“華西醫院， 一定不能做人人喊打的過街大象。 ”四川大學華西醫院黨委副書記黃勇告訴動脈網記者。
大象是目前陸地上最大的哺乳動物， 也是強者的象徵。 而華西醫院雖然位於四川省成都市武侯區， 但名氣卻蜚聲海內外， 獲得無數獎項， 也是強者中的強者。
從華西醫院的歷史來看， 它擁有國際教學背景的基因， 起源於美國、加拿大、英國等國的基督教會。 1892年在成都創建的仁濟、存仁醫院；1937年抗日戰爭全面爆發， 中央大學、燕京大學、齊魯大學、金陵大學、金陵女子文理學院內遷成都， 與華西協合大學聯合辦學辦醫；1938年，
它是中國西部疑難危急重症診療的國家級中心， 也是世界規模第一的綜合性單點醫院， 擁有中國規模最大、最早整體通過美國病理家學會（CAP）檢查認可的醫學檢驗中心。
華西醫院有5個院區， 總建築面積48.53萬平米， 總編制床位4300張， 擁有44個臨床科室， 9個醫技科室。 設有成都國學巷本部及溫江醫療院區， 全託管成都上錦南府醫院（簡稱“上錦分院”）， 各院區服務功能定位明確：院本部床位4100張， 以診治疑難危重疾病為主；溫江院區床位200張， 以診治康復、腫瘤及慢性疾病為主。
與其他三甲醫院相比， 華西醫院是名副其實的的強者。
這些年取得的成績和煩惱
華西醫院， 在2015年公佈的中國公立醫院社會貢獻度排行榜上總分位列全國第一， 在復旦大學中國最佳專科聲譽和最佳醫院排行榜上， 連續五年名列全國第二， 連續多年被獨立協力廠商調查評選為“全國最受歡迎三甲醫院” 前十強、“醫療機構最佳雇主”前十強。
在論文和學科方面， 華西醫院2014年SCI收錄論文總數是1100篇， 2016年達1229篇， 增加明顯。
由於華西醫院擁有優質的醫療資源， 雖然華西醫療的服務是輻射整個西部地區， 但是也吸引了眾多國內外患者。
據黃勇介紹， 根據華西醫院近兩年的統計資料表明， 患者來源地分為國內和國外。
其中國內患者為四川省外病人就醫率達20%， 成都市內的病人就醫率達40%， 成都市外四川省內的病人就醫率達40%；國外患者數量也在逐年增加，
“雖然患者越來越多， 但是華西醫院本部的床位有限， 根本不夠用， 加床現象很嚴重。 ”黃勇對此也表示很無奈。
從這些患者就診的類別看， 2016年華西醫院的急診總人次530萬， 出院人次22萬， 手術超過14.3萬， 平均住院日9.32天， 日間手術比例達到24%。 可見， 華西醫院的門診、急診或者出院病人、手術臺次， 均是人滿為患。
導致的結果是醫療服務品質降低、醫患關係緊張， 就醫體驗差。 另一方面， 在“十三五”期間， 主題又將關注醫療轉到關注健康， 提倡分級診療。
新醫改下的背景與趨勢
作為大醫院來說， 遇到的挑戰是什麼？應該如何發展？
黃勇認為， 在此過程中遇到的挑戰主要來自三個方面：
第一， 供給側改革對公立醫院改革帶來新的挑戰。
第二， 社會服務需求內涵和外延的擴展給這類醫院帶來挑戰；
第三， 科技發展對醫療服務模式的變革帶來了新的挑戰和機遇。
“不論是公立醫院改革， 還是分級診療制度的建設， 對公立醫院的運行和發展形成了倒逼機制， 若不主動去改， 可能未來留給公立醫院的發展路徑會越走越窄。 ”黃勇對此深信不疑。
華西醫院的改革重點是“三醫聯動（醫保、醫藥、公立醫院改革）”， 解決方法簡單概括為“破、立、激”， 即破除注利機制、建立現代醫院管理制度與分級診療制度、激發的積極性與創造性。
“雖然一方面我們喪失了盈利的收支結餘的能力，另外一方面醫生可以多點執業，在大的政策環境下，醫院對資源的壟斷性被打破，未來以什麼樣的方式建立什麼樣的文化，能夠留住優質資源，激發他們的積極性和創造性，這是所有大公立醫院面臨的核心問題。”黃勇說。
隨著分級診療的推進，可能也會遇到以下問題：一是分級定位模糊；二是基層能力不足；三是只分級沒有協同，服務連續性沒有保障，病人無序流動；四是患者體驗；五是支付配套；六是行政指令。
根據國務院頒發的關於醫聯體的檔看，國家層面提倡的醫聯體模式有四種：醫療聯合體、醫療共同體、專科聯盟、遠端醫療協作網。
“我認為，在指導意見當中有另外兩種醫聯體的形式沒有明說：城市和農村。換而言之，鼓勵農村三級醫院牽頭，對區域內縣級醫院進行託管，成立醫療集團等形式組建醫聯體，同時除屬地醫聯體，國家和省級醫院可輻射周邊跨區域與若干醫聯體建立合作。”黃勇補充道。
同時，國家也鼓勵建設緊密型的醫聯體，並保持三不變、三共用、三統一的原則。“三不變”：資產歸屬不變、財政撥款管道不變、職工身份不變。“三共用”：資源分享、人才共用、資訊共用。“三統一”：統一內部管理、統一資源調配、統一資訊平臺。
5種醫聯體實踐路徑
事實上，在國家頒佈大力發展醫聯體的政策的十多年前，華西醫院便已經在做醫聯體了。
“我們做了十多年，有很多心酸，也有很多收穫的喜悅，十多年以後國家層面開始宣導建協同醫療。並且在實踐過程中，我們探索了５種醫聯體模式。”黃勇說道。
據黃勇回憶，華西醫院最早做醫聯體是在2002年，當時提出建立華西醫院區域醫療生態圈，在2002年-2013年期間，建設了面向病人的生態圈，希望打造醫療服務機構、患者的多贏局面。以下是整個區域醫療體系的架構：
由於華西醫院的醫療資源有限，因此其建設模式是線上和線下結合，用資訊技術為媒介。
總的來說，華西醫院確定了建設模式和建設內容後，便建立兩種醫聯體類型：一是鬆散型；二是緊密型。
鬆散型的代表是華西遠端網路聯盟醫院，緊密型按照三個不變、三個共用、三個統一原則按照集團性的機構聯盟、領辦型區域聯盟、區域專科聯盟、城市社區聯盟。
鬆散型華西遠端網路是從2003年開始建設的，目前有633家聯盟醫院，分佈在全國各地。遠端中心是國家級醫學教育中心，也是衛計委認可的區域病理的診斷中心。每年在這個上面有50多萬人次接受培訓，每年疑難病例會診4000多例。尤其是在汶川地震中，華西遠端系統發揮了很好的作用。
在華西遠端系統的建設基礎上，2009年開始國家科技又給了華西醫院863計畫的支撐。
“我們開始打造華西互聯網協同醫療平臺，以前的華西遠端系統是封閉系統，所有醫院只能以華西醫院為中心建立這個關係，但是2009年以後我們投入的互聯網協同平臺是一個開放的平臺，在這個平臺上有一些區域性的中心醫院在這裡建立自己的原創中心，開展自己的遠端教學和遠端會診。”黃勇說。
如今，該平臺成為華西醫聯體建設的基礎性平臺，也是支撐華西醫院面向機構服務的平臺。主要是機構間的協同服務，包括教學、遠端病理會診、影像診斷、遠端聯合門診、病房聯合查房。
在資訊共用、共生下，旨在打破以前醫院中心對中心的方式，變成病房對病房、醫生對醫生、辦公桌面對桌面。
同時開展了轉接診服務，以華西醫院為例，從基層醫療機構上轉這個環節來看，每天華西醫院的病床都是滿的，怎麼接下轉患者？很多機構要求建立綠色通道，最後即便簽了綠色通道也實施不了。
“我們對一家機構開放綠色通道可以，我們對幾十家機構都開放綠色通道這還是綠色通道嗎？所以這個轉接診是很困難的。”黃勇解釋道。
華西醫院現在的針對上轉病人的做法是聯合查房和轉接診聯合診斷。如果醫生認為這個病人應該轉診，那麼在系統上簽署意見，醫生可以開轉診意願單，把這類轉診作為第一優先考慮，床一出來馬上安排這個病人，然後通知病人和醫院，病人可以直接進病房。
“這才是我們真正意義上的綠色通道：由醫生來協商，資源的分配權利交給醫生，這樣才是真正的把最有用的資源給最需要的病人身上。”黃勇很有信心。
針對轉到下級醫院的患者來說，環節也是一樣的。比如說腫瘤病人一期化療結束後需要轉走，首先給病人信心，讓他相信轉回的醫院，可以通過聯合查房的方式持續追蹤。
面向個人服務，華西醫院也開展了包括便捷就醫事務管理、網路門診、慢病隨訪康復、慢病管理等內容。在醫生端，華西醫院也有面向病人端和醫生端的APP，幫助醫生管理臨床事物，也就是輔助醫生的臨床任務管理。
黃勇說：“臨床醫生在那麼忙的情況下忘掉事情是正常的，不忘掉是不正常的，我們有這樣一個任務管理的輔助服務。”
在領辦型的區域醫聯體建設上，主要是華西醫院和區域政府簽訂深化合作辦醫，協定的主體是政府，而華西醫院的做法是領辦該區域的中心醫院，輻射帶動縣級醫院以及鄉鎮衛生院，形成區域全體和華西之間的分級協同的服務體系。
那麼華西醫院具體是如何領辦的？兩種方式：一是在位；二是線上。在位是共用華西醫院的品牌，另外委派管理的團隊，一個是管業務的院長助理，一個是管運營的運營助理。每月需要到協辦醫院工作２天，每年在該醫院工作有一個月進行現場幫扶。同時學科主任還要協調本科室的相關資源，開展在位、線上幫扶。
除了幫助醫聯體醫院的醫務人員進修以外，華西醫院還有短期專案培訓，比如說九寨溝人民醫院，他們組成一個組到華西來就學習腹腔鏡技術，兩個月以後，這組人員回去便能開展相應的腹腔鏡技術和相應的管理諮詢等等。
而線上即是通過一卡通，雙向開展服務預約，臨床資訊可以共用，線上影像診斷、病理診斷、網路聯合門診、科室聯合查房、雙向轉接診、線上課程教學。
一直以來，華西醫院力爭實現優質資源下沉、提升管理品質、提升技術能力和服務品質、持續知識傳遞、暢通病人轉診。這既是幫助醫聯體系內的醫院把關提升診斷和治療效果，同時也是持續的知識傳遞。
如果形成一個常態工作機制，基層醫院專科醫生每週可以和華西醫生一塊討論病人的治療，也是一種人才培養的機制，華西需要做的是持續的知識傳遞。
華西醫院與廣安基層醫院合作一年多，這家醫院的上轉病人比例增長了91%，外轉患者比例降低了22%。
從四川社保局那邊獲得的資料來看，在華西醫院與新都搭建醫聯體後，患者區外住院人次下降45.７％，患者區外門診就診人次下降32.2%。
華西醫院和甘孜搭建醫聯體後，解決了當地包蟲病的治療難題。同時吸引了當地18家縣醫院、84家鄉鎮衛生院全部進入醫聯體平臺，形成一個完整四級分機協同服務體系。
在華西醫院專科聯盟建設過程中，主要是構建區域專科聯盟，核心內容包括學術會議、人才培養、協同診療、雙向轉診。有血液聯盟、心聯盟、溶栓聯盟、腫瘤聯盟。
學科聯盟是實驗醫學科聯盟、放射學科聯盟、病理學科聯盟、營養學科聯盟。在放射方面，華西醫院主要做CT和磁共振。針對放射項目，基層有診斷能力，當對CT和磁共振拿不準時，可以拿到華西醫院。
而華西城市社區聯盟的核心是開展網路聯合門診，華西醫院是一個全科基地，派駐全科醫生坐診、專科巡診，同時在門診和住院雙向轉接診。目前已經和54家門診針對社區建立了雙向轉診、與33家日間手術中心服務社區。
可以說，這是華西醫院的慢病管理試點區域，因為沒有病人參與是做不了的，只有華西是做不了的，只有社區也是做不了的，必須採取聯動方式。
華西醫療集團和醫生集團
與此同時，華西醫院也在建立自己的醫生集團。經四川大學華西醫院同意，由四川大學華西醫院投資組建的全資子公司——四川華西醫院資產管理有限公司建立“華西醫生集團”，招聘一批臨床醫師，經過統一培訓後，再分別派往四川大學華西醫院本部、各分院、各託管（合作）醫院等地點從事醫師工作，協同醫院管理、健康醫療、人才培養、雙向轉診。
另外，華西醫院也將按照三個統一，包括統一內部管理、統一管理部門、統一資源調度，建立華西醫療集團，組成該集團的醫院全部是由華西組團，四川省第五人民醫院、成都上錦南府醫院等。
該醫療集團位於天府新區，新建一個1500床的三級醫院的規模，從管理到業務團隊都是華西醫院組建，包括業務團隊。
而這幾個醫療機構被黃勇稱為最緊密的醫療集團，真正實現三統一，未來以這種載體應對社保總額預付和醫聯體。
15年做醫聯體的感受
華西醫院做醫聯體，不僅僅是合作機構關係，也不是為了雙贏，而是醫療服務的提供方和需求方，需要考慮社會的需求。
在黃勇看來，第一，三甲醫院搭建醫聯體實現分級診療，在整個過程中，三甲醫院的定位很重要。在各級醫院中，特別是管理者對醫院的功能定位一定要明確，你自己要明確，華西醫院同樣需要明確的定位，什麼病人接診，什麼病人不接診。
比如說感冒，未來可能華西醫院就不接診這種病。其實分級診療體系建設當中，真正要保證技術落地，得有利益讓步的想法，更多的是要讓渡利益。
幾年前，華西醫院在幫扶基層醫療機構的過程當中，期望值很難達到，因為有些基層醫療機構的需求無限大。比如一家縣級醫院要開展的毫無基礎的診療專案也希望華西給他培養一支專業團隊。
每次遇到這種問題，黃勇都很頭疼。“如果醫聯體內的基層醫療機構均這麼要求，那麼我們也忙不過來。”
第二，在自身的定位基礎上，需要迎接更嚴峻的挑戰。比如華西醫院定位是以診治疑難危重疾病為主，因此需要不斷創新，提高對疑難重症、複雜疾病的診治水準，和對罕見病的診治能力和水準。
未來，黃勇也希望得到更多的業內朋友關於醫聯體建設和區域協同方面的建議，更好地落實分級診療。
醫聯體與分級診療的關係是？
從目前三甲醫院醫聯體的組成看，三甲醫院和二級醫院、二甲，甚至是三乙之間的交流更多，那麼搭建這種醫聯體是不是真的實現了分級診療？未來是醫聯體的主體嗎？
南京鼓樓醫院院長韓光曙認為，這些醫聯體醫院不應該成為未來醫聯體的主體，同樣像華西醫院這樣的三甲醫院不應該做醫聯體，應該跳出醫聯體的框架。
華西醫院作為整個西南地區醫療中心，僅僅框在一個醫聯體內並不能完全發揮作用，因此華西醫院應該跳出醫聯體的環節，擔任指導醫聯體建設的角色，承擔更多的責任，解決任何醫院不能解決的問題。
在韓光曙看來，實現分級診療的路徑，可能還期待更多的政策的介入，比如就診秩序的設計、實施，急症除外。
舉個例子，患者A感冒了，他家距離華西醫院100米，距離社區中心500米。有分級診療前，他肯定到華西醫院看感冒；開展分級診療後，通過就診秩序的設計和實施進行限制，如果患者不去社區中心，那麼就需要支付更多的醫療費用。
或許在實現分級診療的過程中，三甲醫院、縣級醫院、社區中心等各個醫療機構均會遇到各種各樣的艱難險阻，但是方法總比比困難多，相信總有一天“倒三角”的模式會被打破。
文|羅美
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“雖然一方面我們喪失了盈利的收支結餘的能力，另外一方面醫生可以多點執業，在大的政策環境下，醫院對資源的壟斷性被打破，未來以什麼樣的方式建立什麼樣的文化，能夠留住優質資源，激發他們的積極性和創造性，這是所有大公立醫院面臨的核心問題。”黃勇說。
隨著分級診療的推進，可能也會遇到以下問題：一是分級定位模糊；二是基層能力不足；三是只分級沒有協同，服務連續性沒有保障，病人無序流動；四是患者體驗；五是支付配套；六是行政指令。
根據國務院頒發的關於醫聯體的檔看，國家層面提倡的醫聯體模式有四種：醫療聯合體、醫療共同體、專科聯盟、遠端醫療協作網。
“我認為，在指導意見當中有另外兩種醫聯體的形式沒有明說：城市和農村。換而言之，鼓勵農村三級醫院牽頭，對區域內縣級醫院進行託管，成立醫療集團等形式組建醫聯體，同時除屬地醫聯體，國家和省級醫院可輻射周邊跨區域與若干醫聯體建立合作。”黃勇補充道。
同時，國家也鼓勵建設緊密型的醫聯體，並保持三不變、三共用、三統一的原則。“三不變”：資產歸屬不變、財政撥款管道不變、職工身份不變。“三共用”：資源分享、人才共用、資訊共用。“三統一”：統一內部管理、統一資源調配、統一資訊平臺。
5種醫聯體實踐路徑
事實上，在國家頒佈大力發展醫聯體的政策的十多年前，華西醫院便已經在做醫聯體了。
“我們做了十多年，有很多心酸，也有很多收穫的喜悅，十多年以後國家層面開始宣導建協同醫療。並且在實踐過程中，我們探索了５種醫聯體模式。”黃勇說道。
據黃勇回憶，華西醫院最早做醫聯體是在2002年，當時提出建立華西醫院區域醫療生態圈，在2002年-2013年期間，建設了面向病人的生態圈，希望打造醫療服務機構、患者的多贏局面。以下是整個區域醫療體系的架構：
由於華西醫院的醫療資源有限，因此其建設模式是線上和線下結合，用資訊技術為媒介。
總的來說，華西醫院確定了建設模式和建設內容後，便建立兩種醫聯體類型：一是鬆散型；二是緊密型。
鬆散型的代表是華西遠端網路聯盟醫院，緊密型按照三個不變、三個共用、三個統一原則按照集團性的機構聯盟、領辦型區域聯盟、區域專科聯盟、城市社區聯盟。
鬆散型華西遠端網路是從2003年開始建設的，目前有633家聯盟醫院，分佈在全國各地。遠端中心是國家級醫學教育中心，也是衛計委認可的區域病理的診斷中心。每年在這個上面有50多萬人次接受培訓，每年疑難病例會診4000多例。尤其是在汶川地震中，華西遠端系統發揮了很好的作用。
在華西遠端系統的建設基礎上，2009年開始國家科技又給了華西醫院863計畫的支撐。
“我們開始打造華西互聯網協同醫療平臺，以前的華西遠端系統是封閉系統，所有醫院只能以華西醫院為中心建立這個關係，但是2009年以後我們投入的互聯網協同平臺是一個開放的平臺，在這個平臺上有一些區域性的中心醫院在這裡建立自己的原創中心，開展自己的遠端教學和遠端會診。”黃勇說。
如今，該平臺成為華西醫聯體建設的基礎性平臺，也是支撐華西醫院面向機構服務的平臺。主要是機構間的協同服務，包括教學、遠端病理會診、影像診斷、遠端聯合門診、病房聯合查房。
在資訊共用、共生下，旨在打破以前醫院中心對中心的方式，變成病房對病房、醫生對醫生、辦公桌面對桌面。
同時開展了轉接診服務，以華西醫院為例，從基層醫療機構上轉這個環節來看，每天華西醫院的病床都是滿的，怎麼接下轉患者？很多機構要求建立綠色通道，最後即便簽了綠色通道也實施不了。
“我們對一家機構開放綠色通道可以，我們對幾十家機構都開放綠色通道這還是綠色通道嗎？所以這個轉接診是很困難的。”黃勇解釋道。
華西醫院現在的針對上轉病人的做法是聯合查房和轉接診聯合診斷。如果醫生認為這個病人應該轉診，那麼在系統上簽署意見，醫生可以開轉診意願單，把這類轉診作為第一優先考慮，床一出來馬上安排這個病人，然後通知病人和醫院，病人可以直接進病房。
“這才是我們真正意義上的綠色通道：由醫生來協商，資源的分配權利交給醫生，這樣才是真正的把最有用的資源給最需要的病人身上。”黃勇很有信心。
針對轉到下級醫院的患者來說，環節也是一樣的。比如說腫瘤病人一期化療結束後需要轉走，首先給病人信心，讓他相信轉回的醫院，可以通過聯合查房的方式持續追蹤。
面向個人服務，華西醫院也開展了包括便捷就醫事務管理、網路門診、慢病隨訪康復、慢病管理等內容。在醫生端，華西醫院也有面向病人端和醫生端的APP，幫助醫生管理臨床事物，也就是輔助醫生的臨床任務管理。
黃勇說：“臨床醫生在那麼忙的情況下忘掉事情是正常的，不忘掉是不正常的，我們有這樣一個任務管理的輔助服務。”
在領辦型的區域醫聯體建設上，主要是華西醫院和區域政府簽訂深化合作辦醫，協定的主體是政府，而華西醫院的做法是領辦該區域的中心醫院，輻射帶動縣級醫院以及鄉鎮衛生院，形成區域全體和華西之間的分級協同的服務體系。
那麼華西醫院具體是如何領辦的？兩種方式：一是在位；二是線上。在位是共用華西醫院的品牌，另外委派管理的團隊，一個是管業務的院長助理，一個是管運營的運營助理。每月需要到協辦醫院工作２天，每年在該醫院工作有一個月進行現場幫扶。同時學科主任還要協調本科室的相關資源，開展在位、線上幫扶。
除了幫助醫聯體醫院的醫務人員進修以外，華西醫院還有短期專案培訓，比如說九寨溝人民醫院，他們組成一個組到華西來就學習腹腔鏡技術，兩個月以後，這組人員回去便能開展相應的腹腔鏡技術和相應的管理諮詢等等。
而線上即是通過一卡通，雙向開展服務預約，臨床資訊可以共用，線上影像診斷、病理診斷、網路聯合門診、科室聯合查房、雙向轉接診、線上課程教學。
一直以來，華西醫院力爭實現優質資源下沉、提升管理品質、提升技術能力和服務品質、持續知識傳遞、暢通病人轉診。這既是幫助醫聯體系內的醫院把關提升診斷和治療效果，同時也是持續的知識傳遞。
如果形成一個常態工作機制，基層醫院專科醫生每週可以和華西醫生一塊討論病人的治療，也是一種人才培養的機制，華西需要做的是持續的知識傳遞。
華西醫院與廣安基層醫院合作一年多，這家醫院的上轉病人比例增長了91%，外轉患者比例降低了22%。
從四川社保局那邊獲得的資料來看，在華西醫院與新都搭建醫聯體後，患者區外住院人次下降45.７％，患者區外門診就診人次下降32.2%。
華西醫院和甘孜搭建醫聯體後，解決了當地包蟲病的治療難題。同時吸引了當地18家縣醫院、84家鄉鎮衛生院全部進入醫聯體平臺，形成一個完整四級分機協同服務體系。
在華西醫院專科聯盟建設過程中，主要是構建區域專科聯盟，核心內容包括學術會議、人才培養、協同診療、雙向轉診。有血液聯盟、心聯盟、溶栓聯盟、腫瘤聯盟。
學科聯盟是實驗醫學科聯盟、放射學科聯盟、病理學科聯盟、營養學科聯盟。在放射方面，華西醫院主要做CT和磁共振。針對放射項目，基層有診斷能力，當對CT和磁共振拿不準時，可以拿到華西醫院。
而華西城市社區聯盟的核心是開展網路聯合門診，華西醫院是一個全科基地，派駐全科醫生坐診、專科巡診，同時在門診和住院雙向轉接診。目前已經和54家門診針對社區建立了雙向轉診、與33家日間手術中心服務社區。
可以說，這是華西醫院的慢病管理試點區域，因為沒有病人參與是做不了的，只有華西是做不了的，只有社區也是做不了的，必須採取聯動方式。
華西醫療集團和醫生集團
與此同時，華西醫院也在建立自己的醫生集團。經四川大學華西醫院同意，由四川大學華西醫院投資組建的全資子公司——四川華西醫院資產管理有限公司建立“華西醫生集團”，招聘一批臨床醫師，經過統一培訓後，再分別派往四川大學華西醫院本部、各分院、各託管（合作）醫院等地點從事醫師工作，協同醫院管理、健康醫療、人才培養、雙向轉診。
另外，華西醫院也將按照三個統一，包括統一內部管理、統一管理部門、統一資源調度，建立華西醫療集團，組成該集團的醫院全部是由華西組團，四川省第五人民醫院、成都上錦南府醫院等。
該醫療集團位於天府新區，新建一個1500床的三級醫院的規模，從管理到業務團隊都是華西醫院組建，包括業務團隊。
而這幾個醫療機構被黃勇稱為最緊密的醫療集團，真正實現三統一，未來以這種載體應對社保總額預付和醫聯體。
15年做醫聯體的感受
華西醫院做醫聯體，不僅僅是合作機構關係，也不是為了雙贏，而是醫療服務的提供方和需求方，需要考慮社會的需求。
在黃勇看來，第一，三甲醫院搭建醫聯體實現分級診療，在整個過程中，三甲醫院的定位很重要。在各級醫院中，特別是管理者對醫院的功能定位一定要明確，你自己要明確，華西醫院同樣需要明確的定位，什麼病人接診，什麼病人不接診。
比如說感冒，未來可能華西醫院就不接診這種病。其實分級診療體系建設當中，真正要保證技術落地，得有利益讓步的想法，更多的是要讓渡利益。
幾年前，華西醫院在幫扶基層醫療機構的過程當中，期望值很難達到，因為有些基層醫療機構的需求無限大。比如一家縣級醫院要開展的毫無基礎的診療專案也希望華西給他培養一支專業團隊。
每次遇到這種問題，黃勇都很頭疼。“如果醫聯體內的基層醫療機構均這麼要求，那麼我們也忙不過來。”
第二，在自身的定位基礎上，需要迎接更嚴峻的挑戰。比如華西醫院定位是以診治疑難危重疾病為主，因此需要不斷創新，提高對疑難重症、複雜疾病的診治水準，和對罕見病的診治能力和水準。
未來，黃勇也希望得到更多的業內朋友關於醫聯體建設和區域協同方面的建議，更好地落實分級診療。
醫聯體與分級診療的關係是？
從目前三甲醫院醫聯體的組成看，三甲醫院和二級醫院、二甲，甚至是三乙之間的交流更多，那麼搭建這種醫聯體是不是真的實現了分級診療？未來是醫聯體的主體嗎？
南京鼓樓醫院院長韓光曙認為，這些醫聯體醫院不應該成為未來醫聯體的主體，同樣像華西醫院這樣的三甲醫院不應該做醫聯體，應該跳出醫聯體的框架。
華西醫院作為整個西南地區醫療中心，僅僅框在一個醫聯體內並不能完全發揮作用，因此華西醫院應該跳出醫聯體的環節，擔任指導醫聯體建設的角色，承擔更多的責任，解決任何醫院不能解決的問題。
在韓光曙看來，實現分級診療的路徑，可能還期待更多的政策的介入，比如就診秩序的設計、實施，急症除外。
舉個例子，患者A感冒了，他家距離華西醫院100米，距離社區中心500米。有分級診療前，他肯定到華西醫院看感冒；開展分級診療後，通過就診秩序的設計和實施進行限制，如果患者不去社區中心，那麼就需要支付更多的醫療費用。
或許在實現分級診療的過程中，三甲醫院、縣級醫院、社區中心等各個醫療機構均會遇到各種各樣的艱難險阻，但是方法總比比困難多，相信總有一天“倒三角”的模式會被打破。
文|羅美
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