 也在 1988 年出現。史泰博必須要加快步伐，1989 年 4 月，為了籌備更多資金，史泰博公開發行股票，籌到 3700 萬美元，公司的銷售額也達到了 1.2 億。
1995 年，史泰博打出了 “Yeah,we’ve got that”的廣告語，也就是說所有需要的辦公用品都能在史泰博找到，這句沿用了 10 年的口號不斷在強調史泰博品類的齊全，這種策略被證實是行之有效的——史泰博在 1996 年銷售額超過 30 億，開設了 500 家分店。它是美國歷史上第六個在 10 年內銷售額超過 30 億美金的公司，還成功打進了世界 500 強企業名單。
到了 2005 年，史泰博的口號變成了“That was Easy”，開始強調更輕鬆的購物體驗。這反映了日益擁擠的辦公產品市場的新變化。
此時，低廉的價格以及豐富的產品都不再是史泰博的競爭優勢，客戶忠誠度也變得越來越難以維持。
“客戶給我們的廉價且豐富的產品打了高分，但這是不夠的”，Shira Goodman，時任史泰博市場行銷的副總裁說道，“我們的下一步是提供更好的購物體驗”。
於是一系列幽默的廣告誕生了：君主使用輕鬆按鈕瞬間建起了屏障，抵禦入侵者；辦公室員工按了一下輕鬆按鈕，大量墨水匣從天而降。
這些幽默廣告為史泰博帶來了品牌好感，同時帶來的一個額外附加值是，廣告裡出現的 3 英寸的紅色塑膠“輕鬆按鈕”逐漸被人所知。史泰博在 2005 年 9 月開始以 5 美元的價格銷售起了這個小玩意，只要按一下，就會有一個男中音說出“That was easy”。這個據稱有減壓功效的辦公室玩具很快風靡，在 2006 年初，就賣出去了 150 萬個。史泰博還把它的客戶變成了廣告角色，它們出現在以輕鬆按鈕為主角的視頻中，被投放在 YouTube 上。
史泰博 That was Easy ( 2014 年中文版新廣告) 2004 至 2005 年間，史泰博豪擲了 1.6 億美元的廣告費，這的確讓它和競爭對手區別了開來。2004 年，史泰博超過了幾乎和它同時成立的 Office Depot。 到了 2005 年，史泰博的利潤增長了 18%，超過 8 億美元，遠超第二名 Office Depot 的 2 億多美元。
到了 2014 年，史泰博打出了 “Make More Happen”的廣告語，看似包容性很強的口號實際上並沒有針對具體的問題，史泰博也開始迷失了。
電子化辦公以及電商的衝擊其實自 2007 年經濟衰退以來，美國零售店的資產生產率一直在下降。由於總體消費支出的下降或持平，每平方英尺銷售額沒有明顯改善，零售商的投資資本回報率遭受了巨大的損失。
資訊消費和傳播的變化——主要是通過移動設備——導致了許多企業對傳統辦公用品需求的下降。最典型的是和紙有關的產品。
在 2009 年至 2011 年三年間，美國的用紙量下降了 24%，與紙質文件相關的許多其它辦公用品，如資料夾、文件夾、迴紋針、文件櫃等也遭受了連鎖反應。
核心業務銷售低迷，直接導致史泰博在 2011 年的收入只增長了 1.5%。相比之下，沃爾瑪的同店銷售額增長率達到了 2.6%，況且沃爾瑪的規模還要比史泰博大出十倍多。
史泰博曾在 2005 年左右推出了複印和列印業務，但是金考快印（Kinkos）、Vistaprint 和 Mimemo 等線上印刷商早已把這個服務領域商品化了。後來史泰博仿照百思買的極客小隊，提出了 EasyTech 的 PC 升級和維修服務，但是它的大多數工作僅僅只是簡單的維修或安裝記憶體條，這並不能給公司帶來太多的生意。
與此同時，越來越多的綜合零售商進入了辦公用品市場，Target、沃爾瑪都紛紛擴展了文具部。亞馬遜的興起則給史泰博這類“品類殺手”創造了另一個令人生畏的局面。文具是一個比起食物更適合在網上售賣的標準化產品，亞馬遜對沃爾瑪造成的打擊，也正是通過一個個的品類突破的，先是圖書、然後是玩具、服裝、生鮮...
史泰博與亞馬遜差距越來越大 圖表來自：statista
因為更高的庫存周轉率、更低的實物資產投資和更快的現金轉換週期，亞馬遜上的辦公用品和文具的價格比史泰博還要便宜 19~23%。
事實上，史泰博早在 1998 年就開拓了自己的電商業務。 2014 年時電商業務就已經占到總收入的 50%，現在這個號稱是提供一站式辦公採購的 B2B 平臺上還增設了傢俱、餐廳用具等品類，有超過 50 萬件商品可供選擇，並在多個城市提供次日送達服務。
自有物流、免費送貨上門曾經是史泰博的一大特色。但隨後亞馬遜也推出了免費遞送和即時取貨政策，史泰博的優勢則被削弱。史泰博本想通過專門生產用於包裝和貨運的機械臂的 Kiva Systems 公司來提升配銷中心的效益，但亞馬遜在 2012 年收購了 Kiva，在機器人倉儲服務的説明下，亞馬遜極大地提高了倉儲效率。
為了挽救頹勢，史泰博也做了不少轉型的努力和嘗試。
比如在 “Make More Happen”的廣告語下，開發辦公室之外的小玩意，尋找新的增長點。在 2014 年的二季度財報中，來自茶水間、傢俱和科技產品的銷售收入占到了 Staples 北美地區總收入的 38%，增長幅度也達到了三年內最高的 3%。
去年四月，史泰博還宣佈要和美國聯合辦公空間品牌 Workbar 合作，嘗試把業績不佳的門店變成聯合辦公空間。但這項計畫一直拖到了今年，最新消息是，在九月前，波士頓的三家史泰博門店將率先試點。被劃出的聯合辦公區域的面積在 2500~3500 平方英尺左右，和文具零售區將被玻璃牆隔開，能夠承租給 45~50 個人。Workbar 的員工將負責安排和監管這片出租區域。
史泰博的共用辦公空間 圖片來自：brandchannel
另外，史泰博曾兩度寄希望於並購 Office Depot，合力對抗亞馬遜，但是被美國聯邦貿易委員會（FTC）以反壟斷為由，分別在 1998 年和 2016 年不予通過。另外，Office Depot 和 OfficeMax 在 2013 合併。FTC 表示，大公司喜歡以整批的方式大量購入商品。通常而言，他們購買墨水匣和墨水的地方與普通消費者不太一樣。如果大企業和政府要成批採購便利貼和筆。歐迪辦公以及史泰博公司就是他們的主要選擇。Office Depot 的業績也不太好，它在今年第二季度宣佈要出售韓國、澳大利亞、紐西蘭的門店業務，專注於北美市場。
德意志銀行分析師 Michael Baker 曾在 2013 年指出，Staples 雖然有了一個不錯的轉型思路，卻仍應保持警惕：“整體市場需求很弱，線上與線下的價格戰都仍在持續。”
曾經主打的“大量”、“低價”，以及遍佈全球各地的 2000 多家超大型辦公超市最後成了史泰博的拖累。
自 2011 年以來，史泰博的年度銷售額從 246.7 億美元滑落至 182.5 億美元，它已經關閉了 300 多家店鋪，將其在北美的租賃債務減少了 10 億美元，但這距離它抵消龐大的倉儲成本依然還差得很遠。
史泰博店內 圖片來自：digitalfllad
史泰博 2009—2016 年業績走勢圖 圖表來自：stasista
同時，個人消費領域的文具需求也已發生變化。以日本百年歷史的大型文具零售商伊東屋為例，它不因為提高坪效而增加 SKU 數，反而以設計為導向，精選出更精簡和獨特的種類，擴大商品陳列的面積。伊東屋也順利從文具店轉型成了時下流行的生活方式店鋪，在它位於銀座的總店內，除了筆、信紙、明信片、便利貼這些小商品，還設有生活用品和手工藝品專區。
伊東屋 圖片來自：wetalk
很顯然，像是倉庫一樣的史泰博已經喪失了對個人消費者的吸引力，它的線下零售業務在 2014 到 2016 年間收縮了 17.3%。
而買主 Sycamore Partners 基金看重的則是它還比較穩定的企業業務，以及發展網購的潛力。根據路透社的消息，Sycamore Partners 也會圍繞這兩大業務重構史泰博。
這個文具零售巨頭不過才 31 歲而已，傳統零售業這些年發生的劇烈變化，讓史泰博有點早進入了“中年危機”。
題圖及文內圖片來自：stgeorgeutah、digitalfllad、mobilemarketingwatch
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