近年來， 海爾集團在始終堅持党的領導、充分發揮集體所有制優勢的同時， 順應互聯網時代的潮流， 秉承銳意進取的企業文化，
党的領導始終是保證企業長久發展的根本原則
習近平總書記指出， 堅持党的領導、加強党的建設， 是我國國有企業的光榮傳統， 是國有企業的“根”和“魂”， 也是我國國有企業的獨特優勢。 堅持党對國有企業的領導是重大政治原則， 必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向， 也必須一以貫之。 這充分說明：在中國， 國有企業離開党的領導就不是國有企業。 同樣， 作為公有制形式之一的集體所有制企業，
1、堅持黨建工作和業務工作統一部署、統一落實、統一考核。 現在一些地方和部門的黨建工作存在兩種現象。 一是黨建工作難以真正與具體業務工作相輔相成， 二者有的時候不合拍， 存在相脫離的“兩張皮”現象。 比如， 有的企業党的建設工作脫離企業發展的實際， 對企業發展缺乏指導作用；有的企業基本上忽視党的領導， 認為堅持党的領導和加強党建工作無法解決企業在市場中遇到的問題， 出現黨建工作被虛化的現象。 二是一些地方黨組織在推動工作發展上不能發揮作用，
海爾集團黨委堅持黨對企業的領導， 不只是停留在開會或口頭上， 而是最終落實在做強做優做大企業上， 落實在加強改進黨支部建設上。 多年來， 海爾集團根據自身管理模式的不斷變革， 也在不斷地調整黨支部建設的方式， 把黨建工作融入到了業務工作之中， 實現了黨建和業務的有機結合。 其中最重要的經驗就是， 實行支部建在“小微”（海爾的基本名詞和組織單元， 類似于自主經營體）上， 各個黨支部就是各個“小微”， 實行黨政合一， 並且規定一把手必須由黨員擔任， 這樣就保證了黨支部的戰鬥力也就是各個“小微”所形成的市場綜合競爭力。 而在如何解決個別黨支部黨員人數不夠建制的問題上， 組織部門過去的做法可能是調幾個人過去以符合建制標準，
2、堅持發揚党的建設的優良傳統， 創新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時提出了“支部建在連上”。實踐證明，紅軍歷經艱難險阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什麼呢？紅軍之所以成功，有內外兩方面的原因，外部體現的是人民子弟兵和群眾的魚水關係；內部有一個很重要的武器是批評和自我批評。而共產黨以外的部隊只知道打仗，至於打仗的目的、為誰打仗卻不知道，只要給錢就行，更不要說想著老百姓和自我批評了，這樣的部隊怎麼可能有戰鬥力並最終取得勝利呢？與軍隊建設把支部建在連上一樣，新中國成立以後，我國工業體系發展很快，也正是因為我們党的領導已經深入到了企業的最基層，從而保證了我們黨關於我國工業體系建設的決策部署能夠落到實處。
党在組織建設上打造的這種以人民為中心和自我批評的精神是一種非常優良的文化，也是我們黨發展壯大的一種文化基因。海爾集團黨委根據互聯網時代新變革，強調把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風。對外，永遠以用戶為中心，用戶永遠是對的，這就體現出海爾的精神和文化。在內部，我們永遠自以為非，尋找自己的問題和差距，永遠挑戰自我。
在檢驗黨支部工作成效上，革命戰爭年代就是用戰鬥來檢驗、在戰場上來檢驗，就是看這支隊伍能不能打勝仗。如果一支隊伍到了打仗的時候永遠是一打就垮，一打就撤退，那麼它的番號就得撤掉。今天的市場，就像戰爭年代連隊面對的戰場。在戰場上，部隊自主靈活地去進行戰鬥，黨支部就起了重要作用，不僅要執行上級命令，還會根據戰場上的情況自主做出決策。海爾集團的每個“小微”就是一個黨支部，“小微”在市場上的競爭力就是檢驗這個黨支部有沒有戰鬥力的標準。
3、堅持黨的使命和個人使命的有機結合。當年毛澤東之所以能夠領導中國革命取得勝利，一個最重要的原因就是，把黨的使命和個人的使命有機結合起來。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關鍵就是把黨的使命和個人的使命結合在一起。革命戰爭年代，人民子弟兵來自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質決定的，同樣也是戰士革命的目標。這樣就把黨的使命和個人使命有機結合起來了。
海爾集團黨委把支部建在“小微”上，既通過黨的基層組織把員工組織起來，又使他們活躍起來，這就將黨的使命和個人使命有機結合起來。企業要想長足發展，在市場競爭中佔據有利地位，最重要的是要有激勵機制。在海爾集團，驅動力主要就是薪酬。一般的企業是企業定薪，海爾集團是用戶付薪，能夠創造用戶價值就可以獲得更多收益，創造不了價值就是沒有收益。如果三個月都沒有收益，就必須離開必須解散。這是海爾集團創造的一種激勵機制。在這種激勵機制下，員工希望有更多的收入，就要真正實現自身價值。
對個人而言，海爾集團是施展個人才華、實現個人價值的舞臺，這個舞臺越寬廣，環境越寬鬆，個人的價值體現就越充分；對企業而言，海爾集團的發展源於每個員工的勞動和創造，員工實現自我價值的過程，就是企業蓬勃發展的過程，二者相輔相成、相互推動、共同發展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關於歷史週期率的問題時說：只有讓人民來監督政府，政府才不敢鬆懈；只有人民起來負責，才不會人亡政息。海爾集團作為集體所有制企業，最重要的就是讓每一個員工的利益真正地得到體現，讓每個員工都負起責來，這樣才能真正實現企業與員工的互利雙贏。
在企業過去實行科層制的時候，一車間黨支部、二車間黨支部和財務黨支部分得很清楚。現在打破科層制成立“小微”之後，變動非常頻繁，人員經常變化。但是萬變不離其宗，就是要創造市場用戶的價值。我們把支部建在經營體上，就使黨支部的任務與自組織的任務達成一致，並與創造用戶價值聯繫在一起。黨支部的理念是“只要黨員走在前，市場創客無困難”，“只要支部有力量，黨員群眾有市場”。在每一個市場節點中，要求每個黨員在創客上發揮帶頭作用，爭做黨員先鋒。新建的黨支部，湧現出了一批帶頭創出市場第一競爭力業績的先進典型，成為員工的先鋒崗和黨員先鋒崗。這樣就既把員工組織起來，又使他們充分活躍起來。每個人在精神上非常充分的發揮自我的想像，在實踐中充分發揮自我的才能，在給企業創造價值的同時，充分體現自我的價值。
總之，海爾集團始終堅持党的領導，十分重視黨建工作，把党建工作作為推進業務工作的切入點，以持續打造“海爾藍中黨旗紅”黨建品牌為動力，不斷提高競爭力，有力促進了集團發展。集團黨委曾榮獲“全國先進基層黨組織”榮譽稱號，海爾黨建品牌“海爾藍中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實現了黨建工作與業務工作的同向發力、同頻共振、共同發展。
不斷探索適應互聯網時代具有中國特色的企業管理模式
1、互聯網將顛覆傳統商業模式。傳統的企業管理模式主要是層級結構的官僚制，這是最早由古典管理的先驅、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然後往上是低級管理人員、中級管理人員、高級管理人員，一直到最高領導者。這個管理結構在傳統工業經濟時代非常有效，因為它可以使企業從上到下的組織非常嚴密，而且指令傳達下來以後，最底層可以馬上貫徹執行。與此類似的，還有泰勒的科學管理模式，這種管理模式就是流水線作業，在今天許多地方和企業仍然在使用。此外，則是法國的法約爾所發明的職能管理模式，即企業內部一定要有很多職能部門，如財務部門等等。
然而，正如美國管理學大師德魯克所說，互聯網消除距離，這是最大影響。面對今天這樣一個資訊化和互聯網時代，傳統的企業管理模式面臨著巨大挑戰，因為今天的用戶需求是個性化的，在這種情況下，底層人員知道使用者要什麼，但是一層一層彙報上去，上面做了決策後再通過一層一層傳達下來，這就完全和市場割裂了。為了解決這一問題，就必須把最大的權力授予一線員工，因為只有他們知道用戶需求，並可以馬上創造用戶需求，至於其他的管理者則應該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須要改變原來的組織架構，至少要去兩化：去中心化和去仲介化。去中心就是要把傳統的以領導當作中心的組織架構變成以每個員工為中心，使每個人都成為中心，使每個人掌握的市場資源實現充分共用。去仲介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發展趨勢最終可能會揚棄傳統的組織管理結構。
2、探索“人單合一”模式。2000年我參加了達沃斯論壇（世界經濟論壇），當時會議的主題就是“讓我們戰勝滿足感”。會議探討了以網路技術為基礎的“新經濟”的發展前景，這深深地觸動了我，讓我意識到互聯網時代要來了，經典管理模式在新時代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。後來，海爾提出，不觸網便死亡，要求海爾集團的員工和業務必須上網。
2005年海爾集團提出要實行“人單合一”的模式。人即是員工，單並不是狹義的訂單，而是指使用者價值，就是要把員工和用戶價值連到一起。人單合一就是要讓員工直接成為創業者，員工直接變成一個公司，實現員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個企業必須要回答幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個問題是你為客戶創造的價值是什麼，第三個問題是你給用戶創造價值之後你的價值是什麼。這些問題對企業來說可能都非常難回答，但是，我們現在要求每一個員工都來回答這些問題，就是要把每個員工都變成一個小公司。現在海爾集團8萬人已經化成2000多個“小微”，這些“小微”將來要變為一個個小公司來運作，每個小單位、每個人都主動地去創造市場業績，主動去創造價值。
“人單合一”模式可以概括為“三化”，即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。”這“三化”可以說是對傳統管理模式的顛覆：
一是對企業的顛覆，也就是企業從傳統的金字塔型的科層制組織顛覆成平臺化組織。
二是對顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個性化需求，用戶個性化則顛覆了產銷分離制。
三是對員工的顛覆，從原來的雇傭者和執行者轉變成創業者和合夥人。
海爾集團的目標就是要通過“三化”把海爾集團從傳統企業顛覆成互聯網企業。顛覆成網路化後，海爾集團沒有中層管理者了，只有三類人：一類人叫做平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創業公司，創業公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創業公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養料。一類人是小微主，也就是小型創業公司，看能不能夠自主找尋機會創業。還有一類人就是創客。“所有的員工都應該是創客。”企業就從原來製造產品的加速器，變成孵化創客的加速器，不管資源在企業內，還是在企業外，都可以結合在一起，大家可以共同創造價值，共同分享。這樣企業就打造成了一種網狀結構，所謂網狀結構就是內部沒有層級結構了，上下級的關係變成一個契約關係，員工原來是聽領導的，現在員工聽用戶的，領導聽員工的。內部員工之間沒有層級了，變成一張大網，這張網是動態的，是和使用者個性化需求結合到一塊的，然後這張網來發揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。
3、互聯網時代有助於企業“換道超車”。現在媒體上經常喊的一個口號叫做“彎道超車”，但對這個口號，我並不贊成。我認為彎道不可能超車，原因有二：一是彎道上的行車規則是人家定的，不是你定，你是跟著人家後面走的。二是由於在彎道上人家已經跑在前面，彎道要超車人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎麼可能超過去？所以我認為，彎道超車沒有什麼道理，所以我們換一個字，叫做換道超車。如果把原來的彎道比作傳統經濟，那麼我們現在的道路就是互聯網經濟，我們為什麼不能換到互聯網的道上呢？如果我們換上互聯網的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過走在傳統經濟道路上的企業。
到底什麼樣的企業才是互聯網企業?很多互聯網時代的企業只不過利用了互聯網技術，其實不能算互聯網企業。我認為，互聯網企業應該是一個生態系統。怎樣打造這樣的生態系統?最重要的就是要建立並聯生態圈和用戶圈相融合的體系。企業內部原來是串聯流程的，即先市場調研，調研完研發，研發完給製造，製造完給銷售。而現在就是要變成並聯流程，把研發的、製造的、銷售的變成一個團隊。現在海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個能夠適應互聯網時代的企業。
工業革命以來，企業管理模式經歷了兩次劃時代的變革。第一次就是福特製，福特的概念就是把科層制變成流水線，變成了高效率。而高效率直接帶給社會的成績就是讓普通家庭可以買得起汽車。當時的汽車可能賣8000美元一輛，後來變成4000美元一輛，但福特說用流水線可以降500美元以下，它一開始降到800美元，後來降到500美元，最低時售價變成300多美元。這樣普通人群也就可以買得起汽車了。第二個就是豐田制，豐田的精益管理帶來的就是讓老百姓得到更好的享受，以及更高的性價比。這是美國車做不到的，美國車的品質沒有那麼好，沒有那麼精細。但是這兩種模式在互聯網時代都面臨著巨大的挑戰，必須要探索一種全新的企業管理模式，才能在互聯網時代立於不敗之地。
深化製造業與互聯網的融合是製造業轉型升級的發展方向
當前，社會上有一種聲音認為，中國製造業沒有什麼前途了，要搞就搞網路、金融等領域，這樣來錢快。其實，這是一種錯誤認識。當然，如果還是秉持傳統的思維、按照傳統的思路，一味追求規模經濟，只是想著把企業做大做強，那麼這種方式在互聯網時代很可能沒有多大的前途。然而，如果製造業能夠真正實現互聯網經濟，把賣產品轉變成賣產品與賣服務的統一，從規模經濟轉向體驗經濟，那麼製造業就會是前途無限的。因為，任何時代製造業都是國家經濟的支柱，所以關鍵是如何做的問題。製造業從大的方面來說就必須互聯網化，企業必須變成互聯網上的一個節點，就像一台電腦一樣，如果這台電腦上網，就可以無所不能，這台電腦如果不上網，就是孤立的，要成為系統就是不可能的。企業也和電腦一樣，必須連到網路上，深化產品與互聯網的融合程度。
體驗經濟和傳統經濟最大的不同是：傳統經濟是以我為中心，體驗經濟必須是一個平臺，企業和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產銷合一。傳統時代的研發和製造是徒步式的，直線思維，從一個臺階落下來，再落到下一個臺階上，逐步落到底以後不可能再回來，就像企業研發完了以後製造，製造完了就銷售。過去很多企業學日本，日本推出新產品要花費兩年時間，但是推出的產品絕對是盡善盡美無懈可擊。而現在要求產品只要有一代的需求，就推出去，根據這個需求可以再改進，這就是反覆運算。企業在和用戶交互中不斷反覆運算，這和過去是完全不同的。在傳統時代要麼你是品牌企業，要麼你是品牌企業的代工企業。而在互聯網時代，則要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。所以重要的是轉變觀念，建立體驗經濟的一個平臺。
當前，黨中央提出了供給側結構性改革。2016年12月召開的中央經濟工作會議指出，供給側結構性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給品質，根本途徑是深化改革。我認為，這裡提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場的變化，理解現實需求和潛在需求，在解放和發展社會生產力中更好滿足人民日益增長的物質文化需要。主攻方向是提高供給品質，就是要減少無效供給、擴大有效供給，著力提升整個供給體系品質，提高供給結構對需求結構的適應性。作為企業而言，同樣也要實行供給側結構性改革，即提高所供應的產品能夠適應需求結構的變化，互聯網時代也就是要實現供給和需求變成一個整體，而不是切開。可以說，中央所提出的供給側結構性改革給製造業的發展提供了良好的環境。
例如，海爾現在鋼板一年用量很大，包括國外都是統一的，現在用量一半以上是寶鋼。為什麼用寶鋼？因為寶鋼給海爾派來了一個研發小組，對海爾產品的所有的工序進行研究，提出降低成本的辦法。如把鋼板套材合併同類項就不用使用那麼多規格的鋼板了，一下子給企業節省了很多成本。再比如熱水器生產，原來熱水器是由三部分焊接起來的，焊接就會造成漏水，研發小組建議乾脆把三部分變成兩部分，兩邊方便可以用一個拉伸鋼板，一下子劇解決問題了。這就叫做真正的供給側結構性改革。就是不僅在供給鋼板，最重要的是提供服務。寶鋼是海爾集團的供應商，海爾是它的需求方，這個供應和需求連在一起，海爾出的產品又成了使用者供應商。再如海爾生產的烤箱，烤箱原來並不是高附加值的，現在重點圍繞為烤圈使用者做服務工作，即如何讓烤箱烤制的食品為使用者服務。目前能夠完成最難烤食品、價格也最高的是法國的馬卡龍，用它烤制的點心，最難烤而且賣的也非常貴。現在海爾的研發人員設計了一個程式，海爾生產的烤箱也可以烤出來。用戶使用後覺得挺好，這個烤圈就越來越大。滿足了用戶需求之後，食材供應，如雞蛋等食材的用量都上來了。然後廣告商也來了。當然這裡頭有很重要一個方面，就是說這是個開放的體系，不僅包括所有的供應商，還包括所有的用戶，形成了一個生態系統。所以過去對企業有一句話就叫做是帶圍牆的花園，今後企業一定應該是一個生態系統，只有形成生態系統才可能真正的生生不息。總之，我覺得製造業將來必須變成是服務的、開放的、一種網路性的組織，而不是現在這樣的等級性的企業模式。
小結
企業的發展永遠是人的觀念所決定的。海爾集團30多年的管理經驗可以歸結為：企業即人，管理即借力。企業靠的是人的創造力；能夠借來多大資源就有多大力量。企業應該包括兩部分人，即內部員工和外部用戶。內部員工能夠創造價值，外部用戶則認同你創造的價值，這個價值就能夠變現。這兩部分合起來就是“人單合一”。這是一種與美國的管理理念和模式根本不同的理念。美國企業的價值觀就是股東第一。然而，股東只會分享財富，不會創造財富。股東關心每年年終分紅、股票價格怎麼漲等問題，至於企業怎麼樣創造財富他不管。創造財富的是誰？是員工。員工創造財富靠什麼？靠創造用戶價值。如果員工能夠創造用戶價值，其實股東也得到了他應該得到的價值。如果沒有這一條，股東的分紅也不會真正地得到實現。所以企業真正應該秉持的是員工第一。對於中國的企業來說，當然要學習西方一些先進的管理模式和理念，但是不要被他所禁錮和束縛，西方的管理模式並不是標準，而是要根據中國自身的行業特點和時代發展趨勢，探索適合自身的企業管理模式。
（作者：海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官）
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創新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時提出了“支部建在連上”。實踐證明，紅軍歷經艱難險阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什麼呢？紅軍之所以成功，有內外兩方面的原因，外部體現的是人民子弟兵和群眾的魚水關係；內部有一個很重要的武器是批評和自我批評。而共產黨以外的部隊只知道打仗，至於打仗的目的、為誰打仗卻不知道，只要給錢就行，更不要說想著老百姓和自我批評了，這樣的部隊怎麼可能有戰鬥力並最終取得勝利呢？與軍隊建設把支部建在連上一樣，新中國成立以後，我國工業體系發展很快，也正是因為我們党的領導已經深入到了企業的最基層，從而保證了我們黨關於我國工業體系建設的決策部署能夠落到實處。党在組織建設上打造的這種以人民為中心和自我批評的精神是一種非常優良的文化，也是我們黨發展壯大的一種文化基因。海爾集團黨委根據互聯網時代新變革，強調把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風。對外，永遠以用戶為中心，用戶永遠是對的，這就體現出海爾的精神和文化。在內部，我們永遠自以為非，尋找自己的問題和差距，永遠挑戰自我。
在檢驗黨支部工作成效上，革命戰爭年代就是用戰鬥來檢驗、在戰場上來檢驗，就是看這支隊伍能不能打勝仗。如果一支隊伍到了打仗的時候永遠是一打就垮，一打就撤退，那麼它的番號就得撤掉。今天的市場，就像戰爭年代連隊面對的戰場。在戰場上，部隊自主靈活地去進行戰鬥，黨支部就起了重要作用，不僅要執行上級命令，還會根據戰場上的情況自主做出決策。海爾集團的每個“小微”就是一個黨支部，“小微”在市場上的競爭力就是檢驗這個黨支部有沒有戰鬥力的標準。
3、堅持黨的使命和個人使命的有機結合。當年毛澤東之所以能夠領導中國革命取得勝利，一個最重要的原因就是，把黨的使命和個人的使命有機結合起來。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關鍵就是把黨的使命和個人的使命結合在一起。革命戰爭年代，人民子弟兵來自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質決定的，同樣也是戰士革命的目標。這樣就把黨的使命和個人使命有機結合起來了。
海爾集團黨委把支部建在“小微”上，既通過黨的基層組織把員工組織起來，又使他們活躍起來，這就將黨的使命和個人使命有機結合起來。企業要想長足發展，在市場競爭中佔據有利地位，最重要的是要有激勵機制。在海爾集團，驅動力主要就是薪酬。一般的企業是企業定薪，海爾集團是用戶付薪，能夠創造用戶價值就可以獲得更多收益，創造不了價值就是沒有收益。如果三個月都沒有收益，就必須離開必須解散。這是海爾集團創造的一種激勵機制。在這種激勵機制下，員工希望有更多的收入，就要真正實現自身價值。
對個人而言，海爾集團是施展個人才華、實現個人價值的舞臺，這個舞臺越寬廣，環境越寬鬆，個人的價值體現就越充分；對企業而言，海爾集團的發展源於每個員工的勞動和創造，員工實現自我價值的過程，就是企業蓬勃發展的過程，二者相輔相成、相互推動、共同發展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關於歷史週期率的問題時說：只有讓人民來監督政府，政府才不敢鬆懈；只有人民起來負責，才不會人亡政息。海爾集團作為集體所有制企業，最重要的就是讓每一個員工的利益真正地得到體現，讓每個員工都負起責來，這樣才能真正實現企業與員工的互利雙贏。
在企業過去實行科層制的時候，一車間黨支部、二車間黨支部和財務黨支部分得很清楚。現在打破科層制成立“小微”之後，變動非常頻繁，人員經常變化。但是萬變不離其宗，就是要創造市場用戶的價值。我們把支部建在經營體上，就使黨支部的任務與自組織的任務達成一致，並與創造用戶價值聯繫在一起。黨支部的理念是“只要黨員走在前，市場創客無困難”，“只要支部有力量，黨員群眾有市場”。在每一個市場節點中，要求每個黨員在創客上發揮帶頭作用，爭做黨員先鋒。新建的黨支部，湧現出了一批帶頭創出市場第一競爭力業績的先進典型，成為員工的先鋒崗和黨員先鋒崗。這樣就既把員工組織起來，又使他們充分活躍起來。每個人在精神上非常充分的發揮自我的想像，在實踐中充分發揮自我的才能，在給企業創造價值的同時，充分體現自我的價值。
總之，海爾集團始終堅持党的領導，十分重視黨建工作，把党建工作作為推進業務工作的切入點，以持續打造“海爾藍中黨旗紅”黨建品牌為動力，不斷提高競爭力，有力促進了集團發展。集團黨委曾榮獲“全國先進基層黨組織”榮譽稱號，海爾黨建品牌“海爾藍中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實現了黨建工作與業務工作的同向發力、同頻共振、共同發展。
不斷探索適應互聯網時代具有中國特色的企業管理模式
1、互聯網將顛覆傳統商業模式。傳統的企業管理模式主要是層級結構的官僚制，這是最早由古典管理的先驅、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然後往上是低級管理人員、中級管理人員、高級管理人員，一直到最高領導者。這個管理結構在傳統工業經濟時代非常有效，因為它可以使企業從上到下的組織非常嚴密，而且指令傳達下來以後，最底層可以馬上貫徹執行。與此類似的，還有泰勒的科學管理模式，這種管理模式就是流水線作業，在今天許多地方和企業仍然在使用。此外，則是法國的法約爾所發明的職能管理模式，即企業內部一定要有很多職能部門，如財務部門等等。
然而，正如美國管理學大師德魯克所說，互聯網消除距離，這是最大影響。面對今天這樣一個資訊化和互聯網時代，傳統的企業管理模式面臨著巨大挑戰，因為今天的用戶需求是個性化的，在這種情況下，底層人員知道使用者要什麼，但是一層一層彙報上去，上面做了決策後再通過一層一層傳達下來，這就完全和市場割裂了。為了解決這一問題，就必須把最大的權力授予一線員工，因為只有他們知道用戶需求，並可以馬上創造用戶需求，至於其他的管理者則應該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須要改變原來的組織架構，至少要去兩化：去中心化和去仲介化。去中心就是要把傳統的以領導當作中心的組織架構變成以每個員工為中心，使每個人都成為中心，使每個人掌握的市場資源實現充分共用。去仲介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發展趨勢最終可能會揚棄傳統的組織管理結構。
2、探索“人單合一”模式。2000年我參加了達沃斯論壇（世界經濟論壇），當時會議的主題就是“讓我們戰勝滿足感”。會議探討了以網路技術為基礎的“新經濟”的發展前景，這深深地觸動了我，讓我意識到互聯網時代要來了，經典管理模式在新時代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。後來，海爾提出，不觸網便死亡，要求海爾集團的員工和業務必須上網。
2005年海爾集團提出要實行“人單合一”的模式。人即是員工，單並不是狹義的訂單，而是指使用者價值，就是要把員工和用戶價值連到一起。人單合一就是要讓員工直接成為創業者，員工直接變成一個公司，實現員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個企業必須要回答幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個問題是你為客戶創造的價值是什麼，第三個問題是你給用戶創造價值之後你的價值是什麼。這些問題對企業來說可能都非常難回答，但是，我們現在要求每一個員工都來回答這些問題，就是要把每個員工都變成一個小公司。現在海爾集團8萬人已經化成2000多個“小微”，這些“小微”將來要變為一個個小公司來運作，每個小單位、每個人都主動地去創造市場業績，主動去創造價值。
“人單合一”模式可以概括為“三化”，即“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。”這“三化”可以說是對傳統管理模式的顛覆：
一是對企業的顛覆，也就是企業從傳統的金字塔型的科層制組織顛覆成平臺化組織。
二是對顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個性化需求，用戶個性化則顛覆了產銷分離制。
三是對員工的顛覆，從原來的雇傭者和執行者轉變成創業者和合夥人。
海爾集團的目標就是要通過“三化”把海爾集團從傳統企業顛覆成互聯網企業。顛覆成網路化後，海爾集團沒有中層管理者了，只有三類人：一類人叫做平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創業公司，創業公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創業公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養料。一類人是小微主，也就是小型創業公司，看能不能夠自主找尋機會創業。還有一類人就是創客。“所有的員工都應該是創客。”企業就從原來製造產品的加速器，變成孵化創客的加速器，不管資源在企業內，還是在企業外，都可以結合在一起，大家可以共同創造價值，共同分享。這樣企業就打造成了一種網狀結構，所謂網狀結構就是內部沒有層級結構了，上下級的關係變成一個契約關係，員工原來是聽領導的，現在員工聽用戶的，領導聽員工的。內部員工之間沒有層級了，變成一張大網，這張網是動態的，是和使用者個性化需求結合到一塊的，然後這張網來發揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。
3、互聯網時代有助於企業“換道超車”。現在媒體上經常喊的一個口號叫做“彎道超車”，但對這個口號，我並不贊成。我認為彎道不可能超車，原因有二：一是彎道上的行車規則是人家定的，不是你定，你是跟著人家後面走的。二是由於在彎道上人家已經跑在前面，彎道要超車人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎麼可能超過去？所以我認為，彎道超車沒有什麼道理，所以我們換一個字，叫做換道超車。如果把原來的彎道比作傳統經濟，那麼我們現在的道路就是互聯網經濟，我們為什麼不能換到互聯網的道上呢？如果我們換上互聯網的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過走在傳統經濟道路上的企業。
到底什麼樣的企業才是互聯網企業?很多互聯網時代的企業只不過利用了互聯網技術，其實不能算互聯網企業。我認為，互聯網企業應該是一個生態系統。怎樣打造這樣的生態系統?最重要的就是要建立並聯生態圈和用戶圈相融合的體系。企業內部原來是串聯流程的，即先市場調研，調研完研發，研發完給製造，製造完給銷售。而現在就是要變成並聯流程，把研發的、製造的、銷售的變成一個團隊。現在海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個能夠適應互聯網時代的企業。
工業革命以來，企業管理模式經歷了兩次劃時代的變革。第一次就是福特製，福特的概念就是把科層制變成流水線，變成了高效率。而高效率直接帶給社會的成績就是讓普通家庭可以買得起汽車。當時的汽車可能賣8000美元一輛，後來變成4000美元一輛，但福特說用流水線可以降500美元以下，它一開始降到800美元，後來降到500美元，最低時售價變成300多美元。這樣普通人群也就可以買得起汽車了。第二個就是豐田制，豐田的精益管理帶來的就是讓老百姓得到更好的享受，以及更高的性價比。這是美國車做不到的，美國車的品質沒有那麼好，沒有那麼精細。但是這兩種模式在互聯網時代都面臨著巨大的挑戰，必須要探索一種全新的企業管理模式，才能在互聯網時代立於不敗之地。
深化製造業與互聯網的融合是製造業轉型升級的發展方向
當前，社會上有一種聲音認為，中國製造業沒有什麼前途了，要搞就搞網路、金融等領域，這樣來錢快。其實，這是一種錯誤認識。當然，如果還是秉持傳統的思維、按照傳統的思路，一味追求規模經濟，只是想著把企業做大做強，那麼這種方式在互聯網時代很可能沒有多大的前途。然而，如果製造業能夠真正實現互聯網經濟，把賣產品轉變成賣產品與賣服務的統一，從規模經濟轉向體驗經濟，那麼製造業就會是前途無限的。因為，任何時代製造業都是國家經濟的支柱，所以關鍵是如何做的問題。製造業從大的方面來說就必須互聯網化，企業必須變成互聯網上的一個節點，就像一台電腦一樣，如果這台電腦上網，就可以無所不能，這台電腦如果不上網，就是孤立的，要成為系統就是不可能的。企業也和電腦一樣，必須連到網路上，深化產品與互聯網的融合程度。
體驗經濟和傳統經濟最大的不同是：傳統經濟是以我為中心，體驗經濟必須是一個平臺，企業和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產銷合一。傳統時代的研發和製造是徒步式的，直線思維，從一個臺階落下來，再落到下一個臺階上，逐步落到底以後不可能再回來，就像企業研發完了以後製造，製造完了就銷售。過去很多企業學日本，日本推出新產品要花費兩年時間，但是推出的產品絕對是盡善盡美無懈可擊。而現在要求產品只要有一代的需求，就推出去，根據這個需求可以再改進，這就是反覆運算。企業在和用戶交互中不斷反覆運算，這和過去是完全不同的。在傳統時代要麼你是品牌企業，要麼你是品牌企業的代工企業。而在互聯網時代，則要麼擁有平臺，要麼被平臺擁有。所以重要的是轉變觀念，建立體驗經濟的一個平臺。
當前，黨中央提出了供給側結構性改革。2016年12月召開的中央經濟工作會議指出，供給側結構性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給品質，根本途徑是深化改革。我認為，這裡提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場的變化，理解現實需求和潛在需求，在解放和發展社會生產力中更好滿足人民日益增長的物質文化需要。主攻方向是提高供給品質，就是要減少無效供給、擴大有效供給，著力提升整個供給體系品質，提高供給結構對需求結構的適應性。作為企業而言，同樣也要實行供給側結構性改革，即提高所供應的產品能夠適應需求結構的變化，互聯網時代也就是要實現供給和需求變成一個整體，而不是切開。可以說，中央所提出的供給側結構性改革給製造業的發展提供了良好的環境。
例如，海爾現在鋼板一年用量很大，包括國外都是統一的，現在用量一半以上是寶鋼。為什麼用寶鋼？因為寶鋼給海爾派來了一個研發小組，對海爾產品的所有的工序進行研究，提出降低成本的辦法。如把鋼板套材合併同類項就不用使用那麼多規格的鋼板了，一下子給企業節省了很多成本。再比如熱水器生產，原來熱水器是由三部分焊接起來的，焊接就會造成漏水，研發小組建議乾脆把三部分變成兩部分，兩邊方便可以用一個拉伸鋼板，一下子劇解決問題了。這就叫做真正的供給側結構性改革。就是不僅在供給鋼板，最重要的是提供服務。寶鋼是海爾集團的供應商，海爾是它的需求方，這個供應和需求連在一起，海爾出的產品又成了使用者供應商。再如海爾生產的烤箱，烤箱原來並不是高附加值的，現在重點圍繞為烤圈使用者做服務工作，即如何讓烤箱烤制的食品為使用者服務。目前能夠完成最難烤食品、價格也最高的是法國的馬卡龍，用它烤制的點心，最難烤而且賣的也非常貴。現在海爾的研發人員設計了一個程式，海爾生產的烤箱也可以烤出來。用戶使用後覺得挺好，這個烤圈就越來越大。滿足了用戶需求之後，食材供應，如雞蛋等食材的用量都上來了。然後廣告商也來了。當然這裡頭有很重要一個方面，就是說這是個開放的體系，不僅包括所有的供應商，還包括所有的用戶，形成了一個生態系統。所以過去對企業有一句話就叫做是帶圍牆的花園，今後企業一定應該是一個生態系統，只有形成生態系統才可能真正的生生不息。總之，我覺得製造業將來必須變成是服務的、開放的、一種網路性的組織，而不是現在這樣的等級性的企業模式。
小結
企業的發展永遠是人的觀念所決定的。海爾集團30多年的管理經驗可以歸結為：企業即人，管理即借力。企業靠的是人的創造力；能夠借來多大資源就有多大力量。企業應該包括兩部分人，即內部員工和外部用戶。內部員工能夠創造價值，外部用戶則認同你創造的價值，這個價值就能夠變現。這兩部分合起來就是“人單合一”。這是一種與美國的管理理念和模式根本不同的理念。美國企業的價值觀就是股東第一。然而，股東只會分享財富，不會創造財富。股東關心每年年終分紅、股票價格怎麼漲等問題，至於企業怎麼樣創造財富他不管。創造財富的是誰？是員工。員工創造財富靠什麼？靠創造用戶價值。如果員工能夠創造用戶價值，其實股東也得到了他應該得到的價值。如果沒有這一條，股東的分紅也不會真正地得到實現。所以企業真正應該秉持的是員工第一。對於中國的企業來說，當然要學習西方一些先進的管理模式和理念，但是不要被他所禁錮和束縛，西方的管理模式並不是標準，而是要根據中國自身的行業特點和時代發展趨勢，探索適合自身的企業管理模式。
（作者：海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官）
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