題圖來自：視覺中國
我頭一回聽說戴森Dyson， 還是在6、7年前， 戴森的代理商捷成——一家香港公司， 有一群特別和藹可親的公關團隊， 用一種特別freestyle地方式，
如今， 哺育了中國大陸市場那麼多年， 戴森憑著一款售價2000多元的網紅吹風機Supersonia， 成功打入了嘰嘰喳喳的女性美護市場， 而不只是在沉默的、不那麼熱鬧的家用電器市場沉浮了。
即便在我們之前寫過、年底要閉店的傳奇買手店Colette， 你都可以發現這款網紅吹風機的身影。
戴森吹風機的走紅是整體個人護理美容電器設備增長快的結果。 當科技準備好了， 商家又想在傳統護膚、美妝市場之外找到一片新的市場， 所以你可以看到新晉品牌Clearsonic、Foreo、Tripollar， 傳統品牌松下、飛利浦，
根據歐睿諮詢的資料， 2014年個人護理美容儀器是國內網路小家電類別銷售量冠軍， 網路銷售已超過7500萬台。 從2009年到2014年， 個人護理美容器銷售增長率高達270%， 預計到2020年， 全球市場將達3000億元人民幣。
今兒， 想把戴森這家公司拿出來單獨研究一下， 一來是因為它最近太紅了， 很讓人好奇它背後的發家史；二來其實戴森不只是局限在個人護理美容電器市場， 它瞄準的是整個家居市場， 甚至還有電動車產品， 是一家值得關注的非上市公司。
福樂的門徒
James Dyson， 也就是戴森公司的創始人——我們就叫他戴森先生吧——戴森先生生於1948年， 父母都是做老師的， 在學校的時候， 戴森先生學的是古典文學和藝術。
爸爸在戴森先生9歲的時候就死了， 戴森先生在家裡孩子中排行老三， 這讓他不用背負什麼“長子如父”的壓力， 媽媽讓他想幹嘛就幹嘛， 自由得很；所以他就去了英國皇家藝術學校學設計。
在皇家藝術學校， 戴森先生知道了有巴克敏斯特·福樂（Buckminster Fuller.）這麼一個人， 福樂是美國的一個哲學家、建築家和發明家， 他最有名也最“瘋狂”的設計是球形屋頂， 戴森先生深深地為福樂的設計所著迷。
在藝術學院， 戴森先生遇上一個很有創意的工程師， 名叫Jeremy Fry。 戴森想跟他要一筆錢， 用來建造他自己為倫敦設計的一個球型建築（沒錯， 就是受到了福樂的啟發）， 結果Fry先生回應說， 他不會給戴森什麼錢的， 但是他會提供給他一份工作：參與制作他剛剛發明的一艘船。
戴森先生就和Fry先生一塊兒開始做初始模型， 那會兒戴森還從來沒用過什麼焊接齒輪， 他就問Fry先生這玩意兒怎麼用， Fry給他演示了一遍之後， 就讓他自個兒幹了。
你就眼看著一個長髮披肩的藝術系學生， 穿著一件紫色的雨衣在倫敦的雨天裡開始幹活兒， 什麼都得自己學， 什麼都得自己琢磨。
等完成模型之後， 戴森先生又問了， 現在呢？Fry先生說， 咱們就做唄， 再然後呢？賣了它啊！——就這麼簡單？對， 就這麼簡單， 結果這倆人賣了自己造的總共200艘船。
“電器界的李安”
1979年， 也就是戴森先生31歲的時候， 他突然有一個說起來很奇怪的想法：他想製造一台終極吸塵器， 可以打敗市面上所有的吸塵器。
他把市面上號稱最厲害的吸塵器買回家，
戴森先生想起來他曾經見過一種工業用的鋸木工具， 會用到分開的旋風分離器， 就將空氣中的灰塵吸走——同樣的原理能不能用到家用？戴森試著搭了一個模型， 沒想到， 還真行。
戴森先生全然沉迷于發明創造， 他花了5年時間什麼都不幹， 專心嘗試做模型， 靠他老婆在學校教藝術課， 來維持家庭的生計；所有人都覺得戴森瘋了——這場景怎麼讓我想起了李安， 嗯， 所以我們可以說， 戴森先生就是家用電器界的“李安”。
說一個驚人的數字， 絕對不是嚇你：為了達成製造最好的吸塵器的目標， 戴森先生大概一共做了5126種版本的吸塵器模型， 才得到最終讓自己滿意的終極版本。
這款機器和市面上的吸塵器都有所不同，可以持續不斷地保持吸力，而且不用吸塵袋。
換作一般人，大概還真的熬不下來，尤其是經歷這麼多次失敗，所以後來戴森先生接受採訪的時候，被問的最多的問題就是，“你都怎麼熬過這些失敗的？會不會被失敗的挫折感淹沒？”
大概戴森先生天生的性格就“皮糙肉厚”的，輕描淡寫說了一句，“從成功那兒你學不到什麼，只有從失敗那裡你才能學到東西。因為失敗了，你才能知道，什麼work，什麼不work。而且人生嘛，本來就是一座用來解決問題的大山，我很享受這一點。”
拿著自己最終滿意的吸塵器，他做的第一件事兒，就是把吸塵器拿給英國的電器商看，但這些電器商哪兒會對莫名其妙冒出來的新款吸塵器多看一眼，戴森就又把吸塵器授權給美國的Amway賣，結果卻也很糟糕。走投無路之下，他只好決定自己生產，拿不出那麼多錢，他就把自己家的房子給抵押出去，問銀行借了90萬美元。
吸塵器生產出來之後，他發郵件給經銷商，最後收到了一個來自經銷商的回復。戴森先生趕緊上這位經銷商那兒，待了整整一天，看著經銷商試用這台機器。
最後，這位經銷商說，“確實是個有趣的吸塵器，但是我幹嘛要把Hoover或者伊萊克斯的吸塵器從產品冊子裡挪出來，放你的產品？” 戴森毫不留情地懟回去，“你那產品冊子也實在太無聊了。” 經銷商說他的臉皮實在太厚了，但拗不過他的執著勁兒，就答應把戴森的吸塵器放到產品冊子裡。
憑著經銷商產品冊子的介紹，戴森的吸塵器終於打入了兩家小店。
銷售吸塵器的時候，戴森先生總是從現在市面上吸塵器的缺點開始說起，希望聽的人可以感同身受；在那之後，他才會像其他銷售員那樣，開始介紹自家的吸塵器是怎麼工作的，有什麼不同之處，為什麼效果會更加出眾。
不想當CEO的工程師還是一個好設計師
但是，直到1995年，戴森公司的產品才真正打入英國的主流市場。這還多虧了一位貴人：那一年，英國的外長來戴森的工廠參觀，問起他們有什麼困難，戴森先生說他們打不進英國最大的電器連鎖店Comet，結果，好巧不巧，這位外長說，“哎喲！我老婆是這家公司的董事！”
第二天，戴森先生就接到了Comet採購部總監的電話，很順利地，戴森的吸塵器擺上了Comet的櫃檯，並在接下來的一年間成為英國最暢銷的吸塵產品。
但戴森先生歸根結底是一名設計師外加工程師，他其實不怎麼享受做CEO。對他來說，運營公司變成一項巨大的工程；他也從來沒想過成為一名真正的生意人。對戴森先生來說，享受設計才是他最熱衷做的。
1996年，當公司進入快速發展階段，卻既沒有管財務的，也沒有管產品的，戴森先生知道，他必須要找好的人才。說到找人才，戴森特別喜歡招募那些沒有工作經驗的年輕人，2012年戴森公司招聘的200名工程師中，有一半是剛畢業的應屆生。在他眼裡，年輕人不會被工作經驗所捆綁，還沒有被洗腦過，什麼是對的，什麼是錯的都有真實判斷。年輕人也不會有什麼包袱，就算失敗了也無所謂。
所以戴森先生還專門設立了一個跟自己同名的James Dyson基金會，用來鼓勵那些有新創意的年輕人。
當然除了享受年輕人的新創意，處理人事也有反面：2001年的時候，戴森先生必須做出一個艱難的決定——砍掉在英國的500名員工的工作，為了節省成本，他們將大部分零件的生產都從英國轉移到了馬來西亞。
還有產品研發上的現實考慮——養了公司這麼多人，早就不是自己悶頭把玩吸塵器模型的時期，必須要考慮什麼樣的產品是受市場歡迎的——戴森公司曾經推出過一款名為Contrarotator的洗衣機，這款洗衣機有兩個滾筒，轉速比一般的洗衣機也更快。只是很可惜，這款產品並不受人歡迎，讓公司損失了一大筆錢，洗衣機的專案就此停運。
專案停運顯然不是戴森先生自己的決定，因為在情感上，他割捨不了這款洗衣機——其實每個戴森的產品，都跟他的孩子似的。
至今形容起這台洗衣機，他還是說“好多人把戴森的洗衣機視作一個失敗，但是其實用它來洗衣服真的很棒啊。在品質上做出犧牲不是一個好選擇——在那個洗衣機裡，我們同樣用到了比F1發動機轉速還快的技術，以及一個很厲害的反轉鼓（contra-rotating drum）——但是這個洗衣機在商業上確實挺失敗的，我們沒掙到錢，但是買到它的人都可喜歡了。”
最讓他驕傲的一件戴森產品是電子摩托車。戴森公司的摩托車工程師花了超過10年時間來研發電子摩托車。這款摩托車的發動機是F1賽車發動機速度的5倍，讓戴森電子摩托的技術潛力很大。很多後來戴森的新產品，比如那個網紅吹風機，都採用了這項技術。
和蘋果一樣不相信市場調研
有人拿戴森公司跟蘋果公司做對比，兩者都以工業設計妙著稱，也都以在所在市場產品價格高著稱。
戴森先生好像對這種不以為意，“我不想做這種比較。”他解釋了一下戴森這家公司的根本，“我們只雇傭工程師，在公司內部通過言傳身教的方式教授設計。因為設計不是根本的，設計不是第一位的，技術才是，而設計來源於技術。”“我們也不是為了造出什麼特別漂亮的產品，我們希望創造出好用的產品，產品什麼樣也是由技術造就的。”
出於對新技術的追求，2016年，戴森花了9000萬美元收購一家生產電池的公司Sakti3，這種新型固態電池不含有液體，而且也不會發熱，因此使用起來的安全度更高。
但客觀來看，戴森先生和約伯斯在某些方面的想法是相似的，比如他們都不相信市場調研，只相信自己的經驗和直覺，經常因為對某樣產品不滿意而生出新產品的想法。
戴森先生和約伯斯最大的不同是，他不想讓自己的公司大到像蘋果公司那樣——目前蘋果是全球市值第一的公司——他不想讓公司上市。
“我們不想被迫擴張，”戴森先生說，他在意的事情就是研發新技術，用這些新技術研發有意思的產品。在他看來，沒有來自股東的壓力，公司業務可以計畫得比較長遠。
沒有股東對利潤的追求，戴森先生每年將利潤的1/3投入到研發中，每個研發項目還可以一搞就搞個20年。去年戴森推出的360 Eye，一款智慧吸塵機器人，據說研發就花了足足17年。
“我們是100%自由的。”戴森先生說。
在總部英國和新加坡，戴森公司分別新建了兩個研發中心。雖然沒說研發中心要花多少錢，但戴森先生交代過要投入25億英鎊用於未來技術的研發，並且會在接下來6年中增加7000名員工；還有40種新產品處於研發中：除了電吹風和吸塵器之外，據說戴森公司還在政府的扶持下，正在開發電動車。其他投資還包括捐獻5000萬英鎊，作為和英國的大學合作研發的經費，以及2億英鎊，用來在東南亞擴大生產。
在過去4年中，戴森公司發展得非常迅速，銷售額翻番，達到17億英鎊——這在一家已經開張好幾十年的公司還挺罕見；本土英國市場和鄰近的歐洲市場的銷售貢獻越來越小，歐洲市場只占到全球市場的15%，美國市場的銷售額已經有5億美元，遠東市場沒有具體的資料，但據稱成長非常迅速。戴森先生自己就很驕傲，在本土家電玩家很多的日本市場，戴森已經是掃地機器人品類中的銷售額冠軍。
儘管已經掌管著一家十幾億英鎊銷售額的大公司，戴森先生還是將工作和生活分得很開，工作的時候好好工作，但一旦下班回家，他就既不想講電話，也不想收郵件。他試著每天保持10個小時的睡眠。
他喜歡保持危機感，其實也就是喜歡冒險——就像最初的時候，他把自己家房子抵押給銀行，堵上功虧一簣的心情一樣，他喜歡這種刺激的感覺：下一件戴森的新產品，最好是在正確的方向上。
【鈦媒體作者介紹：Gioia，資深媒體人，國際時尚與零售深度觀察家】
才得到最終讓自己滿意的終極版本。這款機器和市面上的吸塵器都有所不同，可以持續不斷地保持吸力，而且不用吸塵袋。
換作一般人，大概還真的熬不下來，尤其是經歷這麼多次失敗，所以後來戴森先生接受採訪的時候，被問的最多的問題就是，“你都怎麼熬過這些失敗的？會不會被失敗的挫折感淹沒？”
大概戴森先生天生的性格就“皮糙肉厚”的，輕描淡寫說了一句，“從成功那兒你學不到什麼，只有從失敗那裡你才能學到東西。因為失敗了，你才能知道，什麼work，什麼不work。而且人生嘛，本來就是一座用來解決問題的大山，我很享受這一點。”
拿著自己最終滿意的吸塵器，他做的第一件事兒，就是把吸塵器拿給英國的電器商看，但這些電器商哪兒會對莫名其妙冒出來的新款吸塵器多看一眼，戴森就又把吸塵器授權給美國的Amway賣，結果卻也很糟糕。走投無路之下，他只好決定自己生產，拿不出那麼多錢，他就把自己家的房子給抵押出去，問銀行借了90萬美元。
吸塵器生產出來之後，他發郵件給經銷商，最後收到了一個來自經銷商的回復。戴森先生趕緊上這位經銷商那兒，待了整整一天，看著經銷商試用這台機器。
最後，這位經銷商說，“確實是個有趣的吸塵器，但是我幹嘛要把Hoover或者伊萊克斯的吸塵器從產品冊子裡挪出來，放你的產品？” 戴森毫不留情地懟回去，“你那產品冊子也實在太無聊了。” 經銷商說他的臉皮實在太厚了，但拗不過他的執著勁兒，就答應把戴森的吸塵器放到產品冊子裡。
憑著經銷商產品冊子的介紹，戴森的吸塵器終於打入了兩家小店。
銷售吸塵器的時候，戴森先生總是從現在市面上吸塵器的缺點開始說起，希望聽的人可以感同身受；在那之後，他才會像其他銷售員那樣，開始介紹自家的吸塵器是怎麼工作的，有什麼不同之處，為什麼效果會更加出眾。
不想當CEO的工程師還是一個好設計師
但是，直到1995年，戴森公司的產品才真正打入英國的主流市場。這還多虧了一位貴人：那一年，英國的外長來戴森的工廠參觀，問起他們有什麼困難，戴森先生說他們打不進英國最大的電器連鎖店Comet，結果，好巧不巧，這位外長說，“哎喲！我老婆是這家公司的董事！”
第二天，戴森先生就接到了Comet採購部總監的電話，很順利地，戴森的吸塵器擺上了Comet的櫃檯，並在接下來的一年間成為英國最暢銷的吸塵產品。
但戴森先生歸根結底是一名設計師外加工程師，他其實不怎麼享受做CEO。對他來說，運營公司變成一項巨大的工程；他也從來沒想過成為一名真正的生意人。對戴森先生來說，享受設計才是他最熱衷做的。
1996年，當公司進入快速發展階段，卻既沒有管財務的，也沒有管產品的，戴森先生知道，他必須要找好的人才。說到找人才，戴森特別喜歡招募那些沒有工作經驗的年輕人，2012年戴森公司招聘的200名工程師中，有一半是剛畢業的應屆生。在他眼裡，年輕人不會被工作經驗所捆綁，還沒有被洗腦過，什麼是對的，什麼是錯的都有真實判斷。年輕人也不會有什麼包袱，就算失敗了也無所謂。
所以戴森先生還專門設立了一個跟自己同名的James Dyson基金會，用來鼓勵那些有新創意的年輕人。
當然除了享受年輕人的新創意，處理人事也有反面：2001年的時候，戴森先生必須做出一個艱難的決定——砍掉在英國的500名員工的工作，為了節省成本，他們將大部分零件的生產都從英國轉移到了馬來西亞。
還有產品研發上的現實考慮——養了公司這麼多人，早就不是自己悶頭把玩吸塵器模型的時期，必須要考慮什麼樣的產品是受市場歡迎的——戴森公司曾經推出過一款名為Contrarotator的洗衣機，這款洗衣機有兩個滾筒，轉速比一般的洗衣機也更快。只是很可惜，這款產品並不受人歡迎，讓公司損失了一大筆錢，洗衣機的專案就此停運。
專案停運顯然不是戴森先生自己的決定，因為在情感上，他割捨不了這款洗衣機——其實每個戴森的產品，都跟他的孩子似的。
至今形容起這台洗衣機，他還是說“好多人把戴森的洗衣機視作一個失敗，但是其實用它來洗衣服真的很棒啊。在品質上做出犧牲不是一個好選擇——在那個洗衣機裡，我們同樣用到了比F1發動機轉速還快的技術，以及一個很厲害的反轉鼓（contra-rotating drum）——但是這個洗衣機在商業上確實挺失敗的，我們沒掙到錢，但是買到它的人都可喜歡了。”
最讓他驕傲的一件戴森產品是電子摩托車。戴森公司的摩托車工程師花了超過10年時間來研發電子摩托車。這款摩托車的發動機是F1賽車發動機速度的5倍，讓戴森電子摩托的技術潛力很大。很多後來戴森的新產品，比如那個網紅吹風機，都採用了這項技術。
和蘋果一樣不相信市場調研
有人拿戴森公司跟蘋果公司做對比，兩者都以工業設計妙著稱，也都以在所在市場產品價格高著稱。
戴森先生好像對這種不以為意，“我不想做這種比較。”他解釋了一下戴森這家公司的根本，“我們只雇傭工程師，在公司內部通過言傳身教的方式教授設計。因為設計不是根本的，設計不是第一位的，技術才是，而設計來源於技術。”“我們也不是為了造出什麼特別漂亮的產品，我們希望創造出好用的產品，產品什麼樣也是由技術造就的。”
出於對新技術的追求，2016年，戴森花了9000萬美元收購一家生產電池的公司Sakti3，這種新型固態電池不含有液體，而且也不會發熱，因此使用起來的安全度更高。
但客觀來看，戴森先生和約伯斯在某些方面的想法是相似的，比如他們都不相信市場調研，只相信自己的經驗和直覺，經常因為對某樣產品不滿意而生出新產品的想法。
戴森先生和約伯斯最大的不同是，他不想讓自己的公司大到像蘋果公司那樣——目前蘋果是全球市值第一的公司——他不想讓公司上市。
“我們不想被迫擴張，”戴森先生說，他在意的事情就是研發新技術，用這些新技術研發有意思的產品。在他看來，沒有來自股東的壓力，公司業務可以計畫得比較長遠。
沒有股東對利潤的追求，戴森先生每年將利潤的1/3投入到研發中，每個研發項目還可以一搞就搞個20年。去年戴森推出的360 Eye，一款智慧吸塵機器人，據說研發就花了足足17年。
“我們是100%自由的。”戴森先生說。
在總部英國和新加坡，戴森公司分別新建了兩個研發中心。雖然沒說研發中心要花多少錢，但戴森先生交代過要投入25億英鎊用於未來技術的研發，並且會在接下來6年中增加7000名員工；還有40種新產品處於研發中：除了電吹風和吸塵器之外，據說戴森公司還在政府的扶持下，正在開發電動車。其他投資還包括捐獻5000萬英鎊，作為和英國的大學合作研發的經費，以及2億英鎊，用來在東南亞擴大生產。
在過去4年中，戴森公司發展得非常迅速，銷售額翻番，達到17億英鎊——這在一家已經開張好幾十年的公司還挺罕見；本土英國市場和鄰近的歐洲市場的銷售貢獻越來越小，歐洲市場只占到全球市場的15%，美國市場的銷售額已經有5億美元，遠東市場沒有具體的資料，但據稱成長非常迅速。戴森先生自己就很驕傲，在本土家電玩家很多的日本市場，戴森已經是掃地機器人品類中的銷售額冠軍。
儘管已經掌管著一家十幾億英鎊銷售額的大公司，戴森先生還是將工作和生活分得很開，工作的時候好好工作，但一旦下班回家，他就既不想講電話，也不想收郵件。他試著每天保持10個小時的睡眠。
他喜歡保持危機感，其實也就是喜歡冒險——就像最初的時候，他把自己家房子抵押給銀行，堵上功虧一簣的心情一樣，他喜歡這種刺激的感覺：下一件戴森的新產品，最好是在正確的方向上。
【鈦媒體作者介紹：Gioia，資深媒體人，國際時尚與零售深度觀察家】