第4期
從2015年2月份開始， 羅湖推進的公立醫院綜合改革， 便致力於構建以人民健康為中心的區域醫療衛生服務共同體， 探索讓居民少生病、少住院、少負擔的醫療衛生服務模式。 這一改革舉措切中了全國衛生與健康大會確立的新時期衛生工作方針， 引起各方高度關注， 也使羅湖醫改成為了全國醫改的標杆。 羅湖區衛計局黨委書記、局長鄭理光在接受採訪時表示，
談改革背景“羅湖醫改具備了天時、地利、人和”
《羅湖社區家園報》：羅湖醫改取得的成果有目共睹， 不僅獲得了總理點贊， 包括央視、人民日報在內的多家媒體進行了廣泛報導， 而且更關鍵的是居民的健康水準提高了， 滿意度也提升了。 其實醫改大家都在提都在做， 羅湖醫改為什麼能夠引起關注， 背景是什麼？
鄭理光：我將羅湖醫改的成功推進概括為三個方面的因素，
另外， 還有很重要的一點是人和， 居民與醫院的共同願望是改革的內生動力。 對於居民來說， 希望擁有更優質的醫療資源，
談改革思路
構建三個“共同體”， 取消院長行政級別
《羅湖社區家園報》：有了天時、地利、人和， 為羅湖醫改創造了絕佳的外部條件， 但改革要真正取得成效， 採取什麼樣的路徑也很關鍵。 我們知道其他地方也有成立醫院集團的， 為什麼羅湖模式另有特色？
鄭理光：羅湖醫改的主要思路是構建了三個共同體， 一是責任共同體， 即建立現代醫院管理制度， 組建羅湖醫院集團；二是利益共同體， 重構醫保激勵機制， 探索醫保支付方式改革；三是健康共同體，
改革之前一定要想明白為什麼改， 改什麼。 公立醫院的運營效率低， 衛計局局長相當於總院長， 各家醫院買設備、進人才都要衛計局審批， 我們的院長、副院長工作自主性沒有被充分激發出來， 做好做壞薪酬一個樣， 責權利不到位。 所以我們的改革一方面要賦予醫院自主經營權， 另一方面也要明確院長的責任。 現在我們取消了院長的行政級別， 衛計局也從行政管理轉向專注行業管理， 實行理事會領導下的集團院長負責制。
我們的羅湖醫院集團是唯一法人代表， 下屬的5家區屬醫院、23家社康中心以及12個資源中心都由醫院集團統管。 這樣可以優化資源配置、避免重複建設、降低運營成本。
另外各個醫院的重點學科形成錯位發展，可以避免同質化競爭，人員流動更加自由，資源也實現了共用。
談改革成效
羅湖社康中心連續兩年全市滿意度第一
《羅湖社區家園報》：你剛才提到要通過醫保激勵機制來建立醫患之間的利益共同體，言下之意，改革的目的是為了實現醫患之間利益趨同？
鄭理光：以前我們醫保的支付方式是按照人頭付費的，收治病人的多少也就決定了醫院收入的多少，因此醫院便有動力收治更多的病人，這裡面就可能存在過度的問題。
現在要從保疾病轉為保健康，就必須改變醫保支付方式，為此我們探索了“總額管理、結餘獎勵”的醫保支付方式，即以上一年度家庭醫生簽約參保人醫保基金記帳總額為基數，年度清算時，若簽約參保人本年度實際發生的醫保基金記帳總額小於上一年度記帳總額，結餘部分支付給羅湖醫院集團。
《羅湖社區家園報》：也就是說居民越健康、少生病了，住院病人少了，醫保結餘就多了，所以醫院的整體運營思路也就發生了轉變？
鄭理光：沒錯，這就意味著，醫院要想方設法管理好居民的健康，所以我們將關口前移了，做大做強社康中心，也就是前面提到的第三個共同體，融合公共衛生和醫療資源，建立健康共同體。我們在全國範圍內高薪招聘全科醫生，通過費用傾斜的方式激勵專家到社康坐診，組建家庭醫生團隊，建立家庭病床，包括免費上門為老人安裝扶手，免費為老人注射肺炎疫苗等等，目的都是做好疾病預防，做好健康管理，一定要做好服務工作。
當然，並不是說我們這麼做就是為了控制費用，或者不給居民看病了，我們的初衷始終是提高健康居民的健康水準。提高社康的標準化建設與人力資源配置，既能夠更好地服務居民，也有利於使二三級醫院從門診中解放出來，將更多的時間用於科研教學，集中精力處理大病及疑難雜症。
從醫改實施以來的情況來看，取得了初步成效，在2016年各季度深圳市醫療行業服務公眾滿意度調查評選中，羅湖區衛生系統排名均位元列前三。其中，羅湖區社康中心2015年、2016年連續兩年患者滿意度全市第一。
心裡話
“哪怕以後讓我去社康坐坐診，我覺得也挺好”
《羅湖社區家園報》：改革的一個難點是很多部門如何放權，衛計局從行政管理轉為行業管理之後，審批的權力也減少了，你對此是怎麼看的？
鄭理光：對於衛生主管部門來說，還是要站在怎麼有利於醫院的運行角度來考慮問題，醫院發展好了，老百姓滿意了，也就代表衛生系統的工作做得好。
《羅湖社區家園報》：因為你曾經當過院長，所以有特別切身的體會？
鄭理光：對，我一天也沒有離開過醫療系統，現在還有醫師資格證。我想哪怕以後讓我去社康坐坐診，我覺得也挺好的。
《羅湖社區家園報》：改革是一個持續性的過程，對於醫改的進一步深化，你比較關注哪一方面？
鄭理光：接下來醫院集團要著力推動醫院內部的人事薪酬制度改革，更好地體現醫護人員的知識價值與專業價值。只有讓醫護人員的價值得到充分體現，這個行業才能吸引到最優秀的人才，讓最優秀的學生都願意報考醫學院。
另外，繼續深入推進醫衛融合，加強公共衛生醫師駐點社康中心工作，夯實社康公共衛生網底，確保各項公共衛生服務落到實處。建立專業公共衛生機構、綜合性醫院和專科醫院、基層醫療衛生機構“三位一體”的重大疾病防控體系。
《羅湖社區家園報》：居民健康不是衛生部門一家的事情，還涉及到教育、民政、文體等部門，以及各個具體的單位企業，對此，你有什麼想法？
鄭理光：全國衛生健康大會提出，要把健康政策融入到所有的政策環節裡面。對於羅湖來說，各層級各部門的幹部觀念都轉變得比較好，對醫改很支持。居民整體健康水準提高不僅是民生福祉，對地方經濟也會帶來利好。無論是個人、企業還是政府，都要把眼光放得更高更遠，對健康的投資，收穫還在後面。
采寫：南都記者 郭銳川
另外各個醫院的重點學科形成錯位發展，可以避免同質化競爭，人員流動更加自由，資源也實現了共用。
談改革成效
羅湖社康中心連續兩年全市滿意度第一
《羅湖社區家園報》：你剛才提到要通過醫保激勵機制來建立醫患之間的利益共同體，言下之意，改革的目的是為了實現醫患之間利益趨同？
鄭理光：以前我們醫保的支付方式是按照人頭付費的，收治病人的多少也就決定了醫院收入的多少，因此醫院便有動力收治更多的病人，這裡面就可能存在過度的問題。
現在要從保疾病轉為保健康，就必須改變醫保支付方式，為此我們探索了“總額管理、結餘獎勵”的醫保支付方式，即以上一年度家庭醫生簽約參保人醫保基金記帳總額為基數，年度清算時，若簽約參保人本年度實際發生的醫保基金記帳總額小於上一年度記帳總額，結餘部分支付給羅湖醫院集團。
《羅湖社區家園報》：也就是說居民越健康、少生病了，住院病人少了，醫保結餘就多了，所以醫院的整體運營思路也就發生了轉變？
鄭理光：沒錯，這就意味著，醫院要想方設法管理好居民的健康，所以我們將關口前移了，做大做強社康中心，也就是前面提到的第三個共同體，融合公共衛生和醫療資源，建立健康共同體。我們在全國範圍內高薪招聘全科醫生，通過費用傾斜的方式激勵專家到社康坐診，組建家庭醫生團隊，建立家庭病床，包括免費上門為老人安裝扶手，免費為老人注射肺炎疫苗等等，目的都是做好疾病預防，做好健康管理，一定要做好服務工作。
當然，並不是說我們這麼做就是為了控制費用，或者不給居民看病了，我們的初衷始終是提高健康居民的健康水準。提高社康的標準化建設與人力資源配置，既能夠更好地服務居民，也有利於使二三級醫院從門診中解放出來，將更多的時間用於科研教學，集中精力處理大病及疑難雜症。
從醫改實施以來的情況來看，取得了初步成效，在2016年各季度深圳市醫療行業服務公眾滿意度調查評選中，羅湖區衛生系統排名均位元列前三。其中，羅湖區社康中心2015年、2016年連續兩年患者滿意度全市第一。
心裡話
“哪怕以後讓我去社康坐坐診，我覺得也挺好”
《羅湖社區家園報》：改革的一個難點是很多部門如何放權，衛計局從行政管理轉為行業管理之後，審批的權力也減少了，你對此是怎麼看的？
鄭理光：對於衛生主管部門來說，還是要站在怎麼有利於醫院的運行角度來考慮問題，醫院發展好了，老百姓滿意了，也就代表衛生系統的工作做得好。
《羅湖社區家園報》：因為你曾經當過院長，所以有特別切身的體會？
鄭理光：對，我一天也沒有離開過醫療系統，現在還有醫師資格證。我想哪怕以後讓我去社康坐坐診，我覺得也挺好的。
《羅湖社區家園報》：改革是一個持續性的過程，對於醫改的進一步深化，你比較關注哪一方面？
鄭理光：接下來醫院集團要著力推動醫院內部的人事薪酬制度改革，更好地體現醫護人員的知識價值與專業價值。只有讓醫護人員的價值得到充分體現，這個行業才能吸引到最優秀的人才，讓最優秀的學生都願意報考醫學院。
另外，繼續深入推進醫衛融合，加強公共衛生醫師駐點社康中心工作，夯實社康公共衛生網底，確保各項公共衛生服務落到實處。建立專業公共衛生機構、綜合性醫院和專科醫院、基層醫療衛生機構“三位一體”的重大疾病防控體系。
《羅湖社區家園報》：居民健康不是衛生部門一家的事情，還涉及到教育、民政、文體等部門，以及各個具體的單位企業，對此，你有什麼想法？
鄭理光：全國衛生健康大會提出，要把健康政策融入到所有的政策環節裡面。對於羅湖來說，各層級各部門的幹部觀念都轉變得比較好，對醫改很支持。居民整體健康水準提高不僅是民生福祉，對地方經濟也會帶來利好。無論是個人、企業還是政府，都要把眼光放得更高更遠，對健康的投資，收穫還在後面。
采寫：南都記者 郭銳川