智能手機時代 如何賣掉相機？
訪佳能全球副總裁、佳能董事長小澤秀樹。
微單抗衡智慧手機
《中國經營報》：12年來， 佳能中國的業績上升得非常快， 中國市場已經成為佳能在美國之後的第二大市場， 目前， 政策和經濟形勢正在發生深刻的變化， 你如何判斷中國市場未來的地位？
小澤秀樹：我現在新的職位是集團副總裁和執行董事。 據我所知， 由副總裁管轄亞洲一個地區， 在其他公司並不多見。 這也說明亞洲區在佳能集團中市場地位的重要性。 目前， 中國已經是全球第二大經濟體， 到2030年的時候， 也許會超過美國，
在過往的十多年中， 無論是在人力還是財力方面， 集團都將資源更多、更集中地投向歐美。 而在目前， 集團的主戰場卻轉移到亞洲市場。 當然， 主戰場轉移會面臨更多的挑戰， 就需要人力和財力的支援。 其中， 人力支持是最重要的。 我們積極地在各個地區招聘優秀人才， 同時也會從全球各個分公司調派優秀人才來支持亞洲市場。
《中國經營報》：在智慧手機時代， 數碼相機行業的銷售量受到了很大的影響， 佳能的相機業務如何應對？
小澤秀樹：相機業務受到的影響主要自兩個方面：中國經濟發展的放緩， 智慧手機的普及。
但是， 在照相機這個產品領域， 我們還會像以前一樣繼續進行投入， 因為在中國市場， 相機業務還有很大的發展潛力， 尤其是微單產品。 從今年開始， 佳能集團聘請了當紅明星鹿晗代言微單產品， 並且投入大量的廣告去做宣傳。 從這個動作可以看出， 在2C的相機產品系列上的投入， 不僅沒有降低， 而且還有增加的趨勢。
佳能的相機業務從2016年10月到2017年3月， 增勢明顯。 我們的分析認為， 雖然多數人用智慧手機拍照， 會給小型數碼照相機造成一定的銷售壓力， 但我們同時也發現， 用小型數碼相機拍照的效果更好， 很多人願意用小型數碼相機拍照後， 再將照片傳輸到手機裡面進行分享， 這種傾向越來越明顯， 這可能也是佳能的機會。
從業績上看， 以微單為中心的各種系列的相機， 銷售量還是非常不錯的。 佳能也於2016年發佈了一款名叫“大影家”的APP， 希望能夠激發和培養廣大消費者拍照的熱情和提高他們的拍照水準。 在這款APP當中， 會有一些專家、攝影師， 對拍照者拍出來的作品給予指導和評價， 我們相信這樣的交流， 會讓大家的攝影水準得到提升。
我們非常希望習慣於用手機拍照的用戶， 能夠進入到我們的“大影家”中來， 這樣不僅會進一步地提升大家的拍照水準， 也有可能讓他們進一步變成佳能相機的用戶。
《中國經營報》：除了2C業務以外， 佳能在2B業務上也做了一些調整， 比如佳能收購了東芝的醫療業務。 這是否是佳能今後的業務重點？
小澤秀樹：我們提出商務元年（2B）的概念是在2010年。 當年， 其實佳能（中國）的業績非常好， 多年連續保持30%以上的增速。 但就是在這個背景下， 我們提出了2B戰略。 今天我們講的是2B業務其實已經發展到第二個階段， 並不是剛剛開始。 所以， 第二階段2B表達的意思是將第一個階段2B業務進一步提升。 一方面我們依然加強對2C業務的投入， 同時不放鬆2B業務的提升。
在2B業務領域， 近年來， 我們在全球並購了奧西、安訊士、麥視通、東芝醫療等數家行業中的頂尖企業， 收購這些企業， 讓我們的2B業務有了更多的市場機會。
市場多變難做抉擇
《中國經營報》：2010年前後， 佳能在中國的業績增長是30%左右。 但是中國經濟變化得非常快， 過去的GDP增長在10%以上， 現在6%左右，
小澤秀樹：我在中國工作已經12年了， 有比較豐富的經驗， 整體來說， 我覺得經營方面是越來越難了。 比如目前中國很多產業存在著產能過剩， 需要產業結構調整的問題。 從GDP的增速從原來的10%降到現在6%左右， 就可以看出。 此外， 電商的崛起， 法律法規的完善、稅收方面的改革等也給傳統產業帶來了很大的壓力。
總而言之， 中國現在處於高速發展階段， 對於企業而言， 面臨諸多“成長之痛”， 基本上所有企業都會感受到這一點。 但是， 作為一家有社會責任感的企業來說， 首先一定要接受這些“成長的煩惱”， 其次要在企業內部加快自身升級、轉變， 用良好的心態來迎接這個快速發展的時代。
《中國經營報》：近年來，中國的消費者也出現了極大的變化。尤其電子商務的崛起，讓消費管道發生了革命性的變化，消費者更加年輕化，品牌更加多元化，消費主體已經以80後、90後為主，你如何看待這個現象？
小澤秀樹：現在已經是80後、90後的時代了，他們喜歡的商品和品牌，呈現了另一種與之前不一樣的調性，而且反覆運算非常快。作為生產產品的企業，必須作為重點來重新考慮市場策略。佳能非常重視這樣的變化，比如在佳能內部，這些80後、90後員工，已經成為了中堅力量，由於他們的加入，整個的公司的一些思維也在發生改變。我們非常重視這些年輕人的意見，在市場經營中，這些年輕人也發揮著不可替代的作用。如果說產品需要反覆運算，那麼人的觀念也需要反覆運算，雖然佳能是一家歷史悠久的公司，但它永遠會有一個年輕的基因，這樣才能讓企業基業長青。
為經銷商、客戶之間保持“緊密連接”的關係
《中國經營報》：佳能在管理方面很強勢，在多變的市場環境下，如何平衡與經銷商的關係？
小澤秀樹：跟經銷商之間的關係非常重要。我們公司經常說要接近客戶，接近消費者，在我們公司被稱作closer and connect （緊密連接）。和經銷商，和客人之間，其實是自由平等的，是一個雙贏的關係，你幫我，我幫你，我們希望和經銷商，和合作夥伴之間像一家人一樣，緊密地相連，緊密地團結在一起。這種接近客人，接近部下，接近經銷商，接近消費者的文化是我們非常鼓勵的，我們鼓勵員工按照這個理念去執行。在我們的夥伴面前，在我們的客人面前，我們從不擺架子，我們每個人都代表了佳能的文化，我們希望能夠傳遞平等友愛親切的這樣一種形象。
對於我們的經銷商夥伴，我們希望能夠引入各種各樣的類型，能夠達成雙贏的局面。比如說我們和中信之間的合作，是在金融領域的，我們希望能夠通過中信銀行對我們在金融方面的一些支援，使我們的經銷商夥伴，能夠更好地開拓業務。
《中國經營報》：佳能中國與很多在中國的日本企業，在風格上有很大的差異，具體表現在哪些方面？
小澤秀樹：我是在2005年4月份到北京的，到今年在中國已經滿12年了。在管理方式上，我比較在意的一點就是“人”，就是與人的溝通和交往。
在我們公司裡面，沒有沉默是金這樣的一個律條，反而我認為“沉默是罪”，我們會鼓勵大家把一些好的想法都提出來，能夠開誠佈公地去討論。現在公司裡面這種非常開放、溝通的文化氛圍是非常強的。比如說會議裡面的很多創意都是我們的員工自己想出來的，我們很鼓勵讓員工自由的創想，去創造一些新的、以前沒有過的想法。
雖然說我是佳能（中國）的董事長，但是我會經常跟我們的員工一起聊天、吃飯，即便是剛剛進入公司的新員工，我們也經常在一起。我們與經銷商的關係也很融洽，每一次經銷商大會，舞臺上的創意都來自於公司的員工。
《中國經營報》：你這種管理風格和你在美國的工作經歷有關係嗎？
小澤秀樹：佳能總公司給人的印象應該是非常嚴肅、認真的。它與諸多的典型日本企業、日本人的形象是一樣的。但是，我認為日本文化與目前的中國文化有很大差異，尤其是在管理80後、90後員工的時候，我認為照搬日本企業文化會造成很多不便。所以我來了之後，就將佳能中國進行了一次改變和革新，目的是喚起員工和經銷商們的熱情。在此之前，我發現在很多會議中，由於沒有喚起大家的熱情，導致最終效果非常差，很多人都在下面睡著了，這樣疲累的會議最終不會有好的效果。
我在美國工作過12年半，也參加過美國那邊很多的活動，包括其他公司的和佳能公司的，我發現美國人在做活動的時候非常地輕鬆和活潑，而且非常有娛樂精神。他們也很會招待大家，無論主人還是客人，都會覺得非常舒服，非常開心。我覺得這其實是這種會議應該達到的目標，要達到的水準，是我們應該去要做的。
深度 在智慧手機市場尋找市場機會
佳能最大的成功來自於從2010年就開始佈局的市場戰略
東方視窗：http://www.dongfang8.com
用良好的心態來迎接這個快速發展的時代。《中國經營報》：近年來，中國的消費者也出現了極大的變化。尤其電子商務的崛起，讓消費管道發生了革命性的變化，消費者更加年輕化，品牌更加多元化，消費主體已經以80後、90後為主，你如何看待這個現象？
小澤秀樹：現在已經是80後、90後的時代了，他們喜歡的商品和品牌，呈現了另一種與之前不一樣的調性，而且反覆運算非常快。作為生產產品的企業，必須作為重點來重新考慮市場策略。佳能非常重視這樣的變化，比如在佳能內部，這些80後、90後員工，已經成為了中堅力量，由於他們的加入，整個的公司的一些思維也在發生改變。我們非常重視這些年輕人的意見，在市場經營中，這些年輕人也發揮著不可替代的作用。如果說產品需要反覆運算，那麼人的觀念也需要反覆運算，雖然佳能是一家歷史悠久的公司，但它永遠會有一個年輕的基因，這樣才能讓企業基業長青。
為經銷商、客戶之間保持“緊密連接”的關係
《中國經營報》：佳能在管理方面很強勢，在多變的市場環境下，如何平衡與經銷商的關係？
小澤秀樹：跟經銷商之間的關係非常重要。我們公司經常說要接近客戶，接近消費者，在我們公司被稱作closer and connect （緊密連接）。和經銷商，和客人之間，其實是自由平等的，是一個雙贏的關係，你幫我，我幫你，我們希望和經銷商，和合作夥伴之間像一家人一樣，緊密地相連，緊密地團結在一起。這種接近客人，接近部下，接近經銷商，接近消費者的文化是我們非常鼓勵的，我們鼓勵員工按照這個理念去執行。在我們的夥伴面前，在我們的客人面前，我們從不擺架子，我們每個人都代表了佳能的文化，我們希望能夠傳遞平等友愛親切的這樣一種形象。
對於我們的經銷商夥伴，我們希望能夠引入各種各樣的類型，能夠達成雙贏的局面。比如說我們和中信之間的合作，是在金融領域的，我們希望能夠通過中信銀行對我們在金融方面的一些支援，使我們的經銷商夥伴，能夠更好地開拓業務。
《中國經營報》：佳能中國與很多在中國的日本企業，在風格上有很大的差異，具體表現在哪些方面？
小澤秀樹：我是在2005年4月份到北京的，到今年在中國已經滿12年了。在管理方式上，我比較在意的一點就是“人”，就是與人的溝通和交往。
在我們公司裡面，沒有沉默是金這樣的一個律條，反而我認為“沉默是罪”，我們會鼓勵大家把一些好的想法都提出來，能夠開誠佈公地去討論。現在公司裡面這種非常開放、溝通的文化氛圍是非常強的。比如說會議裡面的很多創意都是我們的員工自己想出來的，我們很鼓勵讓員工自由的創想，去創造一些新的、以前沒有過的想法。
雖然說我是佳能（中國）的董事長，但是我會經常跟我們的員工一起聊天、吃飯，即便是剛剛進入公司的新員工，我們也經常在一起。我們與經銷商的關係也很融洽，每一次經銷商大會，舞臺上的創意都來自於公司的員工。
《中國經營報》：你這種管理風格和你在美國的工作經歷有關係嗎？
小澤秀樹：佳能總公司給人的印象應該是非常嚴肅、認真的。它與諸多的典型日本企業、日本人的形象是一樣的。但是，我認為日本文化與目前的中國文化有很大差異，尤其是在管理80後、90後員工的時候，我認為照搬日本企業文化會造成很多不便。所以我來了之後，就將佳能中國進行了一次改變和革新，目的是喚起員工和經銷商們的熱情。在此之前，我發現在很多會議中，由於沒有喚起大家的熱情，導致最終效果非常差，很多人都在下面睡著了，這樣疲累的會議最終不會有好的效果。
我在美國工作過12年半，也參加過美國那邊很多的活動，包括其他公司的和佳能公司的，我發現美國人在做活動的時候非常地輕鬆和活潑，而且非常有娛樂精神。他們也很會招待大家，無論主人還是客人，都會覺得非常舒服，非常開心。我覺得這其實是這種會議應該達到的目標，要達到的水準，是我們應該去要做的。
深度 在智慧手機市場尋找市場機會
佳能最大的成功來自於從2010年就開始佈局的市場戰略
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