什麼是供應鏈？
簡單說是指商品從生產、運輸、分銷一直到達消費者手中之前各相互關聯的連接或業務的銜接過程。 對於我們連鎖藥店來說其供應鏈從廠商原材料採購到生產，
什麼是供應鏈管理？
簡單說供應鏈管理就是對供應鏈價值流轉過程進行的管理， 通過管理使供應鏈流轉過程規劃更科學， 資源更匹配， 成本更低廉， 資金周轉更高效， 企業風險更可控，
供應鏈管理管什麼？
大的方面說供應鏈管理管理供應和需求， 小的方面說管理資訊流、物流、客戶流、資金流。 所謂的資訊流好理解， 也就是商品資訊和交易資訊， 比方說， 如果廠商生產產品能依據連鎖藥店實際銷售來生產， 這樣就能夠以銷定采， 就可以充分利用好廠商和連鎖藥店的資金流， 同時， 廠商如果能第一時間知道各連鎖藥店的庫存情況， 就可以以銷定存， 實現“零庫存”， 其資源價值最大化， 而這個過程需要資訊流來連結， 需要暢通無阻的資訊流來保障， 做到了就是降低各物流環節成本的過程， 就是供應鏈管理的核心。
對於我們連鎖藥店來說， 物流包含三個層面的資訊：一個是從產品生產出庫到批發公司貨物流轉過程，
只不過， 生產廠家、批發企業、連鎖藥店互為內部客戶， 而消費者是我們所有人的外部客戶， 他們之間形成一個客戶流， 對於大型連鎖藥店採用廠家直接採購其目的就是縮短供應鏈管理環節和過程，
無論供應鏈管理涉及到那個流， 其流動過程都是成本的管理， 從廠家的製造成本到物流客戶的物流成本、市場行銷成本、銷售隊伍成本， 再到消費手中的銷售成本、管理成本等等， 都是圍繞成本展開， 又以消費者為中心展開， 其管理過程都體現著四個“流”的資源協同效率、資源協同價值。
供應鏈管理的特點是什麼？
特點一是物件的多樣性， 這個物件也就是客戶，
特點二是供應鏈管理是考核組織間的協同和協作， 通過資訊流、物流、客戶流、資金流檢驗供應鏈管理過程中各組織間的協同和協作關係。
特點三是過程複雜性， 由於供應鏈管理將其放在一個大供應鏈層面上來說是一個複雜的過程， 在這個過程中涉及到方方面面， 節點甚多， 過程甚多， 其每一個過程都會涉及到人、機、料、法、環等諸管理要素， 又涉及到計畫、監督、執行、控制和改進技術， 這是一個系統的管理過程。
連鎖藥店供應鏈管理的現狀是什麼？
首先， 是供應鏈管理意識和水準有待提升。 為什麼這麼說？因為，多數連鎖藥店多數人沒有把其提高到一個高度來管理和重視，這個高度就是供應鏈管理，更多的還僅僅停留在庫房管理和庫存管理層面上，即使有所探索也只多是如何實現其庫房和庫存現代化管理方面。
其次，是僅僅依靠ERP系統來進行資訊流管理，除了少數幾個大型連鎖藥店外，其它的都基本採用封裝版的ERP系統，再加上現在的ERP系統不是真正意義上的模組化架構設計，這樣其因應性和適應性就會弱。因而就更不用說SCM和CRM系統。
然後，是對於多數連鎖藥店來說，其戰略資源協同和協調性不強甚至說沒有，還停留在如何從廠家直接採購，如何將採購成本降到最低……，雖然很多連鎖都有與供應商形成戰略合作關係，建立採購聯盟，無論哪一個，其出發點都仍未提高到供應鏈管理這個層面上來，更沒有提高到供應鏈管理實現價值整合高度來。
再次，是連鎖藥店在供應鏈管理方面對資金流和物流關注較多，沒有更多人關注客戶流和資訊流，沒有真正站在消費者角度來正視，站在客戶角度來正視，也就是既要有內部客戶意識更有要外部客戶意識，不但要有這種意識更要有這種行動。
最後，是在供應鏈管理方面，多數連鎖藥店沒有進行供應商分級分類管理，也就談不上供應商價值鏈整合，更談不上供應鏈價值整合。
相信很多人都有京東消費體驗過程，對於京東來說與我們其實是一樣的，都是一個商品資源平臺。為什麼這些年京東在迅速崛起？其實他在堅守一個供應鏈管理的核心——快速，對自營的可以實現當天到，最晚次日到，而這一點是以消費者為中心，將供應鏈關注焦點聚焦在資訊流、物流和客戶流，通過企業間的協同，謀求供應鏈整體效益最大化形成的。他協調並整合了供應鏈中所有的活動，最終成為了一個無縫銜接的一體化過程，實現了從供應鏈管理轉向供應鏈價值整合，實現了龐大的資金流，相信未來的京東會更強大。這對於我們醫藥人來說也許更有啟發。
生產廠商和批發企業供應鏈管理的現狀是什麼，基本上與連鎖藥店的現狀有點類似，都存在著共同的問題，正所謂廟裡的和尚各拜各的佛，各念各的經，形不成合力，無法實現資源價值一體化，資訊資源一體化，客戶資源一體化，資金資源一體化。
供應鏈管理要實現價值鏈整合其難點是什麼？
難點一，資訊流的暢通，要實現資訊流的暢通就要大家的資訊口徑、資訊埠存在一致性，這樣才能保障資訊暢通，只有暢通的資訊流大家才能將供應鏈管理進行進一步升級，實現供應鏈價值整合，而且是在供應鏈不同的節點進行價值整合。
難點二，客戶價值的衡量，不同的客戶的價值體現不一樣，對其整個供應鏈過程價值貢獻也不樣，在這個過程中大家能否舍小利得大利，而不是連鎖藥店想要廠商更多的資源，而廠商又需要連鎖藥店更多的平臺，更多的業績。這一點對於生意來說並沒有錯，對於大生意來說還有待改進。這也恐怕也就是為什麼業內諸多採購聯盟、醫藥聯盟聯而不盟的根本原因吧。
難點三，供應鏈價值一體化配送網路體系構建，這個不是一兩個大型連鎖藥店所能建成的，需要大家更多的有識之士聯合在一起，實現意願一體化，資源一體化，最後是價值一體化。難點三，供應鏈價值整合間的運營機制，包含合作機制、決策機制、激勵機制、風險機制和信任機制。這些機制解決不好，要想真正實現供應鏈價值整合就有難度。
其實，對於這些來說，無論政府還是企業都在進行嘗試和探索，例如政府的兩票制，其目的就是解決供應鏈價值問題，通過縮短供應鏈，使其各方價值相對最大化，進而讓利於外部客戶消費者，實現看病貴問題；再如，政府以其國有資源向醫藥供應鏈中的廠商客戶、批發客戶進行參股式滲透也是要解決這個問題。對於我們業界來說大家也進行了不同程度的嘗試。
供應鏈管理到價值鏈整合的思路是什麼？
——一個中心，兩個基本點。
一個中心指以顧客為中心，將供應鏈管理各環節中的客戶互視為內部客戶和外部客戶。由客戶參與“經營決策”，客戶間形成有效的協作和協同，形成一體化價值共同體，從供需資源匹配的視角來思考問題。
兩個基本點，一是建立價值一體化資訊流，實現資訊資源分享，識別價值一體化供需關係，以此聯結企業與企業的最緊密關係；二是建立網路化、網格化物流體系，有了這個體系，才能迅速做到快速回應，同步運作，才能實現從供應鏈管理到供應鏈價值整合，讓供應鏈這個鏈條在每個環節、每個節點都體現在最大價值來，這樣才算真正意義上的價值鏈整合。只要我們沿著一個中心，兩個基本點做一些嘗試和探索，供應鏈管理才更具價值，這個價值整合才更具系統，更具活力，競爭力。
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為什麼這麼說？因為，多數連鎖藥店多數人沒有把其提高到一個高度來管理和重視，這個高度就是供應鏈管理，更多的還僅僅停留在庫房管理和庫存管理層面上，即使有所探索也只多是如何實現其庫房和庫存現代化管理方面。其次，是僅僅依靠ERP系統來進行資訊流管理，除了少數幾個大型連鎖藥店外，其它的都基本採用封裝版的ERP系統，再加上現在的ERP系統不是真正意義上的模組化架構設計，這樣其因應性和適應性就會弱。因而就更不用說SCM和CRM系統。
然後，是對於多數連鎖藥店來說，其戰略資源協同和協調性不強甚至說沒有，還停留在如何從廠家直接採購，如何將採購成本降到最低……，雖然很多連鎖都有與供應商形成戰略合作關係，建立採購聯盟，無論哪一個，其出發點都仍未提高到供應鏈管理這個層面上來，更沒有提高到供應鏈管理實現價值整合高度來。
再次，是連鎖藥店在供應鏈管理方面對資金流和物流關注較多，沒有更多人關注客戶流和資訊流，沒有真正站在消費者角度來正視，站在客戶角度來正視，也就是既要有內部客戶意識更有要外部客戶意識，不但要有這種意識更要有這種行動。
最後，是在供應鏈管理方面，多數連鎖藥店沒有進行供應商分級分類管理，也就談不上供應商價值鏈整合，更談不上供應鏈價值整合。
相信很多人都有京東消費體驗過程，對於京東來說與我們其實是一樣的，都是一個商品資源平臺。為什麼這些年京東在迅速崛起？其實他在堅守一個供應鏈管理的核心——快速，對自營的可以實現當天到，最晚次日到，而這一點是以消費者為中心，將供應鏈關注焦點聚焦在資訊流、物流和客戶流，通過企業間的協同，謀求供應鏈整體效益最大化形成的。他協調並整合了供應鏈中所有的活動，最終成為了一個無縫銜接的一體化過程，實現了從供應鏈管理轉向供應鏈價值整合，實現了龐大的資金流，相信未來的京東會更強大。這對於我們醫藥人來說也許更有啟發。
生產廠商和批發企業供應鏈管理的現狀是什麼，基本上與連鎖藥店的現狀有點類似，都存在著共同的問題，正所謂廟裡的和尚各拜各的佛，各念各的經，形不成合力，無法實現資源價值一體化，資訊資源一體化，客戶資源一體化，資金資源一體化。
供應鏈管理要實現價值鏈整合其難點是什麼？
難點一，資訊流的暢通，要實現資訊流的暢通就要大家的資訊口徑、資訊埠存在一致性，這樣才能保障資訊暢通，只有暢通的資訊流大家才能將供應鏈管理進行進一步升級，實現供應鏈價值整合，而且是在供應鏈不同的節點進行價值整合。
難點二，客戶價值的衡量，不同的客戶的價值體現不一樣，對其整個供應鏈過程價值貢獻也不樣，在這個過程中大家能否舍小利得大利，而不是連鎖藥店想要廠商更多的資源，而廠商又需要連鎖藥店更多的平臺，更多的業績。這一點對於生意來說並沒有錯，對於大生意來說還有待改進。這也恐怕也就是為什麼業內諸多採購聯盟、醫藥聯盟聯而不盟的根本原因吧。
難點三，供應鏈價值一體化配送網路體系構建，這個不是一兩個大型連鎖藥店所能建成的，需要大家更多的有識之士聯合在一起，實現意願一體化，資源一體化，最後是價值一體化。難點三，供應鏈價值整合間的運營機制，包含合作機制、決策機制、激勵機制、風險機制和信任機制。這些機制解決不好，要想真正實現供應鏈價值整合就有難度。
其實，對於這些來說，無論政府還是企業都在進行嘗試和探索，例如政府的兩票制，其目的就是解決供應鏈價值問題，通過縮短供應鏈，使其各方價值相對最大化，進而讓利於外部客戶消費者，實現看病貴問題；再如，政府以其國有資源向醫藥供應鏈中的廠商客戶、批發客戶進行參股式滲透也是要解決這個問題。對於我們業界來說大家也進行了不同程度的嘗試。
供應鏈管理到價值鏈整合的思路是什麼？
——一個中心，兩個基本點。
一個中心指以顧客為中心，將供應鏈管理各環節中的客戶互視為內部客戶和外部客戶。由客戶參與“經營決策”，客戶間形成有效的協作和協同，形成一體化價值共同體，從供需資源匹配的視角來思考問題。
兩個基本點，一是建立價值一體化資訊流，實現資訊資源分享，識別價值一體化供需關係，以此聯結企業與企業的最緊密關係；二是建立網路化、網格化物流體系，有了這個體系，才能迅速做到快速回應，同步運作，才能實現從供應鏈管理到供應鏈價值整合，讓供應鏈這個鏈條在每個環節、每個節點都體現在最大價值來，這樣才算真正意義上的價值鏈整合。只要我們沿著一個中心，兩個基本點做一些嘗試和探索，供應鏈管理才更具價值，這個價值整合才更具系統，更具活力，競爭力。
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