定位奮鬥方向，培訓方能更優

協作譯者：感恩的心心

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什麼公司會在不知回報如何的情況下年復一年地花費成千上萬甚至上百萬美元？涉及到培訓與勞動力開發的時候， 很多公司會。

2014年的一項調查表明， 55%的經理表示， 培訓方面的投資受限的主要原因是他們不知如何衡量成功。 接近一半（49%）的經理表示， 難於保證投資回報率（ROI）。 另一項調查中87%的被調查者表示， 他們無法量化學習方面投入的回報。 簡而言之， 公司不知花費是否過多或過少。 在初始階段尤其如此， 雇主已接受了這裡高消耗低產出的常態。

未能理解此點的理由不難判定。

首先， 雇主不常收集或分析個人績效資料。 他們也不曾量化高員工流動率的成本。 但這是可能做得更好的。

麥肯錫公司建立的青年就業非營利組織Generation， 我們工作所在， 它的商業模式就是基於上述主張。 2015年， Generation在五個國家開始啟動（印度、墨西哥、西班牙以及美國）。 它已培訓並安排了11000名畢業生到保健、技術、零售/銷售以及技工四個領域的基層崗位。

這些畢業生一走入工作崗位， Generation就將他們的績效與同事做比較。 追蹤的標準包括：產量、招募與培訓方面節約的成本、品質、留職率以及晉升速度。 這些標準可以轉換成雇主所需的投資回報率預測。 雇主根據雇用畢業生的投資回報率向Generation付費。 最終， 我們的目標是通過證明培訓的經濟價值，

Generation向雇主收費從而完全實現自給自足。

員工離職對於雇主而言代價高昂， 我們培訓的關鍵是提前發現導致員工離職的需求。 針對這些需求定制培訓， 我們就可以降低流動率， 從而為雇主節約資金。

舉個例子， 在美國與印度， 我們為醫院和療養院培訓護理。 這是些壓力大的工作， 期望值高離職率也高。 雇主則為此付出代價， 據我們估計， 每年每個崗位高流動率的成本相當於3-4個月的薪水。

在設計我們的培訓項目的過程中， 我們先開始故障活動解析——也就是區分高效和低效的各種任務——將他們在投資回報率中進行定位。 比如說， 在護理助理一天可能需要完成的30項活動中， 只有7項是真正的故障活動。 其中一個任務就是觀察並報告病人狀態的變化。

為了很好地做到這一點， 我們發現， 護理需要融合像理解監控的物件、如何報告結果這樣的技術和包含判斷與同理心在內的行為方面的技巧。 於是， Generation就提供每種活動執行過程中的技術、行為和思維能力的綜合集中培訓。 我們培訓的四分之三都是實踐課， 以角色扮演、案例分析和模擬現實的形式進行實踐操作。 最後， 我們將參與者引導進入雇主的各階段的工作環境之中。

通過專注於影響最大的活動， 我們就可以將培訓時間壓縮到8周， 同時讓畢業生做好準備。 我們的目標是向雇主證明這種培訓在產量、品質、留職率方面的價值——這些可以解讀為投資回報率的因素。

獨立的評估機構蓋洛普諮詢公司以及我們的研究團隊的分析發現，

印度Generation護理項目中97%的受訓者在完成培訓後獲得了工作——與未接受Generation專案的護理相比， 節約了護士主管10%的倒班時間。 美國與印度的雇主也見證了雇傭與培訓成本降低70%、90天留職率提高到80%的現實， 行業水準是60%。 接近90%的主管表示， Generation專案畢業生與非Generation專案畢業同事績效持平或優於後者。

這也就難怪雇主開始向Generation專案護理支付費用， 使Generation向獲得持續資金的方向邁進， 擺脫對慈善基金的依賴。 另外， 雇主在面向Generation專案護理新的職業提升路徑方面也嘗試創新。 這種模式也有益於學生：護理項目的畢業生發現在美國他們的收入增加到四倍， 在印度增加到6倍。

我們的成功表明，

公司應該將基層員工看作價值的來源而不是成本， 還應該評估新雇用員工可能的投資回報率並在此基礎上採取行動。 理由不光是這樣做可以幫助年輕人找到工作（雖然確實會）， 它還可以用可評估的方式提升績效。 雙贏這個詞在商業領域已過度使用， 但在此， 這陳詞濫調卻是恰如其分。 錦上添花的是， 資料驅動型基層崗位培訓確實可以有益於雇主與員工雙方。

阿裡傑弗是Generation全球運營負責人， 與McKinsey Social Initiative一起位於多倫多。

莫西德是麥肯錫公司全球教育實踐主管， 美國華盛頓麥肯錫公司的高級合夥人， 在那裡她引領著教育實踐。