這幾年隨著華為業務的調整， 由以前專注于為運營商提供電信解決方案， 專注于運營商的客戶， 到近幾年華為從以前給運營商做貼牌手機， 到現在開發自己的品牌手機投入到終端市場， 華為的手機業務迅猛發展， 在終端消費者心目中的知名度快速上升， 已經做到可以與馬雲的阿裡巴巴， 馬化騰的騰訊並肩一線高科技公司。
隨著華為的名氣越來越大， 很多企業特別是中小企業， 就慕名而來， 近幾年興起了一股學習任正非和華為的熱潮， 很多的書籍介紹如何學習華為， 但是絕大部分的作者都沒在華為呆過一天， 很多都是複製粘貼和道聼塗説， 這樣書肯定是沒有什麼指導意義的， 照著學肯定學不到真正的知識。
華為大學員工培訓
筆者曾經在華為工作過幾年， 後面跳槽到別的互聯網企業， 坦誠的講， 華為這段工作經歷所見所得， 與後面工作的公司交叉比對， 有些所得， 跟大家一起來分享下。
當時在華為工作的時候， 也接待過慕名而來的中小企業來華為學習考察的團隊， 一般都是老闆帶隊公司的高管參加， 幾乎每個人來的時候都是抱著很大的熱情， 希望能學到華為的獨門秘笈，
華為其實就是做了商業最本質的邏輯。
就下麵幾點
1、注重研發， 華為每年都拿出銷售額的15％滾動投入到研發過程中， 從公司創立到現在將近30年， 這樣堅持下來， 形成的專利資源池和深厚的技術積累， 這樣形成行業門檻已經很高了， 在市場競爭中有很大的規模優勢了。 這樣是大部分中小企業老闆無法理解和做到的， 這些老闆都是想賺快錢， 不會在研發上有什麼投入， 這樣導致也無法形成有競爭力的產品。
2、全員持股， 在華為80％以上的員工持有公司股份， 老闆任正非才佔有零點幾的股份， 可以享受公司發展的紅利， 員工的歸屬感和主動性十分強， 這樣員工執行力才會強。 大部分中小企業老闆一般不會分股權給員工，
3、專注通訊領域， 華為發展的前二十年趕上了中國房地產行業的高速發展， 九十年代的時候， 公司內部還有討論是否涉足地產行業， 但是最終堅持下來， 專注與通訊行業， 現在即使做手機也是圍繞在通訊領域內。 同期大部分國內企業都在做多元化， 涉足的領域相互也沒有關聯， 這樣精力就不能夠集中， 顧此失彼。
4、注重流程梳理， 制度優化。 大部分企業管理遇到瓶頸了， 才會請顧問公司給梳理下流程制度， 然後顧問公司的使命就結束了。 華為每年都會請頂尖顧問管理公司麥肯錫，
5、注重員工培訓， 大部分公司招聘來員工恨不得馬上就上崗工作， 華為入職的員工培訓從半個月到半年不等， 從產品到企業文化等等， 才能更好的融入企業。
坦率的講，華為現在已經做到千億規模的體量，十幾萬名員工的規模，它的管理制度和流程報表這些不適合幾百人的中小企業的去模仿，這樣很容易管理不匹配的現象。
如果你的企業現在就幾百人那就看看華為幾百人的時候，那時候怎麼做，如果你的企業幾千人那就學華為幾千人的時候怎麼管理。如果你的企業上萬人了，那你就不要在模仿誰了，就要有自己的管理思路方法了。
坦率的講，華為現在已經做到千億規模的體量，十幾萬名員工的規模，它的管理制度和流程報表這些不適合幾百人的中小企業的去模仿，這樣很容易管理不匹配的現象。
如果你的企業現在就幾百人那就看看華為幾百人的時候，那時候怎麼做，如果你的企業幾千人那就學華為幾千人的時候怎麼管理。如果你的企業上萬人了，那你就不要在模仿誰了，就要有自己的管理思路方法了。