2008年， 幹鍋牛蛙連鎖品牌精悅蓉在上海飛洲國際開了第一家店。 因為口味還不錯， 直到2015年， 創始團隊用7年時間開了10家店。
然而， 與此同時，
因為缺乏完整的後廚管理系統， 想要單靠人力記帳管理10家門店非常困難。 即便所有門店都已經盈利， 但創始人幾乎沒有餘力再去拓店。
就在那時， 他找到當時呷哺呷哺華東區域總經理陸榮慶。
創始人的想法非常單純， 他希望做出一個令人印象深刻的川菜品牌， 為此他願意讓出大股東的位置。 只希望陸榮慶為精悅蓉移植一套後臺管理系統。
權衡再三， 最終陸榮慶接受了邀請。 他帶著團隊和資金進入精悅蓉， 並且將這個品牌從創始人的公司中剝離， 成為精悅蓉的聯合創始人兼CEO。
經過半年的系統設計和試錯， 拓店進度突然爆發——他們在2016年下半年開了20家新店。
截止2017年6月份， 精悅蓉在上海已經有40家店，
7月29日， 精悅蓉首家北京店鋪就將正式營業， 這個誕生於上海的川菜品牌開始了全國化的步伐。
邦哥專訪了精悅蓉聯合創始人兼CEO陸榮慶， 他告訴我們如何用現代化的管理系統讓一個連鎖品牌從兩年前的困境中重生， 並且進入超高速發展的。
精悅蓉CEO陸榮慶
70後陸榮慶對自己的定位已經再清晰不過了——傳統餐飲的職業經理人。
在他們這行， 很多職業經理人跑到個體創業者的公司裡， 通常都感覺自己是救世主。 到處指手畫腳， 對創始人的所有計劃全盤否定。 這種自大是完全錯誤的。
2015年， 他正式進入精悅蓉的時就想著兩件事：
第一， 所有菜品和口味的問題還是讓創始人說了算；
第二， 所有成本控制和店鋪運營的事情都由自己來掌管。
從肯德基、一茶一坐再到讓他一戰成名的呷哺呷哺， 陸榮慶對於連鎖餐飲品牌能夠取得成功的關鍵要素再清楚不過：
——用最簡單的話來說， 就是保證所有菜品都是同一個水準。
「西貝西北菜花了1000萬買來的經驗， 終於讓每個門店， 每道菜都做到同一個味道， 都很好吃。 」陸榮慶說， 「連鎖餐飲不需要讓人大喜， 更不能讓人大驚， 最好的狀態就是平穩。 」
很多連鎖品牌都是店長一言堂， 每天進貨和出貨一個人說了算。 這樣造成的情況就是菜品供給不穩定， 通常每個月前幾天會給多了， 後幾天就會偷工減料， 嚴重的會引發顧客不信任。
陸榮慶搭建的管理系統， 是要從根源上解決兩個問題：收窄菜品品質波動， 以及嚴格控制成本。
先說收窄品質波動。
陸榮慶說， 精悅蓉的創始人是一個非常有連鎖經營頭腦的人， 他在精悅蓉僅有六家門店時就在浦東搭建起占地多達738平米的中央廚房。
通常請款，
縱然有中央廚房， 但在「黃埔軍校」出身的陸榮慶看來還是形似而已。 中央廚房產出的仍舊是半成品， 而中餐和西餐的差異在於多一個合成。
換句話說， 翻炒是中餐最難標準化的環節， 這是中央廚房無法解決的難題。 那陸榮慶的團隊是如何解決的？
以炸牛蛙這個環節為例， 精悅蓉的後廚有一套嚴格的時間和溫控標準。 只要時間一到， 自動出鍋。 陸榮慶說， 這個標準不是憑空而來的。
最開始的時候， 他把所有後廚的老師傅叫來， 讓他們一個個演示炸牛蛙。
下鍋的時候測一下油溫， 起鍋的時候測一下時間。 整整測試了一個月， 最後將收集所有老師傅的資料一起做了加權平均數， 才得出了「炸牛蛙」的標準。
雖然還無法做到絕對一模一樣的口味，但是畢竟幹鍋牛蛙偏辣，一辣遮百醜。所以陸榮慶認為，目前對於精悅蓉來說不存在廚師一說，更多是廚工。隨便哪個廚師做完簡單培訓後，都可以做出達標的口味。
再說控制成本。
中餐自古以來就是講究一個大概。常見的描述是「少許」、「冒泡」，這非常考驗廚師的感覺，卻也不適合標準化。
但西餐就是嚴格計量的，多少克就是多少克，這在保證口味穩定的情況下，還可以大幅縮減成本。
如今，精悅蓉每天的進貨和出貨都有資料統計，每個產品的配料表，包括主料、輔料以及調料都是精准計算過的。
基於這套系統，進貨的人只要負責收貨，記錄入庫資料，而在打烊盤點的時候，通過庫存數就能得到每日的理論運營成本。
同時，陸榮慶將餐廳的每個崗位細化為一個個可以輪轉的工種。
廚師不僅僅負責做飯，在閒時還會被分配到洗碗，或者切菜。這在傳統餐飲體系中是不可想像的。
因為充分調動員工的閒時勞力，利用合理的報酬來增加工作量，精悅蓉從單店 23 人的配置迅速縮減到 10 人，大大減少了人力成本。
中金佳泰基金是2016年10月份開始接觸精悅蓉的。
陸榮慶開玩笑說，一開始其實資方看不上他們，直到他們找協力廠商盡調來到店裡做過實地調查後，態度才發生了 180 度的轉變。
盡調機構發現，精悅蓉在僅僅只有30家門店的情況下，就花了幾百萬搭建起現有的管理系統，而這通常只會出現在上百家連鎖店的餐飲品牌裡。
在走訪調查的過程中，幾乎所有資料都能和總部給出的表格吻合，而做到這點的前提還是一年接近一個億的營業額。
系統完整，財務狀況清晰，最終精悅蓉說服了中金佳泰基因戰略投資近億元人民幣。
陸榮慶告訴邦哥，這筆錢都會用在接下來的開店計畫上。
北京第一家店開完後，他希望在今年年底開到60-70家店，爭取明年年底過百。北京將成為華北的基地。
精悅蓉用了兩年時間涅槃重生，除了自己帶來的新型管理方式，陸榮慶認為創始人想要做出優秀餐飲品牌的那份堅持是更重要的。
他最早只是成都錦江飯店的廚師，出來創業之後就是想做出能夠讓人記住的川菜品牌。
除了精悅蓉，他手下還有專注高端精品川菜的「翠蝶」，以及主打成都串串的「憶元香」。
才得出了「炸牛蛙」的標準。雖然還無法做到絕對一模一樣的口味，但是畢竟幹鍋牛蛙偏辣，一辣遮百醜。所以陸榮慶認為，目前對於精悅蓉來說不存在廚師一說，更多是廚工。隨便哪個廚師做完簡單培訓後，都可以做出達標的口味。
再說控制成本。
中餐自古以來就是講究一個大概。常見的描述是「少許」、「冒泡」，這非常考驗廚師的感覺，卻也不適合標準化。
但西餐就是嚴格計量的，多少克就是多少克，這在保證口味穩定的情況下，還可以大幅縮減成本。
如今，精悅蓉每天的進貨和出貨都有資料統計，每個產品的配料表，包括主料、輔料以及調料都是精准計算過的。
基於這套系統，進貨的人只要負責收貨，記錄入庫資料，而在打烊盤點的時候，通過庫存數就能得到每日的理論運營成本。
同時，陸榮慶將餐廳的每個崗位細化為一個個可以輪轉的工種。
廚師不僅僅負責做飯，在閒時還會被分配到洗碗，或者切菜。這在傳統餐飲體系中是不可想像的。
因為充分調動員工的閒時勞力，利用合理的報酬來增加工作量，精悅蓉從單店 23 人的配置迅速縮減到 10 人，大大減少了人力成本。
中金佳泰基金是2016年10月份開始接觸精悅蓉的。
陸榮慶開玩笑說，一開始其實資方看不上他們，直到他們找協力廠商盡調來到店裡做過實地調查後，態度才發生了 180 度的轉變。
盡調機構發現，精悅蓉在僅僅只有30家門店的情況下，就花了幾百萬搭建起現有的管理系統，而這通常只會出現在上百家連鎖店的餐飲品牌裡。
在走訪調查的過程中，幾乎所有資料都能和總部給出的表格吻合，而做到這點的前提還是一年接近一個億的營業額。
系統完整，財務狀況清晰，最終精悅蓉說服了中金佳泰基因戰略投資近億元人民幣。
陸榮慶告訴邦哥，這筆錢都會用在接下來的開店計畫上。
北京第一家店開完後，他希望在今年年底開到60-70家店，爭取明年年底過百。北京將成為華北的基地。
精悅蓉用了兩年時間涅槃重生，除了自己帶來的新型管理方式，陸榮慶認為創始人想要做出優秀餐飲品牌的那份堅持是更重要的。
他最早只是成都錦江飯店的廚師，出來創業之後就是想做出能夠讓人記住的川菜品牌。
除了精悅蓉，他手下還有專注高端精品川菜的「翠蝶」，以及主打成都串串的「憶元香」。