上周， 銀行對賈躍亭夫婦12億財產的凍結， 給本就資金短缺的樂視上了一道“催命符”。
是死還是生， 我們不得而知。 而樂視的窘境不得不讓我們去深思，
對於樂視， 網上議論的最多的就是樂視的步子邁得有點大， 扯著自己的“蛋”了。
的確， 縱觀樂視佈局， 橫跨內容、硬體、金融等領域， 業務從原來的視頻網站發展到今天的影視娛樂、電視、手機、汽車、雲計算等多產業。
面對這種體量大， 業務廣的公司， 絕大多數人都驚呼看不懂， 也往往認為樂視的問題出在這兒。
要弄清樂視的問題， 就要深層次讀懂樂視， 要讀懂樂視， 首先就要瞭解樂視的發展歷程， 因此小編今天就從內容， 硬體兩塊區域去剖析樂視。
1
“內容”發展歷程
眾所周知， 樂視網是做內容起家的。
2008年， 賈躍亭成立樂視娛樂投資（北京）有限公司（樂視影業的前身）， 推出了第一電影《機器俠》， 開啟了樂視網的第一次業務延伸。
2013年， 樂視收購花兒100%的股權， 實現了在上游電視劇製作及發行領域資源的初步整合。
2014年， 成立樂視體育文化產業發展（北京）有限公司， 樂視體育正式上線。
樂視影業， 花兒影視， 樂視體育， 及後來的樂視音樂都是樂視網向上游內容生產領域的正常業務延伸， 內容業務顯得合情合理。
2
智慧硬體發展歷程
2009年10月樂視推出雲視頻超清播放機818， 開啟了第一次硬體試水。
2012年9月， 樂視召開發佈會宣佈進軍智慧電視業務
2015年4月， 樂視超級手機面世。
無論是電視盒子,電視還是超級手機， 你會發現， 它都與內容有關。
這些硬體使樂視形成了“硬體+內容+平臺+應用”發展模式， 當你瞭解這一脈絡之後， 難懂的樂視其實也沒有那麼難懂了。
從內容， 智慧硬體這兩大板塊來說， 樂視並不是看不懂， 看不透的企業， 相反樂視的佈局具有非常清晰和嚴密的邏輯， 不是隨意擴張， 而是水到渠成。
通過對樂視的剖析， 看不懂得樂視， 也變得的清晰起來， 樂視戰略佈局並沒有錯， 錯在於樂視的經營。
目前世界企業的經營模式有兩種：一種是由韓日主導的J模式， 一種是由歐美主導的A模式。 A模式主張聚焦， J模式主張寬泛。
由於受到地域的影響， 中國企業一般走的都是J模式。
如果簡單的討論二者的優劣也許是仁者見仁的的問題， 很難有實質性的結果， 但如果比較兩種模式的典型企業的長期盈利能力， 則高下立判。
90年代， 歐洲第二大彩電品牌諾基亞公司還擁有著橡膠，
我們再來看一個例子， 海爾以冰箱起家， 在“滿足客戶需求”理念的引導下， 逐步進入黑電， IT,移動通信等十個領域。 根據海爾公佈的營業資料估算， 海爾的利潤率在1%左右。
與之相對的是格力， 通過聚焦， 在幾十年的時間裡由一家小企業發展成為中國最大的空調企業， 並實現了5%-6%的利潤率， 成為了中國家電企業最賺的企業。
顯而易見， 樂視也走上了“J”模式， 一直在不斷的做大自己的體量， 忽略了“聚焦”， 沒有了一個點， 就沒有了長期的盈利能力， 只有靠資本的補血才能生存， 而隨著它的體量不斷增大， 喂不飽， 就會出現問題， 就會形成如今樂視的窘境。
面對窘境， 該如何破局？或許正如一些業內人士說的那樣， 現在的樂視而言已經不是“斷臂”那麼簡單， 更多的是回到公司的起點， 重新思考公司的定位， 做內容就好好的去做內容， 做汽車就好好的去做汽車，只有這樣，樂視才有更好的未來......
做汽車就好好的去做汽車，只有這樣，樂視才有更好的未來......