以下文章來自美國頂級投資機構 Greylock Partners 合夥人 Simon Rothman， 寫於去年 5 月， 現在回顧“一語成讖”：第一， 企業“自找苦吃行為”發生了（詳見矽發佈之前報導《20萬人刪除Uber, 史上最牛獨角獸何以跌落神壇》及《Uber創始人確認離開》）；第二， Lyft 剛宣佈日接單量達到 100 萬筆， 雖對全球運營的 Uber 數字還很小， 但 Lyft 正處迎趕狀態， 其預測美國本土年接單量將達到 3.5 億筆；第三， 目前兩家公司在二級市場股票交易時估值都低於其最後一輪私人融資估值；第四， 戰役將繼續激烈， 值得一看， 不管之後如何發展， 這有關商業歷史如何形成。 來看下 Simon 這篇文章， 本文矽發佈已獲 Simon 翻譯授權。
我最近寫了《Uber 為什麼贏了》， 產生大量有見地的回饋， 我決定分享一些後續想法。
我在文章裡提到 2010-2015 年間很多創業公司把“融資/現金”作為武器購買增長和規模， Uber 是最極端例子， 而我認為 “Uber 贏了”， 是因為他們用資本作為“激素”破解了流動性。 現在先來回顧下我之前觀點。
三種購買“規模”方式
市場上有三種購買公司“規模”方式， 分別是——購買增長、購買速度， 和/或購買流動性。
在購買增長方面：創始人和投資者都評估價值牽引， 每個人都希望看到有強大客戶獲取、交易量和地域擴張， 但不幸的是：有時即便這是一種“壞”的增長， 增長也已成為“成功”代名詞。
如果客戶獲取成本（CAC）比客戶終身價值（LTV）高， 那麼這就是“壞”的增長，
下麵再來看“購買速度”。
對於市場， 速度提供了強大競爭優勢——但這裡不是指誰第一個進入市場， 而是指“流動性”（僅僅有“網路效應”是不夠的）， 比如 Airbnb 並非第一個進入市場， Uber 也不是， 事實上第一個發現該市場的是 Lyft 和 Sidecar， 所有這些案例裡， “速度”都很重要——Uber 和 Airbnb 在花錢買用戶和招聘工程師方面執行速度要快得多。
不過， 很多人都混淆了“速度”和“增長”概念， 如果 CAC 小於 LTV， 增長可持續， 那麼這種情況下， 購買“速度”的公司可以更快到達其“可持續”的臨界點， 並同時能專注如使用者體驗、品質和客戶留存率等要素， 這是有關“速度”。 但如果單純買增長將使公司陷入不可持續方向， 完全偏離軌道， 從這個角度看， 增長是種“虛榮心”， ——或者更糟， 是“無能”。
下面來看“購買流動性”。
我經常重複有關 “Marketplaces” 的一個核心目標， 即“流動性”不是最重要東西， 而是“唯一”的東西，
很多方法可以做到， 而在一個可以用資本作為“激素”時代， 融資獲取現金是破解流動性最可行方式， 公司可以用錢買“供應”， 並且他媽的真見鬼， 甚至可以用錢來買“需求”， 而如果兩端都購買足夠， 市場可以控制流動性到一個點， 在這個點上， 它可以實現自我維持而無需人造補貼。 也就是說：網路價值將超過總使用者成本， 這是一個戰略問題， 就像金融問題一樣。
Uber 為什麼贏了
然後 Uber 把所有錢都用來幹什麼了呢？不是買“增長”、“速度”或“流動性”， 它買了上述所有， Uber 在用資金作為藥物激素方面非常具侵略性，
如果時光回流到 2012， Lyft 推出 P2P 的 Ridesharing， 及 Uber 進入 black car marketplace。 Lyft 和 Sidecar 的 P2P 出租服務是個更大空間的更大想法， 並且就像大多數市場， 有“贏家通吃”機會， 或至少“贏家通吃大部分”機會， 那時三家公司都還只在三藩市， 且都在爭取流動性資金， 因為都已看到只有如此， 才能在美國其他城市獲得優先權。
Lyft 有個大的開始， 但 Uber 緊隨身後。
然後 Uber 開始積極戰鬥， 首先保證司機按小時收費， 並花錢獲取司機， 簡單講：補貼票價， 發放免費乘車， 直到市場上有足夠需求和司機能賺足夠錢。 然後逐個城市實現這一劇本， 最終推動 Uber 達到流動性。
通常，一個理性競爭者會選擇只單獨購買“速度”——盡可能多使用者，只要保證 CAC 小於 LTV。但這種策略雖然謹慎，在這種情況下卻是錯的，因為只有在對手也這麼幹時才能奏效。而 Uber 不只是在買用戶，它還在買網路，成本變高，但在“贏家通吃”或“贏家通吃大部分”市場，其價值無限。這就是金融思維和系統思維的差異。
Uber 把資金作為一個“武器”而不是一個“工具”，它奏效了。
但往前看這樣戰術不會奏效，獲得資本不再像以前那麼容易，相較依賴現金，公司需要更多依賴“創造力”，所以雖然 Uber 現在領先，但戰役還沒真正結束。
並非“贏者通吃”市場
需要注意的是：在美國，這不是一個“贏家通吃”市場，事實上多數國家包括美國，這都是“雙頭壟斷”市場，用資金武裝在這場激烈戰鬥中或許有效，但也可能有長期後果。
第一，獨特處境：本地按需服務需逐個城市贏取，理論上說，不同公司可以贏得不同城市，但這在實踐中幾乎不可能，這是因為在地理上擴張流動性資金比“解鎖”流動資金更容易，這也正是 Uber 成功原因，趕在 Lyft 前成功擴張到其他城市。
第二，默認壟斷：一旦市場搞清“流動資金”和“貨幣化”的區別，就很難替換，而考慮到 Lyft 和 Uber 都是流動性公司，且用戶對其轉換成本低，Lyft 還是有潛力超越 Uber。
即便市占率發生變化，此時在美國預設狀態是“雙頭壟斷”，企業明智戰略決策或自找苦吃行為都可能改變競爭格局，甚至可能將”雙頭壟斷市場“轉成”壟斷市場"。但不管如何演變，對消費者包括司機甚至是公司本身，都最終有益，因為 Uber 和 Lyft 應該共存，沒有什麼比互相約束/監督更為重要。
從“激素”到“排毒”
另外需要注意的是：資本廉價和 10 億美金支票時代已經結束。在這個新資本約束市場，購買規模不再是下一代創業公司的可靠杠杆。
現在每個人都在談論 Product/market fit，但也許我們需要擴展範圍，“三連勝”應該是指——在 “Founder/startup fit”、“Product/market fit” 及 “Startup/Scale-up fit” 方面都把事情做對，創業公司再也不能指望通過資金來擴大規模以提供業績激素，即便是 Uber，如果它是今天創建，其成長曲線可能也完全不同。
第一，斷奶症狀：我們正進入對晚期公司有重大衝擊的新資本約束環境，Uber 多年來一直在用錢作為增效藥，且似乎已上癮，但公司花錢能力一般會超過籌資能力，Uber 必須制定一個底線利潤或擺脫對資金依賴，如果不，將可能產生一些嚴重“斷奶”症狀——增長速度減慢，並削弱服務協定。
第二，能力萎縮：關於錢的另一個挑戰是：當一個公司有錢，就會傾向用錢解決所有問題，但一般提高公司問題解決能力（包括創造性解決方案）的是“需求”，而非“欲望”。現金充裕公司問題是：當停止依賴資金解決所有問題後，會發生什麼？當市場流動資金能力較強時，相對對業務市場也會寬容，但它真的能足夠寬容嗎？
接下來這個時代，“增長”將讓位於“盈利增長”，資金利用將讓位於“杠杆化人員和產品”，公司重點將從資產負債表轉移到損益表，重心將從金融轉到戰略。是的，後“資金作為激素”時代將更加艱難，但創業公司將更具可持續性，並建立在更堅實基礎上，因為創始人將用“創造力”而非“金錢”解決問題。
Lyft 和 Uber 都同時有流動資本和自己的發展規劃，這場戰役將繼續激烈，值得一看，不管之後發展如何，這有關商業歷史如何形成。
通常，一個理性競爭者會選擇只單獨購買“速度”——盡可能多使用者，只要保證 CAC 小於 LTV。但這種策略雖然謹慎，在這種情況下卻是錯的，因為只有在對手也這麼幹時才能奏效。而 Uber 不只是在買用戶，它還在買網路，成本變高，但在“贏家通吃”或“贏家通吃大部分”市場，其價值無限。這就是金融思維和系統思維的差異。
Uber 把資金作為一個“武器”而不是一個“工具”，它奏效了。
但往前看這樣戰術不會奏效，獲得資本不再像以前那麼容易，相較依賴現金，公司需要更多依賴“創造力”，所以雖然 Uber 現在領先，但戰役還沒真正結束。
並非“贏者通吃”市場
需要注意的是：在美國，這不是一個“贏家通吃”市場，事實上多數國家包括美國，這都是“雙頭壟斷”市場，用資金武裝在這場激烈戰鬥中或許有效，但也可能有長期後果。
第一，獨特處境：本地按需服務需逐個城市贏取，理論上說，不同公司可以贏得不同城市，但這在實踐中幾乎不可能，這是因為在地理上擴張流動性資金比“解鎖”流動資金更容易，這也正是 Uber 成功原因，趕在 Lyft 前成功擴張到其他城市。
第二，默認壟斷：一旦市場搞清“流動資金”和“貨幣化”的區別，就很難替換，而考慮到 Lyft 和 Uber 都是流動性公司，且用戶對其轉換成本低，Lyft 還是有潛力超越 Uber。
即便市占率發生變化，此時在美國預設狀態是“雙頭壟斷”，企業明智戰略決策或自找苦吃行為都可能改變競爭格局，甚至可能將”雙頭壟斷市場“轉成”壟斷市場"。但不管如何演變，對消費者包括司機甚至是公司本身，都最終有益，因為 Uber 和 Lyft 應該共存，沒有什麼比互相約束/監督更為重要。
從“激素”到“排毒”
另外需要注意的是：資本廉價和 10 億美金支票時代已經結束。在這個新資本約束市場，購買規模不再是下一代創業公司的可靠杠杆。
現在每個人都在談論 Product/market fit，但也許我們需要擴展範圍，“三連勝”應該是指——在 “Founder/startup fit”、“Product/market fit” 及 “Startup/Scale-up fit” 方面都把事情做對，創業公司再也不能指望通過資金來擴大規模以提供業績激素，即便是 Uber，如果它是今天創建，其成長曲線可能也完全不同。
第一，斷奶症狀：我們正進入對晚期公司有重大衝擊的新資本約束環境，Uber 多年來一直在用錢作為增效藥，且似乎已上癮，但公司花錢能力一般會超過籌資能力，Uber 必須制定一個底線利潤或擺脫對資金依賴，如果不，將可能產生一些嚴重“斷奶”症狀——增長速度減慢，並削弱服務協定。
第二，能力萎縮：關於錢的另一個挑戰是：當一個公司有錢，就會傾向用錢解決所有問題，但一般提高公司問題解決能力（包括創造性解決方案）的是“需求”，而非“欲望”。現金充裕公司問題是：當停止依賴資金解決所有問題後，會發生什麼？當市場流動資金能力較強時，相對對業務市場也會寬容，但它真的能足夠寬容嗎？
接下來這個時代，“增長”將讓位於“盈利增長”，資金利用將讓位於“杠杆化人員和產品”，公司重點將從資產負債表轉移到損益表，重心將從金融轉到戰略。是的，後“資金作為激素”時代將更加艱難，但創業公司將更具可持續性，並建立在更堅實基礎上，因為創始人將用“創造力”而非“金錢”解決問題。
Lyft 和 Uber 都同時有流動資本和自己的發展規劃，這場戰役將繼續激烈，值得一看，不管之後發展如何，這有關商業歷史如何形成。