從2014年西少爺五道口的第一家店創下“100 天賣 20 萬個肉夾饃”的紀錄開始， 這家網紅品牌便一度受到業界關注。
拿下瞭望京SOHO最特別的位置門店， 潘石屹親自為其月臺；獲得2016年餐飲界一筆最大的融資額， 總融資金額高達1.4億；從全球互聯網公司百度、騰訊中走出來的創始團隊， 三年間不斷創造著各種業界奇跡， 但其創新模式和發展速率也讓很多人提出了質疑。
如今三年過去了， 他們怎樣了？
01 創造：不做徒有其表的互聯網公司曾經“互聯網餐飲代表”的定位幫助西少爺獲得了第一批粉絲， 那時候人們眼中的網紅肉夾饃，
因為有著知名互聯網公司的工作背景， 又帶著不同于傳統餐飲人的創業想法， 輿論話題的確説明西少爺打響了在業內的第一炮。
“我們並不排斥這樣的定位， 甚至在任何一個階段， 企業都必須要借助這個社會的焦點去塑造自己， 讓自己在用戶或者社會群體中形成一個認知 。 ”西少爺創始人孟兵說。
但同時， 他們又深知， 僅僅只靠行銷， 企業充其量只能是個廣告公司， 要想在人們心智中豎立起大企業的形象， 西少爺不能徒有其表 。
第一年風頭過後， 他們便將全部精力投入到了整個產品體系， 供應鏈的體系上面， 專心修習內功。 去過西少爺的人都會對其產品讚不絕口：畢竟是受到顧客青睞，
直到今天， 可以挺過餐飲三年的門檻， 豎立起19家門店， 孟兵用一個詞總結了西少爺幼兒期的三年：創造 。
創造了一個品類， 重新定義了肉夾饃；
創造了一個品牌， 做肉夾饃品類的第一；
創造了一個模式， 與傳統中式餐飲截然不同。
2016年11月， 西少爺獲得了當年震驚餐飲界的一筆最大的融資1260萬美元。
有人說， 這次之後， 發現人們大多數的讚美和感歎都並非落點在了西少爺的產品， 模式上， 更讓人關注的卻是：一個肉夾饃可以融到那麼多錢？！
這也正是孟兵他們所擔心的問題， “過去三年西少爺的影響力和它本身的規模是嚴重不匹配的， 很多人聽過西少爺， 但很多人卻沒吃過西少爺 。 ”
擴張是亟需的。
一個月前， 西少爺剛剛開了一次最新的戰略會議， 這次會議對今年做了較大變化的調整和部署， 其中就包括——下半年全球品牌的相關發佈。
西少爺的全球品牌將由新的英文名稱代替， 所有的logo，
“我們希望能成為中國速食的代表， 跟漢堡產品PK， 這個事情不會遠。 當然目前對我們而言最重要的依然是國內市場。 ”
無論是進軍國際市場，
一方面餐飲的飲品市場已經爆發， 以10塊錢為界線， 10塊錢以上才能談得上有品質的飲品。 另一方面西少爺一直對飲品部分的設計沒有思考過太多。 但是對於顧客而言，花更貴的價錢購買肉夾饃時，並不希望提供的飲料僅僅只有可樂的水準。
因此西少爺將飲品定為了接下來產品戰略的一個核心，隨著品牌今年進入深圳的步伐，飲品也將成為區域化的重要突破口和收入來源。
最早在騰訊的國際業務部工作，孟兵的工作就是要把騰訊的產品拿到海外做國際化。他發現，其實任何一個產品去到一個地方都需要做當地語系化處理。
食物本身也是一種文化，當你帶著這個文化進入到一個新的區域一定會產生新的融合，但是融合並非要變得跟當地的食物一樣。人們接受一個外來物種，往往不是因為相同而接受它，而是因為不同而接受它，但這裡面有一點很重要，就是這種差異必須在當地文化能夠接受的範圍內。
西少爺在產品的最初研發上也考慮到了產品未來所要面對的不同區域的差異化，尤其他們開設的門店定位大多屬於辦公區域，外來城市人口較多。
因此儘管西少爺肉夾饃看起來個頭很大，但是其中的麵粉含量卻只有80克，這就使得這款原本的麵食產品在非麵食地區也具有廣泛性 。而此外的每一款新產品的研發，他們也都會對產品做對應的變化。
03 加速：提前思考未來的事相比之下，過去三年對於孟兵和他的團隊而言，創造新的模式，新的品類還是比較容易的，更多的挑戰其實是在模式建立之後，快速增長期將會產生的各種不適應性 。
“別人思考的是一年能不能開30家，我們思考的是如何能一年開300家門店還能不失控。”孟兵說。
西少爺要從哪些方面入手實現品牌的加速戰略呢？
“當規模成幾何倍數增長的時候，你的影響力必須要走在前面。 影響力在任何時候都必須要大於你的規模本身 。”
在過去兩年對於西少爺而言，市場行銷的重要性已經低於運作，運營的重要性。但是面對新一輪的快速擴張階段，新區域的開拓，他們需要重新把市場行銷地位提高，借此快速的獲取新區域顧客的認知。
其次減少人因素的影響快速發展少不了人才隊伍的建設，但是西少爺似乎並不擔心這樣的問題。
除了一年多前就成立的西少爺管理學院，從高校陸續招入管培生作為儲備管理組，另一方面他們的自研發系統可以降低管理的複雜度，更好的協助管理團隊工作，在優化流程的同時，做到盡可能的減少人的干預。
“從門店到工廠到總部，從一線到管理團隊，這個問題的想法和轉變在創業頭半年就已經解決了。”
1.去掉傳統廚師
如果一個品牌每個店都靠廚師肯定就很難規模化了，所以從最初西少爺就去掉了廚師，內部只有產品研發部門，所有的生產有自研設備，員工完成最基本的部分。整個體系更多的是依靠研發團隊。
2.自研發系統
傳統的企業管理體系是隨著規模擴大，管理的效率快速衰減的。而西少爺希望打造的模式像滴滴一樣，規模擴大的時候，管理效率反而上升，並且可以做到越來越高效。
而管理技術很大程度上依賴於工具本身，所以工具的創新帶來了管理技術的變革。西少爺建立的系統會把所有的門店和員工搬到線上來，通過系統去提醒監督，做到即時回饋。
因此人們會發現西少爺19家店都有兩個共同點：首先就是都會排隊。其次產品品質差別不大。原因就在於他們靠設備和體系可以做到不完全依靠人。所以人員短缺的問題並不會在這裡造成影響。未來他們仍然會將人的因素繼續減少。
同時，不依靠外賣，發展外帶西少爺的排隊現象從品牌誕生之初就一直伴隨其左右，如今孟兵卻說，西少爺希望做到的是，顧客在來到西少爺之前就點好餐，到店就帶走。接下來要大力發展的是外帶業務。
儘管外帶行業在國內還並未受到重視，但其趨勢是巨大的。 比如日本在過去5-10年增速最快的就是外帶，它既不會像外賣一樣，讓顧客負擔多出的成本，又不會像堂食一樣消費人們的時間成本，未來會有機會搶掉更多的外賣市場。
而說到關於排隊的核心問題，主要是供給需求在時間軸上的不對稱性所造成的。在接下來在2到3個月之後，西少爺會上線的新功能則解決了這樣的不對稱性，不需要等餐，外帶5分鐘就能帶走。包括對於外帶的一次性包裝上，為了提高材質品質和便捷性投入了更多的成本。
從過往資料來看，外帶在西少爺的比例一直也並不低，如今可以做到平臺外賣40%，自帶30%，堂食30%。“我們希望外帶可以做到60-70%。外帶體系上線之後，會讓整個門店系統效率更高，我們預測可能會讓門店營業額提升20%，淨利潤提升10%。”
肉夾饃本就是街邊小吃，所以在做這個品類之前，包括設備等只有炭火的爐子，但是爐子怎麼做國際化呢？
因此生產加工過程中所需要用到的設備和系統就需要重新研發，一開始這樣的問題並不複雜，但當生產量達到一千萬或一億個的時候，就變成了一個工業問題，會涉及很多技術細節。
“我們必須要保護自己知識的產出，所以很多事情也是不得不自己來做，很多壁壘歸根結底都是時間 。”
通過不斷建立技術壁壘，雖然不會領先對手太多，但也不至於被惡意競爭造成品牌的提前夭折。這方面西少爺不僅花費了不少成本，更是在第一家店開業前半年就已經開始了新設備的研究計畫。
從早年的沒錢沒資源，很多想法思路沒法實現，到如今的國際化發展，成立科技公司，西少爺的未來讓孟兵和他的團隊覺得越來越有趣了。
有人問孟兵，你覺得西少爺跟其他品牌之間有何不同？
“之前我覺得只有一個相同，就是它們都是新誕生的公司，小的時候都分不出來，但是長大之後會完全不一樣。 這種差異性在西少爺三年之後已經得到了體現，品牌的特質在沉澱中開始一點點顯現 。當然，未來3年，人們會看到西少爺更多不同的東西。”
結語
作為餐飲行業中少有的高顏值85後創始人孟兵，言談舉止中多了一份和傳統餐飲人不同的思維方式。就像他們品牌名稱透露出的資訊一樣，“少爺”就代表著孟兵他們三個新餐飲人：不落窠臼，不安現狀，無所畏懼。“西”代表著他們要將中國傳統美食與文化帶到世界各地的初衷，有著民族情懷，更崇尚企業的社會價值體現。
但是對於顧客而言，花更貴的價錢購買肉夾饃時，並不希望提供的飲料僅僅只有可樂的水準。因此西少爺將飲品定為了接下來產品戰略的一個核心，隨著品牌今年進入深圳的步伐，飲品也將成為區域化的重要突破口和收入來源。
最早在騰訊的國際業務部工作，孟兵的工作就是要把騰訊的產品拿到海外做國際化。他發現，其實任何一個產品去到一個地方都需要做當地語系化處理。
食物本身也是一種文化，當你帶著這個文化進入到一個新的區域一定會產生新的融合，但是融合並非要變得跟當地的食物一樣。人們接受一個外來物種，往往不是因為相同而接受它，而是因為不同而接受它，但這裡面有一點很重要，就是這種差異必須在當地文化能夠接受的範圍內。
西少爺在產品的最初研發上也考慮到了產品未來所要面對的不同區域的差異化，尤其他們開設的門店定位大多屬於辦公區域，外來城市人口較多。
因此儘管西少爺肉夾饃看起來個頭很大，但是其中的麵粉含量卻只有80克，這就使得這款原本的麵食產品在非麵食地區也具有廣泛性 。而此外的每一款新產品的研發，他們也都會對產品做對應的變化。
03 加速：提前思考未來的事相比之下，過去三年對於孟兵和他的團隊而言，創造新的模式，新的品類還是比較容易的，更多的挑戰其實是在模式建立之後，快速增長期將會產生的各種不適應性 。
“別人思考的是一年能不能開30家，我們思考的是如何能一年開300家門店還能不失控。”孟兵說。
西少爺要從哪些方面入手實現品牌的加速戰略呢？
“當規模成幾何倍數增長的時候，你的影響力必須要走在前面。 影響力在任何時候都必須要大於你的規模本身 。”
在過去兩年對於西少爺而言，市場行銷的重要性已經低於運作，運營的重要性。但是面對新一輪的快速擴張階段，新區域的開拓，他們需要重新把市場行銷地位提高，借此快速的獲取新區域顧客的認知。
其次減少人因素的影響快速發展少不了人才隊伍的建設，但是西少爺似乎並不擔心這樣的問題。
除了一年多前就成立的西少爺管理學院，從高校陸續招入管培生作為儲備管理組，另一方面他們的自研發系統可以降低管理的複雜度，更好的協助管理團隊工作，在優化流程的同時，做到盡可能的減少人的干預。
“從門店到工廠到總部，從一線到管理團隊，這個問題的想法和轉變在創業頭半年就已經解決了。”
1.去掉傳統廚師
如果一個品牌每個店都靠廚師肯定就很難規模化了，所以從最初西少爺就去掉了廚師，內部只有產品研發部門，所有的生產有自研設備，員工完成最基本的部分。整個體系更多的是依靠研發團隊。
2.自研發系統
傳統的企業管理體系是隨著規模擴大，管理的效率快速衰減的。而西少爺希望打造的模式像滴滴一樣，規模擴大的時候，管理效率反而上升，並且可以做到越來越高效。
而管理技術很大程度上依賴於工具本身，所以工具的創新帶來了管理技術的變革。西少爺建立的系統會把所有的門店和員工搬到線上來，通過系統去提醒監督，做到即時回饋。
因此人們會發現西少爺19家店都有兩個共同點：首先就是都會排隊。其次產品品質差別不大。原因就在於他們靠設備和體系可以做到不完全依靠人。所以人員短缺的問題並不會在這裡造成影響。未來他們仍然會將人的因素繼續減少。
同時，不依靠外賣，發展外帶西少爺的排隊現象從品牌誕生之初就一直伴隨其左右，如今孟兵卻說，西少爺希望做到的是，顧客在來到西少爺之前就點好餐，到店就帶走。接下來要大力發展的是外帶業務。
儘管外帶行業在國內還並未受到重視，但其趨勢是巨大的。 比如日本在過去5-10年增速最快的就是外帶，它既不會像外賣一樣，讓顧客負擔多出的成本，又不會像堂食一樣消費人們的時間成本，未來會有機會搶掉更多的外賣市場。
而說到關於排隊的核心問題，主要是供給需求在時間軸上的不對稱性所造成的。在接下來在2到3個月之後，西少爺會上線的新功能則解決了這樣的不對稱性，不需要等餐，外帶5分鐘就能帶走。包括對於外帶的一次性包裝上，為了提高材質品質和便捷性投入了更多的成本。
從過往資料來看，外帶在西少爺的比例一直也並不低，如今可以做到平臺外賣40%，自帶30%，堂食30%。“我們希望外帶可以做到60-70%。外帶體系上線之後，會讓整個門店系統效率更高，我們預測可能會讓門店營業額提升20%，淨利潤提升10%。”
肉夾饃本就是街邊小吃，所以在做這個品類之前，包括設備等只有炭火的爐子，但是爐子怎麼做國際化呢？
因此生產加工過程中所需要用到的設備和系統就需要重新研發，一開始這樣的問題並不複雜，但當生產量達到一千萬或一億個的時候，就變成了一個工業問題，會涉及很多技術細節。
“我們必須要保護自己知識的產出，所以很多事情也是不得不自己來做，很多壁壘歸根結底都是時間 。”
通過不斷建立技術壁壘，雖然不會領先對手太多，但也不至於被惡意競爭造成品牌的提前夭折。這方面西少爺不僅花費了不少成本，更是在第一家店開業前半年就已經開始了新設備的研究計畫。
從早年的沒錢沒資源，很多想法思路沒法實現，到如今的國際化發展，成立科技公司，西少爺的未來讓孟兵和他的團隊覺得越來越有趣了。
有人問孟兵，你覺得西少爺跟其他品牌之間有何不同？
“之前我覺得只有一個相同，就是它們都是新誕生的公司，小的時候都分不出來，但是長大之後會完全不一樣。 這種差異性在西少爺三年之後已經得到了體現，品牌的特質在沉澱中開始一點點顯現 。當然，未來3年，人們會看到西少爺更多不同的東西。”
結語
作為餐飲行業中少有的高顏值85後創始人孟兵，言談舉止中多了一份和傳統餐飲人不同的思維方式。就像他們品牌名稱透露出的資訊一樣，“少爺”就代表著孟兵他們三個新餐飲人：不落窠臼，不安現狀，無所畏懼。“西”代表著他們要將中國傳統美食與文化帶到世界各地的初衷，有著民族情懷，更崇尚企業的社會價值體現。