阿德
PMCAFF&外包大師 CEO
曾任去哪兒國際酒店總負責人
360高級產品經理
適合外包的公司一般是那種業務創新的公司， 因為這個時候，
01
外包大師的由來！
現在企業的數量每年以30%的速度在增長， 但企業發展過程中需要有很多牛人説明， 但這些人一般都留在大公司裡不願出來， 我們就想， 怎麼才能讓這些牛人為一些比較小的公司去服務？有沒有一種好的方式去連接這些牛人？所以我們公司就有了自己的使命， 這個使命就是連接人類的工作技能， 在這個使命之下， 我們嘗試不同的連接工作技能的方式， 比如現在我們在做的， 是一種定制化的方式， 就是客戶想要定制一個自己的什麼商業模式， 什麼產品， 那我就會在行業中去找一些優秀的產品經理，
02
什麼樣的產品經理符合要求？
第一個維度：好的信用。
產品經理在我們這邊會有一個訂單的信用體系，
第二個維度：相關性。
我們會要求產品經理和專案要有相關性， 比如你要做一個旅遊電商， 那我就給你找一個做過旅遊、做過電商的人， 最大化程度地降低你的風險。
第三維度：個人能力。
產品經理的能力都是經過面試考核的。 現在我們的系統大概有70萬人， 有非常完善標籤的大概有5000多人；面試過的人可能在500～1000人；對接過產品的人大概有200多人。
03
產品經理究竟是何物種？
產品經理主要是設計互聯網產品為主， 比如像花椒直播就是一款產品。 在很早以前是沒有產品經理的， 基本上都是程式師的天下， 但後來大家發現， 程式師設計出來的東西不好用，
很多人在互聯網創業的時候經常會說一句話， “我的想法都有了， 演算法都在腦海裡， 就差個程式師……”， 其實他缺的不是程式師， 而是一個產品團隊， 這個團隊包括產品經理、設計師、研發、測試等， 這根本就不是一個程式師就能搞定的。
有很多創業者， 經常想撈一個產品合夥人， 但產品合夥人一般不會參加到一個早期項目裡去， 因為早期項目風險太高， 而且工資也低， 比較起來， 還是在一個比較成熟的公司裡好。 我看到很多早期創業團隊， 把大量精力放在了招募產品經理上， 這個挺艱難的。
04
公司是否需要外包團隊， 該如何評判？
如果一個團隊是科研攻關型的團隊， 就需要自己組建。 比如說你要做搜尋引擎， 在百度那個年代肯定是包出去的， 因為沒人幹， 人家能幹就自己上市了。
適合外包的公司一般是那種業務創新的公司， 比如說滴滴， 餓了麼等， 在最早期的時候， 他要驗證他的業務是否能夠運轉，是否符合用戶的需求，是否足夠精准命中用戶的需求，這個時候他的主要的核心，還是能夠快速上線一個產品，然後在市場上去試錯。如果直接組建團隊的話，很難組建到一個自己滿意的團隊。
我們也不建議拿到天使投資的專案來找我們外包。因為拿到天使項目的這個公司，一般都沒有想明白該幹什麼，所以我覺得一般稍微成熟一點的公司，外包業務給我們，他的成本就很低了，如果他要自己組建團隊，成本會很高。
05
阿德心中的創業階段：
在我看來，創業大概有三個階段。
第一個階段，做精准需求的摸索階段。這個階段，創業者需要的不是一個很牛逼的產品經理，而是要把自己變成一個合格的產品經理，很多創業者在這個時候花費大量精力在市面上去招產品經理，我覺得這個事情是一個嚴重的錯誤，因為還沒有一個產品經理能代替CEO去思考頂層設計，所以在這個環節中，如果想要採用外包大師的話，最好是你自己想清楚你需要哪些功能，創新的事情，外包公司是不可能幫你的。
第二個階段，有了非常精准的需求。怎麼判斷這個需求是否精准呢？比如說這個需求，在早期的時候有一小撮人願意付錢，那說明這個需求很剛性。
所以建議大家要用小成本去試一下，如果不行，趕緊換方向。
第三個階段，增長。很多人一上來就想做增長，其實這是一種嚴重的錯誤，為什麼？因為萬一增長試過了，錢也燒了，產品也做了，最後錢不夠了，就挺麻煩。所以這個階段，你不應該盲目地招人，應該把你所有的錢都砸到增長上去。
比如今日頭條，它幾乎把所有的錢都砸到了四五線城市下沉的管道身上，其實都是為了求增長。
當你增長速度非常快的時候，有兩方面需要考慮到。
第一方面，你應該考慮的是團隊組織架構。
這時不可能再用KPI來管了，因為30人以上的團隊，KPI很難管，這就需要考慮團隊的使命，讓大家很認同這個事情，比如說馬雲說的“讓天下沒有難做的生意”，大家加入這家公司，就是希望把這事幹成。
第二方面，好的社群機制。
很多人認為社群就是一個對外的粉絲群，其實不是的，好的社群是能夠把你的粉絲、你的客戶、你的員工都裝到裡面，然後進行價值觀過濾，留下符合公司價值觀的人群，你創業的風險就會比較小。
當把以上三個階段都踩對的時候，創業者一般都會很好的過度到達一個安全期。
我們也不建議拿到天使投資的專案來找我們外包。因為拿到天使項目的這個公司，一般都沒有想明白該幹什麼，所以我覺得一般稍微成熟一點的公司，外包業務給我們，他的成本就很低了，如果他要自己組建團隊，成本會很高。
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阿德心中的創業階段：
在我看來，創業大概有三個階段。
第一個階段，做精准需求的摸索階段。這個階段，創業者需要的不是一個很牛逼的產品經理，而是要把自己變成一個合格的產品經理，很多創業者在這個時候花費大量精力在市面上去招產品經理，我覺得這個事情是一個嚴重的錯誤，因為還沒有一個產品經理能代替CEO去思考頂層設計，所以在這個環節中，如果想要採用外包大師的話，最好是你自己想清楚你需要哪些功能，創新的事情，外包公司是不可能幫你的。
第二個階段，有了非常精准的需求。怎麼判斷這個需求是否精准呢？比如說這個需求，在早期的時候有一小撮人願意付錢，那說明這個需求很剛性。
所以建議大家要用小成本去試一下，如果不行，趕緊換方向。
第三個階段，增長。很多人一上來就想做增長，其實這是一種嚴重的錯誤，為什麼？因為萬一增長試過了，錢也燒了，產品也做了，最後錢不夠了，就挺麻煩。所以這個階段，你不應該盲目地招人，應該把你所有的錢都砸到增長上去。
比如今日頭條，它幾乎把所有的錢都砸到了四五線城市下沉的管道身上，其實都是為了求增長。
當你增長速度非常快的時候，有兩方面需要考慮到。
第一方面，你應該考慮的是團隊組織架構。
這時不可能再用KPI來管了，因為30人以上的團隊，KPI很難管，這就需要考慮團隊的使命，讓大家很認同這個事情，比如說馬雲說的“讓天下沒有難做的生意”，大家加入這家公司，就是希望把這事幹成。
第二方面，好的社群機制。
很多人認為社群就是一個對外的粉絲群，其實不是的，好的社群是能夠把你的粉絲、你的客戶、你的員工都裝到裡面，然後進行價值觀過濾，留下符合公司價值觀的人群，你創業的風險就會比較小。
當把以上三個階段都踩對的時候，創業者一般都會很好的過度到達一個安全期。