作者：李振華/ 整編：楊長青
燈商幫【第173期】分享課
大家好， 今天主要是針對幫友們提出的幾個管人方面的問題， 大家共同討論。 以下是幫友大致提的幾個問題：
1、放權的問題。
2、信任問題。
3、人員流失問題。
4、考核和激勵。
1、關於放權
首先說為什麼要放權， 蕭縣的張總的很對， 放權是由於一個人的精力有限， 要想快速成長和擴大發展就必須懂得放權。
放權的基礎是信任
很多老闆花了大價錢請來了優秀的團隊， 名義上是叫放權， 實際上把員工的手腳綁定的死死的， 實際還是自己一個人在管， 得不償失， 結果還成日感歎放權無用。 說明放權的基礎是信任， 即以委任， 那就用人不疑疑人不用， 沒有信任就無法充分放權， 半放權狀態（即明確放權範圍又遏制其發揮空間）比不放權危害更大。
放權需要一個系統評估
我覺得放權需要的信任是一個逐步認可的過程，
放權需要結果管理和評估
放權的目的是什麼， 你想達到什麼效果。 如果一味的放權， 沒有結果的評估， 結果就不是放權， 而是氾濫。 而且評估的時間不宜過長也不宜過短， 過長無法對結果進行監控， 過短反而影響放權的效用， 不同產品和企業因需求而變， 針對照明行業， 以三個月為宜。
綜合以上， 放權除了充分的信任， 用人不疑疑人不用外， 還需要一個完善的用人評估體系，
曾經聽一個職業經理人說。 這一輩子， 遇到高薪， 遇到高職位， 都不稀奇， 稀奇的是遇到老闆的尊重和信任。
2、關於信任
其實企業信任問題最直接的獲取方式就是承諾兌現。 不管結果是什麼， 只要承諾了就一定要兌現， 虧本了也要兌現， 這就是商業中的信譽問題。 失信于客戶， 將無生意可做， 失信於團隊， 將無人可用， 失信於行業， 將無路可走。 大秦帝國有商鞅徙木立信才有了後期的變法成功， 可見信譽是一個企業生存的基礎靈魂。
3、關於人員流失
人員流失的問題， 每個企業都有， 優勝劣汰的人員更替是很正常的， 但是大量有高層、做實事、或者某區域人員頻繁更替是有問題的， 說明這個企業留不住人。
其實人員大流流失主要就是2點， 最近網路流行一句話：說人員的流失， 要麼錢給的不夠到位，
首先最忌老闆猜忌， 源于不信任。 很多老闆都習慣聽信一些“小人”（喜歡什麼都打小報告的人）打的小報告， 這些人知道老闆愛好， 為人老道， 為了巴結老闆， 經常給老闆一些“小道消息”， 而往往這些小道消息經過加工後， 被放大或扭曲。 很多老闆卻很受用， 自以為掌握了很多小道消息。 只要有此愛好者， 皆以團隊離心而告終。
其次， 賞有所依， 罰有所據。 一個團隊是否有凝聚力， 首先看這個團隊的將領管理是否賞罰分明， 賞要賞得有理有據， 罰要罰得心服口服。 再看這個團隊有沒有嗷嗷叫的狼性， 敢於拔刀亮劍， 狹路相逢勇者勝， 這是一種團隊的氣質， 這種氣質基礎是賞罰分明， 發展於一路一帶， 融入到日常管理當中。
最後，不能給予團隊以希望。希望即是每個團隊獲取未來價值，這是對團隊最大的鼓勵，一個沒有希望的企業，一個沒有故事的公司，終將無法把團隊帶到一個質的飛躍，遇到瓶頸時，能一心跟隨一切抵抗風險者自然也少之又少。
4、考核與激勵
很多老闆喜歡把員工每個環節都參於進考核中，希望每個環節都不能發生錯誤，希望每個環節都完美無瑕。這就引發了一個問題，你是要做一個完美的公司，還是希望要做一個賺錢的公司。
不以核心結果為導向的考核都是累贅，一個人的精力是有限的，如果把每項細節都作為考核的物件，那考核最終將流於形式，員工天天都在花時間填表格，都想著如何在每項細節的考核中得到分數，根本沒有時間去思考問題。就像過來英語四六級並不代表你就能與外國人正常交流一樣。
把目的清晰化，核心指標化，比如核心指標是銷量、客戶數量、客戶品質，那就考核者三樣就可以了，考核客戶開發數量，客戶回款金額和配合程度，月度銷量任務。其他的至於這個客戶是怎麼來的，你一定要去拜訪幾次等等，就沒必要考核的那麼細了。
那是不是就不要管過程了，當然不是。很多人會把過程管理和過程考核混為一團。過程管理的核心是有人提出問題，分析問題和解決問題，而過程考核是根據結果評分做出績效的得失。考核其實更像是結果管理的中的一項，而管理包括了目標管理、過程管理、結果管理，管理是貫穿整個業務的準備、執行、結果、分析四個階段的，而考核只是結果管理的一部分。
關於激勵，有句老話叫人聚財散，財聚人散。說的就是激勵的作用，如何分錢成了管人藝術的重要條件之一。要想用好激勵，首先要搞懂人的五大需求，即馬斯洛需求層次理論
只有根據不同階段，不同層級給予適當的激勵才能收到事倍功半的效果。激勵永遠都不是一層不變的，只有根據不同時間，不同層級人員給予其當下最需要的，才是效果最大的激勵。
最後感謝燈商幫的群友，因為有這個平臺，才讓我們更加相互信任共同進步，得到很多扎實乾貨。我是李振華，也歡迎同行朋友一起來交流，共同進步。
燈商幫，互聯網最溫暖的群會。【我是楊長青，我是燈飾圈的屌絲，不是大咖，只想把知道說給大家聽：znnn66】
融入到日常管理當中。最後，不能給予團隊以希望。希望即是每個團隊獲取未來價值，這是對團隊最大的鼓勵，一個沒有希望的企業，一個沒有故事的公司，終將無法把團隊帶到一個質的飛躍，遇到瓶頸時，能一心跟隨一切抵抗風險者自然也少之又少。
4、考核與激勵
很多老闆喜歡把員工每個環節都參於進考核中，希望每個環節都不能發生錯誤，希望每個環節都完美無瑕。這就引發了一個問題，你是要做一個完美的公司，還是希望要做一個賺錢的公司。
不以核心結果為導向的考核都是累贅，一個人的精力是有限的，如果把每項細節都作為考核的物件，那考核最終將流於形式，員工天天都在花時間填表格，都想著如何在每項細節的考核中得到分數，根本沒有時間去思考問題。就像過來英語四六級並不代表你就能與外國人正常交流一樣。
把目的清晰化，核心指標化，比如核心指標是銷量、客戶數量、客戶品質，那就考核者三樣就可以了，考核客戶開發數量，客戶回款金額和配合程度，月度銷量任務。其他的至於這個客戶是怎麼來的，你一定要去拜訪幾次等等，就沒必要考核的那麼細了。
那是不是就不要管過程了，當然不是。很多人會把過程管理和過程考核混為一團。過程管理的核心是有人提出問題，分析問題和解決問題，而過程考核是根據結果評分做出績效的得失。考核其實更像是結果管理的中的一項，而管理包括了目標管理、過程管理、結果管理，管理是貫穿整個業務的準備、執行、結果、分析四個階段的，而考核只是結果管理的一部分。
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只有根據不同階段，不同層級給予適當的激勵才能收到事倍功半的效果。激勵永遠都不是一層不變的，只有根據不同時間，不同層級人員給予其當下最需要的，才是效果最大的激勵。
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