新時代， 母嬰管道的展現形式更多元， 百家爭鳴的大環境下， 上一秒的顛覆， 下一秒的崩塌；上一秒的萌態， 下一秒就長殘。 新時代的消費環境、消費習慣會有怎麼的變化呢？
主持人：《中童觀察》總編王晨
嘉賓：河北王子羊楊會臣
王晨：楊總，
現在市面上已經出現了全進口的母嬰店，
上次我們在鄭州做沙龍的時候大家也反應，
在奶粉這個部類，
很多人都要打出進口奶粉專家這樣的概念才能吸引消費者，
唐山是個准二線的城市，
您這邊是否也出現了這個趨勢。
自從08年奶粉事件之後， 對於奶粉安全問題， 消費意識相對於比較超前的消費者， 出於安全和放心的角度， 從奶粉這個品類更多的去關注國外品牌， 是多年來的主要趨勢 ， 所以各個地方不管是全進口店， 還是包括嬰童管道當中會把原裝進口產品、有機產品、羊奶粉作為為消費者提供更好的商品結構，
那麼在奶粉之外的其它品類是否也有這種趨勢。
楊會臣：從食品類、洗護類相對而言對於國際品牌的依賴度會多一些， 尤其是高端的消費者。
王晨：那麼進口化、高端化是否是目前母嬰門店的唯一出路呢？
楊會臣：我個人認為一個行業越成熟， 定位應該會越來越清晰。 比如說在行業發展的初期， 記得有人提過， 嬰童行業應該算是准奢侈品行業， 那個階段當中， 這個品類的消費意識不強， 只有高端消費者才有消費意識， 但隨著這個行業逐步成熟， 對孕嬰用品的消費意識的群體的比例越來越高。 所以說不是只有進口和高端才是趨勢，
這些年電商微商對咱們實體店都有一定的衝擊， 在這個過程中， 咱們王子羊有沒有進行定位調整呢？
楊會臣：我們的定位調整應該是去高端化， 去低端化， 應該算是相對中高端化定位， 但這種定位在地級市我們的定位相對更寬泛一些。
王晨：有人說去年所有的母嬰部類線上的份額都在增長， 只有奶粉是下降回流到實體店了， 您感受是這樣的嗎， 這幾年咱們的門店的品類是否發生什麼樣的變化了。
楊會臣：社會的進步就是細分， 消費者的消費可能越來越多元， 選擇管道也越來越多元， 基於這個原則， 實際上不管任何一個管道、任何一個企業和組織需要有自己的清晰定位，
那麼您認為具體都有哪些品類現在還是我們母嬰實體店的機會點呢？
從行業細分的角度來說， 我們商品結構搭建只有兩個維度， 第一個是孕婦、產婦類， 另一個就是嬰幼兒類， 根據不同的生理週期、年齡階段、再加上不同的季節去解決他在生活當中的一些問題， 或者改善他在生活的品質。 我們如果能給他搭建生活場景， 創建改善生活品質所帶來的系統的方法。 那麼哪個管道最好， 哪個管道就越有機會。 比如說輔食類， 現在來說輔食類的滲透率應該說很低， 實際上這類商品到底能夠給他生活帶來什麼樣的便利， 消費者自己是不夠清晰的， 這個過程中， 需要我們來引導， 我們能夠在這方向為他提供的服務越多， 實際上我們的機會就越多。 當然比如說孕產系列當中， 除了孕婦外出服之外的東西，應該機會很多，就這個行業有些朋友曾經提過一句話，太多的關注嬰幼兒了，沒有更多的去關注准媽媽，所以對於她的整個商品結構和生活方式的搭建我們的關注度不夠。當然說護理類也一樣，如果說我們真正能夠搭建好商品結構，去給消費者提供既系統又高品質又低價格的商品結構的話，那麼核心競爭力是應該是真正存在的。當然說哪些品類有競爭點，就是看今天消費者的消費階段和未來的成長空間，以及我們整個所具備的管理工具和人才結構以及我們認為未來的所成長的空間。
王晨：我們在一線城市母嬰連鎖所看到的是奶粉和紙尿褲的牌面已經被壓縮的很小，門店的經營重點會放到服裝、玩具、洗護這類上面；還是集中在商品上面，您剛才講的這種系統的孕產婦的過程目前一線城市看到的比較少，是不是要做調整對於我們母嬰實體店來說是一個比較痛苦漫長的過程。
楊會臣：越不容易恰恰是核心競爭力，簡單可複製的東西誰都可以做，它不存在核心競爭力，實際上企業的發展大概從兩個角度，比如說一線城市跨區域連鎖，他需要做的是簡單可複製，複製越容易說明他的標準化程度越高，那麼他就走到一個類似於零售專業化的方向，實際上零售專業化一定和規模、品牌效應有關係，對於地方和區域連鎖來說你實現不了規模化和品牌影響力，消費者作為你的核心競爭力的話，應該是不是可以在深度挖掘服務和服務多元化去考慮。那麼這些方向每個核心競爭力搭建都有它的難點。我認為以一線城市的全國連鎖作為目標的話，應該是以商品導向型的零售公司，商品導向型的東西缺乏溫度，這個地方連鎖實際上你的供應鏈、管理工具、對商品的理解、和後臺的這個方向有欠缺的話，甚至品牌對於你的支持不足的話，是不是能夠在其他方面彌補。
王晨：您的思路是在既有門店裡引進更多的服務類專案、還是投資服務類、教育、娛樂類的門店，是從一站式購物變成一站式解決方案呢？
楊會臣：服務我覺得分兩個層次，商品的服務，比如說簡單奶粉的沖調、紙尿褲的正確使用方法和注意事項。這些東西只是我們服務意識的延伸和我們在這個方向做的工作程度而已，紙尿褲的正確使用方法和注意事項是解決消費者在很多點認知不足，當然他也可以帶來我們多品類的銷售連帶。與消費者在生活中，我們提供的簡單便利的東西，是我們基於商品所提供的深層次服務，連帶其它服務比如我們所說的嬰兒游泳、產後的專案，這些專案也是服務延伸的節點。其它的服務專案應該是把某一個消費者生活品質的提升或者叫問題解決方案用系統的方案解決就變成我們的一個服務專案。
基於商品的角度，所有的商品都可以從正確使用方法、注意事項去延伸，但這一塊來說，需要我們投入大量的經歷，包括用系統的方案去解決，但是如果能做到，這個就是我們零售當中除了冰冷的商品所帶來的有溫度的地方，我覺得這個恰恰是我們核心競爭力中重要的節點。
王晨：所以在服務這個維度上面，門店裡的導購或者孕嬰師她以後的作用將是越來越大的是這樣嗎。
楊會臣：本身來說，很多知識水準高，學習能力強的人，可能不一定願意做導購。所以說育嬰師是一個趨勢，單單是靠育嬰師來完成所有系統方式是有難度的。這些東西應該用後臺提供解決方案，前臺只是一個執行者。
王晨：現在母嬰店的SKU非常多，可以算是百貨類性質的一種業態，那麼基於商品延伸出去的這些服務，比如說某些產品的使用方法講解。這些後臺搭建是由我們來做還是由廠家來做呢？
楊會臣：應該是一種結合吧。
王晨：好的，楊總最後一個問題。如果未來我們的母嬰店，因為需要增加服務的專案這個專案需要新的空間，在我們既有的門店裡面，你會首先壓縮掉哪個部類的牌面，來給服務提供空間呢？
楊會臣：那應該是車床類吧。我覺得每一個公司的核心競爭力和自身搭建的商品結構的。這個有競爭力的商品結構的情況不一樣。所以，視自己公司而定，我認為我們在壓縮車床類，也不知道對不對。
王晨：這個確實要看每個公司自己的供應鏈的組織的情況和特色。最終不同的連鎖可能會形成自己不同的特色商品。比如一線城市的一些連鎖啊，他會把自由品牌的服裝，這個部類，作為他的特色。
除了孕婦外出服之外的東西，應該機會很多，就這個行業有些朋友曾經提過一句話，太多的關注嬰幼兒了，沒有更多的去關注准媽媽，所以對於她的整個商品結構和生活方式的搭建我們的關注度不夠。當然說護理類也一樣，如果說我們真正能夠搭建好商品結構，去給消費者提供既系統又高品質又低價格的商品結構的話，那麼核心競爭力是應該是真正存在的。當然說哪些品類有競爭點，就是看今天消費者的消費階段和未來的成長空間，以及我們整個所具備的管理工具和人才結構以及我們認為未來的所成長的空間。王晨：我們在一線城市母嬰連鎖所看到的是奶粉和紙尿褲的牌面已經被壓縮的很小，門店的經營重點會放到服裝、玩具、洗護這類上面；還是集中在商品上面，您剛才講的這種系統的孕產婦的過程目前一線城市看到的比較少，是不是要做調整對於我們母嬰實體店來說是一個比較痛苦漫長的過程。
楊會臣：越不容易恰恰是核心競爭力，簡單可複製的東西誰都可以做，它不存在核心競爭力，實際上企業的發展大概從兩個角度，比如說一線城市跨區域連鎖，他需要做的是簡單可複製，複製越容易說明他的標準化程度越高，那麼他就走到一個類似於零售專業化的方向，實際上零售專業化一定和規模、品牌效應有關係，對於地方和區域連鎖來說你實現不了規模化和品牌影響力，消費者作為你的核心競爭力的話，應該是不是可以在深度挖掘服務和服務多元化去考慮。那麼這些方向每個核心競爭力搭建都有它的難點。我認為以一線城市的全國連鎖作為目標的話，應該是以商品導向型的零售公司，商品導向型的東西缺乏溫度，這個地方連鎖實際上你的供應鏈、管理工具、對商品的理解、和後臺的這個方向有欠缺的話，甚至品牌對於你的支持不足的話，是不是能夠在其他方面彌補。
王晨：您的思路是在既有門店裡引進更多的服務類專案、還是投資服務類、教育、娛樂類的門店，是從一站式購物變成一站式解決方案呢？
楊會臣：服務我覺得分兩個層次，商品的服務，比如說簡單奶粉的沖調、紙尿褲的正確使用方法和注意事項。這些東西只是我們服務意識的延伸和我們在這個方向做的工作程度而已，紙尿褲的正確使用方法和注意事項是解決消費者在很多點認知不足，當然他也可以帶來我們多品類的銷售連帶。與消費者在生活中，我們提供的簡單便利的東西，是我們基於商品所提供的深層次服務，連帶其它服務比如我們所說的嬰兒游泳、產後的專案，這些專案也是服務延伸的節點。其它的服務專案應該是把某一個消費者生活品質的提升或者叫問題解決方案用系統的方案解決就變成我們的一個服務專案。
基於商品的角度，所有的商品都可以從正確使用方法、注意事項去延伸，但這一塊來說，需要我們投入大量的經歷，包括用系統的方案去解決，但是如果能做到，這個就是我們零售當中除了冰冷的商品所帶來的有溫度的地方，我覺得這個恰恰是我們核心競爭力中重要的節點。
王晨：所以在服務這個維度上面，門店裡的導購或者孕嬰師她以後的作用將是越來越大的是這樣嗎。
楊會臣：本身來說，很多知識水準高，學習能力強的人，可能不一定願意做導購。所以說育嬰師是一個趨勢，單單是靠育嬰師來完成所有系統方式是有難度的。這些東西應該用後臺提供解決方案，前臺只是一個執行者。
王晨：現在母嬰店的SKU非常多，可以算是百貨類性質的一種業態，那麼基於商品延伸出去的這些服務，比如說某些產品的使用方法講解。這些後臺搭建是由我們來做還是由廠家來做呢？
楊會臣：應該是一種結合吧。
王晨：好的，楊總最後一個問題。如果未來我們的母嬰店，因為需要增加服務的專案這個專案需要新的空間，在我們既有的門店裡面，你會首先壓縮掉哪個部類的牌面，來給服務提供空間呢？
楊會臣：那應該是車床類吧。我覺得每一個公司的核心競爭力和自身搭建的商品結構的。這個有競爭力的商品結構的情況不一樣。所以，視自己公司而定，我認為我們在壓縮車床類，也不知道對不對。
王晨：這個確實要看每個公司自己的供應鏈的組織的情況和特色。最終不同的連鎖可能會形成自己不同的特色商品。比如一線城市的一些連鎖啊，他會把自由品牌的服裝，這個部類，作為他的特色。