如今在消費升級的大背景下， 個性化的市場將成為主流， 消費也將從標準化需求到個性化需求升級。 而最適合做個性化的就是服裝產業， 它介乎於個性化和標準化之間， 並且服裝消費過程中的服務和體驗是非常重要的。
所以， 服裝行業將是未來線上線下結合的新風口， 但新服裝行業的轉型絕不是多幾個款式和品類的產品層面轉型， 這是治標不治本的轉型， 這也是為何美邦、李甯等服裝巨頭轉型之路困難重重， 新服裝行業轉型轉的是經營思路、商業模式， 是零售形式的徹底大變革。
01
B2B模式：衣聯網
衣聯網依託開展直批(服裝廠直接向服裝店供貨)業務的實體商家規模堪稱全國之最， 其數量已遠遠超過白馬等實體市場。 衣聯網上的實體批發商主要來自十三行、沙河、白馬、虎門等服裝批發基地。
● 由於衣聯網上下游兩端的用戶都是商業用戶，
● 衣聯網根據開發服裝行業獨有的網路防抄版系統和區域保護系統， 解決服裝企業對於服裝款式遭遇抄襲模仿的後顧之憂。
● 價值創新。 將傳統B2B只解決資訊流的落後模式， 拓展至資金流+資訊流+物流的融合。 拋棄傳統B2B粗放服務手法， 以“一站式解決方案”， 構建包括用戶培訓、代客裝修、訂單催收等在內的“保姆式”服務體系， 解決服裝市場“多數用戶不懂電商”的難題。
02
B2C模式：韓都衣舍
2001年， 韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網店。
聚焦產品， 買手制快速反應
一款產品從設計到上架， 在傳統時裝界需要6到9個月， 而互聯網品牌每天都上新款， 韓都衣舍每天的新款達七八十種。
傳統品牌花大量的精力做管道建設和擴張， 而韓都衣舍把精力都集中在產品上， 包括產品本身的設計、網站的視覺傳達以及服務。
“阿米巴”小組管理制
韓都衣舍最出名的當屬以小組制為核心的管理模式， 即稻盛和夫講的“阿米巴”。 在韓都衣舍有200個產品小組， 每個小組由三人組成， 包括一個設計師(選款師)、一個頁面製作、一個是訂單維護。
圍繞著小組制， 韓都衣舍的整個管理架構分為三層， 一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。
整個公司的核心是產品小組， 而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。 在每個產品小組裡， 責、權、利完全統一， 也高度自主。 每個小組對於產品的款式、定價、生產量全由自己決定， 但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。 也就是說， 小組業績越好， 組員的收入越高。 因此， 小組的組長必須以老闆的思維方式去看資料， 從而制定產品策略， 並關注毛利和庫存指標。
03
C2M模式：紅領集團
C2M指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間管道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。
紅領集團有限公司成立於1995年，創立初期主要生產並銷售高端男士西服，後轉型為集生產、銷售、配送及售後服務於一體的男士西服“個性化定制平臺”。
紅領模式是運用互聯網思維創新經營理念，以資訊化與工業化深度融合為基礎，充分運用資訊技術，以大資料為依託，以滿足全球消費者個性化需求為目標，進行個性化產品的工業化流水線生產，創新電子商務零售C2M(Customer to Manufacturer，消費者對工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設計打樣、生產製造、物流交付一體化的酷特互聯網平臺，有效實現了消費者與製造商的直接交互，消除了中間環節導致的資訊不對稱和種種代理成本，徹底顛覆了現有的商務邏輯和生產模式，創造了全新的商業理念，實現了實體經濟與虛擬經濟的有機結合，初步探索出了傳統製造業轉型升級的新路徑。
並關注毛利和庫存指標。03
C2M模式：紅領集團
C2M指的是消費者在終端提出需求，省略所有中間管道，直接對接工廠，由工廠來滿足消費者的個性化需求。
紅領集團有限公司成立於1995年，創立初期主要生產並銷售高端男士西服，後轉型為集生產、銷售、配送及售後服務於一體的男士西服“個性化定制平臺”。
紅領模式是運用互聯網思維創新經營理念，以資訊化與工業化深度融合為基礎，充分運用資訊技術，以大資料為依託，以滿足全球消費者個性化需求為目標，進行個性化產品的工業化流水線生產，創新電子商務零售C2M(Customer to Manufacturer，消費者對工廠)+O2O(online to offline，)模式，建立起訂單提交、設計打樣、生產製造、物流交付一體化的酷特互聯網平臺，有效實現了消費者與製造商的直接交互，消除了中間環節導致的資訊不對稱和種種代理成本，徹底顛覆了現有的商務邏輯和生產模式，創造了全新的商業理念，實現了實體經濟與虛擬經濟的有機結合，初步探索出了傳統製造業轉型升級的新路徑。