移除點擊此處添加圖片說明文字
一
當澎湃和頭條合作的消息出來時， 做內容的人發出了一聲唏噓——在管道和平臺面前， 簡單的靠內容為王想做好媒體大概幾年前就開始行不通了。
現實確實如此， 只不過， 並不是管道和平臺有多麼強大， 僅僅是做內容的太賤， 自己找死罷了。
二
記得2000年時在報社， 門戶們方興未艾。 每天下夜班前最後一個工作就是把所有稿子打包給各門戶發郵件。 第二天上班時如果看到自己的稿子出現在門戶的顯要位置， 編前會老總就會提出幾句表揚。
雖然看到自己的稿子在門戶上有幾十萬幾百萬的閱讀時感覺很爽， 但心裡卻隱隱覺得哪裡不對。
有次問老總：我們這麼無償地把稿子給門戶， 報社有什麼好處呢？
他給的回答是：我們報社賣廣告， 靠的不只是發行量， 更重要的是影響力。 門戶用我們的稿子， 能提升我們的影響力。
當時， 我接受了這個說法， 因為確實如此， 你不合作， 有別人合作， 最後吃虧的只會是自己。 至於是不是門戶真的給報社帶來了更大的影響力， 就無從考證了；而我們的內容給門戶帶去了真真正正的流量卻是不可辯駁的事實。
三
若干年後， 紙媒體已經被互聯網絞殺得屍橫遍野， 但我會固執地認為內容為王的信念。 越是互聯網發達， 越是跟人說：平臺和管道越多， 對優質內容的需求就越大， 終有一天會成為內容的賣方市場的。
在這若干年裡， 困擾我的問題並不是互聯網發展得多麼迅猛， 而是——死到臨頭，
2012年的時候， 做了個項目——一個App， 看雜誌時哪頁內容喜歡可以直接拍照購買。 當時的想法是和國內五大時尚雜誌集團合作。
這裡的重點並不是說這個項目如何如何， 而是隨著項目的推進， 一直困擾我的那個“內容方為什麼不抱團取暖”的問題， 逐漸有了答案。
四
問題並不是出在如果合作， 各方佔有多少利益比例談不攏， 而是排著隊去見過各個集團的頭面人物之後， 得到的回復就像商量好的一樣——我們絕對不接受其他集團的介入， 必須獨家合作。
苦口婆心談了幾個月， 問他們：你們跟門戶的時尚頻道合作也是排他的嗎？不是吧？為什麼這次有機會自己做平臺了， 卻必須排他？問題是， 排他之後，
不！必須排他！
最後， 事情就這樣黃了。 據我所知， 五大集團裡， 至少有兩家準備按照這個方案各自做個App。
結局就是， 我的App沒做成， 他們的也沒成。
當時每天在談判的時候， 我想到的畫面就是：五個落水的人， 每人手裡有塊木板， 本來有機會能用這五塊木板拼成一條船的， 但他們卻想著要麼把自己手裡這木板建成船， 要麼等別人淹死奪了他的木板湊成船。 於是， 就這麼垂死著、掙扎著……
時間到了現在， 那五大集團變成了五個集團， 不再“大”了。 這些年， 他們做得最成功的事情， 大概就是停刊了——一年停幾本， 就像從化膿的創口往下剮肉。
五
曾經有個哥們兒就在組織一個都市報的聯盟平臺， 結果忙活了3年，
所謂“文人相輕”在這點上表現得淋漓盡致。 當然不排除各種合作中行政的、人事的、財務的……等等困難， 但最常見的情況是根本到不了這一步， 方案一提出來， 定有人會冒出一句——他們內容做那麼渣， 為什麼要合作？
於是市場上是一些平臺和管道用標題黨、剽竊、抄襲、編造的奇聞異事、沒品的謠言故事這樣的垃圾內容聚集垃圾流量做成規模後倒逼優質內容就範。
手裡拿著木板在水裡掙扎得筋疲力盡時， 只能向大船屈服， 即使知道自己手裡視若珍寶的木板等上了大船可能會變成桌子腿或者柴火也無可奈何， 因為將死的人沒談判資格。
再看看做內容的人當初那種目空一切的高冷孤高此時變成了唯唯諾諾寄人籬下， 這不是賤是什麼？——好賤！
六
在和一些時尚主編們的聚會上聊到以前供職的集團。原來會說當初集團如何錯過了門戶的風口，然後又錯過了移動互聯的風口，錯過了直播的風口……就是完美錯過了所有風口才落得現在的艱難困境。
但在最近的一次的聊天裡，忽然發現，他們錯過風口的必然性並不是由於不懂互聯網和資本，而是他們以為找了幾個互聯網和資本的VP就懂互聯網和資本，反而把真正懂的事情——做內容——給荒廢了。
大量投資互聯網和新媒體產品是方向性的錯誤，而十數年在內容生產上的低投入是戰略性的錯誤，沒有把自己集團培養出來的那些時尚達人和內容人才整合在自己的平臺之上是戰術上錯誤……然後就一個錯誤套著一個錯誤，踉踉蹌蹌走到今天，百足之蟲死而不僵，但還想還魂活過來，基本也是很難。
七
不知道澎湃在與頭條的合作裡有沒有拿到股份，大抵是沒有，即便有也是微乎其微。想想就覺得好悲哀。
做內容的到了今天，底褲都賣了，還談什麼市場？
當初也在一個帶演算法的用戶端工作過，CEO面試時問我：用戶端最終競爭的是什麼。
是內容的差異性。不管哪家的演算法最終都會是趨同的，功能上必然會越來越像。而管道是可以花錢買到的。只有內容做出差異性，才是用戶選擇的理由。而1%具有差異性的優質內容，才是核心競爭力。
用戶端最近幾年已經明白了內容的重要性，開始對優質的內容進行具有侵略性的爭奪，只是直到現在，反而是做內容的人還沒醒過來——不覺得自己是靈魂，就像最開始說的那樣，還在覺得管道和平臺才是。
所以……挺好的靈魂，最後只賣出了兩包薯片的價。我能怒其不爭哀其不幸嗎？
這不是賤是什麼？——好賤！六
在和一些時尚主編們的聚會上聊到以前供職的集團。原來會說當初集團如何錯過了門戶的風口，然後又錯過了移動互聯的風口，錯過了直播的風口……就是完美錯過了所有風口才落得現在的艱難困境。
但在最近的一次的聊天裡，忽然發現，他們錯過風口的必然性並不是由於不懂互聯網和資本，而是他們以為找了幾個互聯網和資本的VP就懂互聯網和資本，反而把真正懂的事情——做內容——給荒廢了。
大量投資互聯網和新媒體產品是方向性的錯誤，而十數年在內容生產上的低投入是戰略性的錯誤，沒有把自己集團培養出來的那些時尚達人和內容人才整合在自己的平臺之上是戰術上錯誤……然後就一個錯誤套著一個錯誤，踉踉蹌蹌走到今天，百足之蟲死而不僵，但還想還魂活過來，基本也是很難。
七
不知道澎湃在與頭條的合作裡有沒有拿到股份，大抵是沒有，即便有也是微乎其微。想想就覺得好悲哀。
做內容的到了今天，底褲都賣了，還談什麼市場？
當初也在一個帶演算法的用戶端工作過，CEO面試時問我：用戶端最終競爭的是什麼。
是內容的差異性。不管哪家的演算法最終都會是趨同的，功能上必然會越來越像。而管道是可以花錢買到的。只有內容做出差異性，才是用戶選擇的理由。而1%具有差異性的優質內容，才是核心競爭力。
用戶端最近幾年已經明白了內容的重要性，開始對優質的內容進行具有侵略性的爭奪，只是直到現在，反而是做內容的人還沒醒過來——不覺得自己是靈魂，就像最開始說的那樣，還在覺得管道和平臺才是。
所以……挺好的靈魂，最後只賣出了兩包薯片的價。我能怒其不爭哀其不幸嗎？