繼6月底金錢豹北京最後一家門店關閉後， 位於延安中路的上海金錢豹餐飲總部， 也進入了休業狀態， 宣佈金錢豹全面倒閉。 在這座八層的歐式酒店裡， 自助餐廳內部一片漆黑， 櫃檯裡的麵包過期發黴， 宴會室空無一人， 大廳裡枯坐著一群等待工資的員工和焦急打電話的供應商。
金錢豹曾是餐飲業現象級品牌， 一度被冠以“最貴”自助餐廳， 一家門店光裝修費動輒就是幾千萬元。 它甚至打破了中國大陸自助餐市場的空白窘境， 曾盛極一時， 餐廳價值高達15億元。 一邊是實體店的集體衰落， 一邊是互聯網餐飲的沸沸揚揚， 金錢豹從急速擴張到關店不斷， 從被資本賤賣到拖欠供應商貨款， 這背後折射出的是餐飲市場的整體式微， 自助餐模式的慢性自殺和中國暴富心理的升級。 14年沉沉浮浮的金錢豹怎麼了？它的倒下會給中國的自助餐行業帶來怎樣的影響？ “暴富”心理，
金錢豹， 來自寶島臺灣。 上世紀80年代， 袁昶平正值而立之年。 彼時臺灣經濟開始復蘇， KTV、夜總會、豪華汽車旅館和珍珠奶茶店， 都是誕生於台中。 一次偶然的機會， 在“軍隊背景”的父親介紹下， 袁昶平認識了當時臺北最知名的“幸星”酒店的邵姓老闆，
金錢豹上海分店和電影中的布達佩斯大飯店 2003年10月， 金錢豹正式進駐上海， 首創“大型奢華自助餐廳”概念。 店面平均營業面積高達7000至8000平方米，
“中國式剩宴”的慢性病沒有成功的企業，只有時代的企業。 在經歷上市和轉型失敗、供應商上門討債和連續關店之後，金錢豹這家曾經的餐飲巨頭，在經歷了14年的輝煌之後，開始走向沒落。 金錢豹敗走麥城的原因，到底是什麼？1.餐飲重資產模式的死胡同高端自助餐廳不同於夫妻店，步子大了容易扯著蛋。 2011年之後，金錢豹一度擴張到26家門店，高速的擴張帶來的是更大的投入，金錢豹每家店面積達到數千平方米，裝修費動輒上千萬元。 多倫多相關負責人說，自助餐和其他餐飲不一樣，這是一個上千萬的重資本運營模式，需要大量採購、儲存，這需要雄厚的資本支撐。自助餐廳的採購壓力很大，如果食材經過中間商的幾道轉手，新鮮度很難保證。 但是高端餐飲受眾面有限，尤其是開到二三線城市，根本沒有多少人消費得起。運營跟不上，實體店租金壓力越來越大，有的店還沒有度過養店期就已經歇業。 再加上三公消費的影響。有金錢豹的用戶就說，自己的會員卡充值了上萬的元，平時捨不得花，團拜會、表彰會、聯誼會才去吃幾次，如果卡不是別人送的或者單位報銷，誰會把這麼多錢充到這裡面。2.管理混亂，食品危機，崩塌從內到外內部管理混亂是金錢豹的死穴。 6年前，袁昶平把金錢豹股權整個打包賣給投資公司，投資公司雇職業經理人來經營，這就一定會出問題，採購、供應鏈等任何環節都能導致死亡，金錢豹的新團隊已經沒有當時的初心。 再一個，金錢豹沒有合理的一個晉升及薪酬機制。有員工匿名表示，金錢豹最誇張的是，當“台幹”缺員的時候，甚至會從臺灣直接“空運”一個來。這樣不公平的制度直接導致了金錢豹企業幫派氛圍太濃，團隊與團隊成員之間勾心鬥角，導致內耗嚴重。 嘉年華國際收購金錢豹之後，在不足一年之內更換兩次高管人員。投資公司的介入導致金錢豹管理層更加混亂。 讓一個餐飲企業最快的死法可能就是食品安全問題。金錢豹混亂的管理，讓金錢豹的品質不斷下降，“四高一低”的壓力下，金錢豹大幅加大食材成本的投入，無疑進一步壓縮了企業的盈利空間，不得以縮減菜品，減少人工投入為代價。 2013年01月8日央視曝光“假魚翅”事件，金錢豹就在大名單之列。雖然之後金錢豹停賣魚翅和鮑魚，但品牌形象已經大打折扣。3.經營模式老化，年輕人不買帳金錢豹從巔峰到落沒，與其經營模式的老化有直接關係。 比格比薩的創始人趙志強說，在過去，人們對自助餐的認識就是“扶牆進扶牆出”。因此自助餐廳們多是以數量取勝。隨著中國生活水準的提高，海參、鮑魚這類產品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。 自助餐競爭優勢在於特色化和精品化，囊括一切的金錢豹反而沒有任何優勢。長期被捧為行業標杆的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材品質、行業定位等方面調整很慢。 當下，隨著餐飲業各項成本的上升，原先自助餐的價格紅利正在逐漸消失，大眾自助餐幾十元的價格帶已經很難體現出食材的品質和口味（確實沒有讀懂）。 從消費層面上，自助餐同質化嚴重、品牌缺乏新鮮特色、定價和定位難以打動人；從文化層面上，自助餐缺乏明顯的流行引爆點，缺少文化噱頭。這些品類特點和時代原因，都鉗制著自助餐的進步。 “大鍋飯”形式的自助餐已經不再受年輕人追捧，正在失去目標客群。4.藍海變紅海，除了金錢豹都在轉型經過十餘年的發展，自助模式被廣泛應用，自助餐出現了“市場小競爭大”的業態。有公開資料顯示，目前僅北京就有1145家自助餐。在火鍋、烤肉、海鮮等細分品類之下，又分別至少有100家。 而縱觀幾大城市的調查顯示，連鎖品牌僅占自助餐總體品牌數量的9.8％。其中門店數最多的好倫哥有60家門店，還遠遠算不上超級連鎖。 餐飲行業如今到了十字路口，面臨環境壓力，企業主要有兩條路可走：轉型降低單桌利潤，走親民路線，比如井上回轉壽司、金撈火鍋；或者徹底轉型為輕模式下的精品小店模式，比如比格比薩等。 傳統高端自助餐廳也在轉型。好倫哥在保持自助形式不變的基礎上，放棄西餐自助的局限，根據顧客年輕化的需求打造各類主題：如西部牛仔和海洋，打造了北京（估計這段的資料來自北京的媒體吧，不說清楚就讓讀者很費解，這是哪裡的地兒啊）東大橋98元自助旗艦店。它的升級思路是，以提升服務比重和用餐體驗拉升價位，把幾百元的價格降低到幾十到一百多元。 肯德基日本自助餐廳內提供70多種的菜品，限制用餐時間，人均90元人民幣。還有一些高端自助餐品牌的解決方案是採取單點式自助，下單之後廚房再製作，保證食物的品質，也解決了浪費問題。 現如今好倫哥、火焰山等平價自助餐品水準，在一定程度上已經趕上了金錢豹。而與金錢豹在同一價格水準的大漁鐵板燒、黑松白鹿等，在產品品質和服務方面都比金錢豹更具優勢。
結語眼看它起高樓，眼看它樓塌了。金錢豹走向衰落的背後，折射出的是自助餐市場的整體式微，湧動著消費升級的暗流：一邊是新興餐飲的強勢崛起，大肆圈地擴張；一邊是傳統餐飲暗淡退場，擊鼓傳花。 自助餐市場並非行將朽木。導致失敗的往往是曾經的成功經驗，但是市場是不斷變化的，刻舟求劍只能失敗，看風駛船才有一線生機。
高端自助餐的弊端也被擴大：一個門店3000萬，利潤不到成本的10%，資產和模式實在太重。這些問題，讓金錢豹的上市之路越來越艱難。 袁昶平等不及了，2011年7月，他將金錢豹內地的經營權，以15億元作價轉手賣給了私募股權投資集團安佰深。開始加快佈局二線城市，並計畫金錢豹2015年，實現銷售20億元，建成50家門店。 然而，計畫趕不上變化。金錢豹並沒有如安佰深期待的一般，將足跡拓展到全國各地，反而由於各種原因，逐漸陷入了發展瓶頸。2014年金錢豹全年僅開設了3家門店，2015年更是一家新店未開，虧損達到4.44億元。 迫于經營壓力，安佰深開始二次轉手金錢豹，2015年金錢豹再次易主，嘉年華國際以2.53億港元收購了金錢豹99.9999%的股權。 嘉年華是中國唯一公開上市的大型旅遊、酒店及零售綜合專案開發商。接受金錢豹之後，嘉年華希望能夠利用其餐廳網路，同嘉年華的其他業務產生協同效應。 金錢豹第一次賣身給安佰深，是為了“曲線救國”，給上市鋪路；第二次賣身給嘉年華，則是為了扭轉經營，深度拓展期產業鏈，同時降低金錢豹包括房租等剛性成本。 在艱難轉型過程中，金錢豹的確有過短暫復蘇。據嘉年華2015年年報描述，“金錢豹於2015年服務的顧客人數超過200萬及超過6萬張餐桌，雇員人數超過2600人。” 金錢豹有喜宴和自助餐兩塊業務。喜宴業務較為隨意，“有訂單就接，沒訂單就不接。但是自助餐不是，自助餐要每天採購食材，沒人來吃就浪費了。”高昂的成本需要足夠多的消費者來支撐，但二三線城市難以找到如此高的消費能力。 盲目的擴張，導致金錢豹資金鏈斷裂。2016年，金錢豹的餐廳數量縮減到13間餐廳，其中4間設於北京4間設於上海。這意味著，僅一年的時間裡，金錢豹的就退出了8個省份的11個一二線城市，並且關閉了13家餐廳，雇員人數也從原來的2600人銳減至1100人。 顯然，理想很豐滿，現實很骨感，二次賣身並沒有為金錢豹帶來好運氣。嘉年華國際2016年年報顯示，嘉年華國際餐飲業務收入約為4.39億元，餐飲業務業績虧損約為7245萬元。嘉年華國際在財報中也明確表示，餐飲業務業績就是來自於2015年收購的金錢豹。 有業內人士惋惜，金錢豹可能挺不過今年，如今金錢豹上海總部也人去樓空，老闆失聯，高管失蹤，印證了這個猜測。“中國式剩宴”的慢性病沒有成功的企業，只有時代的企業。 在經歷上市和轉型失敗、供應商上門討債和連續關店之後，金錢豹這家曾經的餐飲巨頭，在經歷了14年的輝煌之後，開始走向沒落。 金錢豹敗走麥城的原因，到底是什麼？1.餐飲重資產模式的死胡同高端自助餐廳不同於夫妻店，步子大了容易扯著蛋。 2011年之後，金錢豹一度擴張到26家門店，高速的擴張帶來的是更大的投入，金錢豹每家店面積達到數千平方米，裝修費動輒上千萬元。 多倫多相關負責人說，自助餐和其他餐飲不一樣，這是一個上千萬的重資本運營模式，需要大量採購、儲存，這需要雄厚的資本支撐。自助餐廳的採購壓力很大，如果食材經過中間商的幾道轉手，新鮮度很難保證。 但是高端餐飲受眾面有限，尤其是開到二三線城市，根本沒有多少人消費得起。運營跟不上，實體店租金壓力越來越大，有的店還沒有度過養店期就已經歇業。 再加上三公消費的影響。有金錢豹的用戶就說，自己的會員卡充值了上萬的元，平時捨不得花，團拜會、表彰會、聯誼會才去吃幾次，如果卡不是別人送的或者單位報銷，誰會把這麼多錢充到這裡面。2.管理混亂，食品危機，崩塌從內到外內部管理混亂是金錢豹的死穴。 6年前，袁昶平把金錢豹股權整個打包賣給投資公司，投資公司雇職業經理人來經營，這就一定會出問題，採購、供應鏈等任何環節都能導致死亡，金錢豹的新團隊已經沒有當時的初心。 再一個，金錢豹沒有合理的一個晉升及薪酬機制。有員工匿名表示，金錢豹最誇張的是，當“台幹”缺員的時候，甚至會從臺灣直接“空運”一個來。這樣不公平的制度直接導致了金錢豹企業幫派氛圍太濃，團隊與團隊成員之間勾心鬥角，導致內耗嚴重。 嘉年華國際收購金錢豹之後，在不足一年之內更換兩次高管人員。投資公司的介入導致金錢豹管理層更加混亂。 讓一個餐飲企業最快的死法可能就是食品安全問題。金錢豹混亂的管理，讓金錢豹的品質不斷下降，“四高一低”的壓力下，金錢豹大幅加大食材成本的投入，無疑進一步壓縮了企業的盈利空間，不得以縮減菜品，減少人工投入為代價。 2013年01月8日央視曝光“假魚翅”事件，金錢豹就在大名單之列。雖然之後金錢豹停賣魚翅和鮑魚，但品牌形象已經大打折扣。3.經營模式老化，年輕人不買帳金錢豹從巔峰到落沒，與其經營模式的老化有直接關係。 比格比薩的創始人趙志強說，在過去，人們對自助餐的認識就是“扶牆進扶牆出”。因此自助餐廳們多是以數量取勝。隨著中國生活水準的提高，海參、鮑魚這類產品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為自助餐界吸引客流的主要手段之一。 自助餐競爭優勢在於特色化和精品化，囊括一切的金錢豹反而沒有任何優勢。長期被捧為行業標杆的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材品質、行業定位等方面調整很慢。 當下，隨著餐飲業各項成本的上升，原先自助餐的價格紅利正在逐漸消失，大眾自助餐幾十元的價格帶已經很難體現出食材的品質和口味（確實沒有讀懂）。 從消費層面上，自助餐同質化嚴重、品牌缺乏新鮮特色、定價和定位難以打動人；從文化層面上，自助餐缺乏明顯的流行引爆點，缺少文化噱頭。這些品類特點和時代原因，都鉗制著自助餐的進步。 “大鍋飯”形式的自助餐已經不再受年輕人追捧，正在失去目標客群。4.藍海變紅海，除了金錢豹都在轉型經過十餘年的發展，自助模式被廣泛應用，自助餐出現了“市場小競爭大”的業態。有公開資料顯示，目前僅北京就有1145家自助餐。在火鍋、烤肉、海鮮等細分品類之下，又分別至少有100家。 而縱觀幾大城市的調查顯示，連鎖品牌僅占自助餐總體品牌數量的9.8％。其中門店數最多的好倫哥有60家門店，還遠遠算不上超級連鎖。 餐飲行業如今到了十字路口，面臨環境壓力，企業主要有兩條路可走：轉型降低單桌利潤，走親民路線，比如井上回轉壽司、金撈火鍋；或者徹底轉型為輕模式下的精品小店模式，比如比格比薩等。 傳統高端自助餐廳也在轉型。好倫哥在保持自助形式不變的基礎上，放棄西餐自助的局限，根據顧客年輕化的需求打造各類主題：如西部牛仔和海洋，打造了北京（估計這段的資料來自北京的媒體吧，不說清楚就讓讀者很費解，這是哪裡的地兒啊）東大橋98元自助旗艦店。它的升級思路是，以提升服務比重和用餐體驗拉升價位，把幾百元的價格降低到幾十到一百多元。 肯德基日本自助餐廳內提供70多種的菜品，限制用餐時間，人均90元人民幣。還有一些高端自助餐品牌的解決方案是採取單點式自助，下單之後廚房再製作，保證食物的品質，也解決了浪費問題。 現如今好倫哥、火焰山等平價自助餐品水準，在一定程度上已經趕上了金錢豹。而與金錢豹在同一價格水準的大漁鐵板燒、黑松白鹿等，在產品品質和服務方面都比金錢豹更具優勢。
結語眼看它起高樓，眼看它樓塌了。金錢豹走向衰落的背後，折射出的是自助餐市場的整體式微，湧動著消費升級的暗流：一邊是新興餐飲的強勢崛起，大肆圈地擴張；一邊是傳統餐飲暗淡退場，擊鼓傳花。 自助餐市場並非行將朽木。導致失敗的往往是曾經的成功經驗，但是市場是不斷變化的，刻舟求劍只能失敗，看風駛船才有一線生機。