在國產運動品牌中， 安踏無論如何也只能算一個二線品牌。
然而令人意想不到的是， 安踏在不知不覺中， 早已超越李甯成為國產第一的運動品牌。
近日， 安踏又完成了一個壯舉， 市值突破700億港元， 不僅是昔日運動老大李甯的5.4倍， 還是李甯、特步和361度三個品牌加起來的近3倍。
1安踏悄然將競爭對手甩在身後在北京奧運週期後， 國內體育用品行業爆發了全行業的庫存危機。 作為品牌批發商的安踏， 開始了向一個品牌零售商的轉型之路。
從2007年至2010年， 李寧還是國產運動品牌當之無愧的龍頭老大， 特別是在北京奧運會上“體操王子”李甯飛天點火之後， 李寧的品牌價值達到巔峰。 那個時候， 安踏還是個追趕者。
從2011年開始， 一切都開始發生變化。 李寧的增速連續下滑， 甚至出現負增長， 而此時， 安踏開始發力， 並逐漸反超。
2011年安踏實現利潤17億元， 同期李寧的淨利潤僅為3.85億元。 2012年安踏實現持續利潤13.5億元， 而李寧卻出現了大幅虧損， 虧損額達到了19億元。
同時， 安踏也開始拓寬經營領域， 並將目光投向高端市場的國際品牌上。
2008年， 安踏推出附屬品牌ANTAKIDS， 進軍中國童鞋市場；2009年， 安踏收購了擁有百年歷史的義大利運動品牌FILA中國業務；2015年安踏收購英國戶外品牌Sprandi，
2016年年報顯示， 安踏體育全年實現營業收入133.48億元， 持續經營利潤達到23.83億元。 同樣出自福建晉江的361度、特步和貴人鳥， 去年淨利潤分別僅為4億、5.2億和2.9億元。
而李寧在經過多年虧損後， 2016年才再次實現盈利， 淨利潤也僅為2.5億元。
安踏的收入規模及利潤， 已經將其他品牌遠遠地甩在了身後。
安踏和李寧的地位反轉， 來得猝不及防卻又理所應當。
2010年之前， 李寧的收入規模遙遙領先。
李寧早就已經不賺錢， 甚至慢慢跌入嚴重虧損的泥潭。
2010年， 李寧進行了一次品牌重塑運動， 更換沿用了20年之久的LOGO， 並將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發生”， 將客戶群體定位為90後，伴隨的是品牌定價全線上漲。
然而，事實證明這是一次失敗的轉型，高昂的價格與品質以及品牌內涵不匹配，不僅從性價比上流失了大量原有的70後、80後老客戶，也因模糊的品牌理念並未能抓住90後的心。
相比李甯主打高端消費群體，安踏卻始終聚焦在中端大眾市場，開店策略為大城市多開店，小城市開大店。截至目前，安踏在一線城市管道門店占自身比重達20%；而二三線市場占60%。
另外，無論是從管道管理，還是經營策略上來說，安踏走得比李寧更加穩健。
李寧的 “直營門店＋特許經營門店”模式，店鋪形象陳舊，運營、銷售水準欠佳，導致過季產品的大量積壓。安踏門店風格統一，運營能力和庫存管理的能力也較李寧更勝一籌。
安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業面對行業變化的系統風險，應對措施的不同而導致截然相反的結果。
3安踏行銷戰略出奇制勝安踏的行銷戰略常常令人刮目相看，最成功的無疑是成功簽約NBA金州勇士隊當家球星克萊·湯普森。
2014年安踏簽下還是新秀的克萊·湯普森，隨著湯普森在勇士隊的表現越來越好，並助勇士隊三年內兩奪總冠軍，成為NBA的當紅炸子雞，不得不說安踏具有先見之明。
安踏在湯普森身上的投入巨大，安踏籃球是安踏投入最多的品類，有一支由40多人組成的獨立團隊，包含品牌部、體育市場部、商品部和零售部門，而湯普森是整個團隊公轉的中心。
安踏KT系列籃球鞋是為湯普森量身打造的，經過長時間的研發和改動，最終贏得了湯普森的認可。如今KT系列已經到了第三代。
作為安踏的代言人，湯普森可謂是盡職盡責，賽場上自然不用說，場下也時時刻刻不忘為安踏打廣告。去年的裡約奧運會上，湯普森到哪兒都是上身Anta大logo的T恤。
前不久，湯普森成功拿到職業生涯的第二個NBA總冠軍之後，開啟了第二次“中國行”。
他自帶話題，超級有梗，是妥妥的流量巨星。
例如，在成都站的活動中，湯普森在扣籃時腳底打滑，摔了個四仰八叉。這個畫面被上傳到網路後，迅速攻佔了中美兩國的社交媒體。
湯普森這一扣，直接把這次中國行扣成了國際熱點，安踏的曝光度也蹭蹭的往上漲。
與中國大媽廣場尬舞，吃臭豆腐，體驗共用單車……每到一個城市，湯普森都引起圍觀和轟動。
動圖
而在這後最受益的，自然要數安踏。
難怪安踏籃球總經理徐陽毫不吝惜地誇讚， “湯普森對我們的價值，就像是拾到一塊寶，他不斷創造新的驚喜，不光是賽場上，還有商場上。”
4安踏新媒體行銷的思考在新媒體行銷上嘗到甜頭，不僅令安踏實現了品牌價值的提升和產品銷量的增長，也為整個體育用品行業提供了一定的借鑒意義和思考。
“移動新媒體的廣泛使用，使得和消費者的傳播互動更加碎片化和個性化。運動品牌該如何去應對和適應這種變化，需要企業認真思考。”安踏品牌總裁鄭捷說。
未來，中國體育用品企業面臨的一大挑戰就是，企業如何在新的消費環境和媒體環境下的變革和適應，通過在行銷模式上和傳播方式上的創新達到了年輕消費者產生共鳴。
安踏體育董事局主席兼CEO 丁世忠的願望是，“2020年取代愛迪達或耐克，成為行業翹楚。”
經歷了和李寧的競爭較量，並將李寧拉下馬之後，沒有人覺得他的話是異想天開。
安踏的成功得益於大眾化戰略，未來安踏也希望走向高端。李寧的失敗教訓在前，安踏不想重蹈李寧的覆轍，又不甘心將高端市場讓給阿迪和耐克。因此，丁世忠表示，希望能收購一個國外體育用品行業的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象。
丁世忠說，在安踏發展前進的路上，一切工作都以消費者為導向，要經常反思自己的工作是否切中消費者的利益點。
如果企業內部的變革跟不上市場的變化，被淘汰是必然的。
作者 | 李大為，來源 | 互聯網品牌官
將客戶群體定位為90後，伴隨的是品牌定價全線上漲。然而，事實證明這是一次失敗的轉型，高昂的價格與品質以及品牌內涵不匹配，不僅從性價比上流失了大量原有的70後、80後老客戶，也因模糊的品牌理念並未能抓住90後的心。
相比李甯主打高端消費群體，安踏卻始終聚焦在中端大眾市場，開店策略為大城市多開店，小城市開大店。截至目前，安踏在一線城市管道門店占自身比重達20%；而二三線市場占60%。
另外，無論是從管道管理，還是經營策略上來說，安踏走得比李寧更加穩健。
李寧的 “直營門店＋特許經營門店”模式，店鋪形象陳舊，運營、銷售水準欠佳，導致過季產品的大量積壓。安踏門店風格統一，運營能力和庫存管理的能力也較李寧更勝一籌。
安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業面對行業變化的系統風險，應對措施的不同而導致截然相反的結果。
3安踏行銷戰略出奇制勝安踏的行銷戰略常常令人刮目相看，最成功的無疑是成功簽約NBA金州勇士隊當家球星克萊·湯普森。
2014年安踏簽下還是新秀的克萊·湯普森，隨著湯普森在勇士隊的表現越來越好，並助勇士隊三年內兩奪總冠軍，成為NBA的當紅炸子雞，不得不說安踏具有先見之明。
安踏在湯普森身上的投入巨大，安踏籃球是安踏投入最多的品類，有一支由40多人組成的獨立團隊，包含品牌部、體育市場部、商品部和零售部門，而湯普森是整個團隊公轉的中心。
安踏KT系列籃球鞋是為湯普森量身打造的，經過長時間的研發和改動，最終贏得了湯普森的認可。如今KT系列已經到了第三代。
作為安踏的代言人，湯普森可謂是盡職盡責，賽場上自然不用說，場下也時時刻刻不忘為安踏打廣告。去年的裡約奧運會上，湯普森到哪兒都是上身Anta大logo的T恤。
前不久，湯普森成功拿到職業生涯的第二個NBA總冠軍之後，開啟了第二次“中國行”。
他自帶話題，超級有梗，是妥妥的流量巨星。
例如，在成都站的活動中，湯普森在扣籃時腳底打滑，摔了個四仰八叉。這個畫面被上傳到網路後，迅速攻佔了中美兩國的社交媒體。
湯普森這一扣，直接把這次中國行扣成了國際熱點，安踏的曝光度也蹭蹭的往上漲。
與中國大媽廣場尬舞，吃臭豆腐，體驗共用單車……每到一個城市，湯普森都引起圍觀和轟動。
動圖
而在這後最受益的，自然要數安踏。
難怪安踏籃球總經理徐陽毫不吝惜地誇讚， “湯普森對我們的價值，就像是拾到一塊寶，他不斷創造新的驚喜，不光是賽場上，還有商場上。”
4安踏新媒體行銷的思考在新媒體行銷上嘗到甜頭，不僅令安踏實現了品牌價值的提升和產品銷量的增長，也為整個體育用品行業提供了一定的借鑒意義和思考。
“移動新媒體的廣泛使用，使得和消費者的傳播互動更加碎片化和個性化。運動品牌該如何去應對和適應這種變化，需要企業認真思考。”安踏品牌總裁鄭捷說。
未來，中國體育用品企業面臨的一大挑戰就是，企業如何在新的消費環境和媒體環境下的變革和適應，通過在行銷模式上和傳播方式上的創新達到了年輕消費者產生共鳴。
安踏體育董事局主席兼CEO 丁世忠的願望是，“2020年取代愛迪達或耐克，成為行業翹楚。”
經歷了和李寧的競爭較量，並將李寧拉下馬之後，沒有人覺得他的話是異想天開。
安踏的成功得益於大眾化戰略，未來安踏也希望走向高端。李寧的失敗教訓在前，安踏不想重蹈李寧的覆轍，又不甘心將高端市場讓給阿迪和耐克。因此，丁世忠表示，希望能收購一個國外體育用品行業的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象。
丁世忠說，在安踏發展前進的路上，一切工作都以消費者為導向，要經常反思自己的工作是否切中消費者的利益點。
如果企業內部的變革跟不上市場的變化，被淘汰是必然的。
作者 | 李大為，來源 | 互聯網品牌官