產品設計&運營策略
電商， 本人一直以來的觀點是， 它只是一個工具， 一個管道， 一個載體， 並不是整個商的本質。 因此， 電商的本質是「商」， 商即貨。
凱撒用最基本的方法來分析這個問題—4P原理：
產品（Product）：貨
管道（Place）：賣場， 也就是電商平臺
定價（Pricing）：毛利率核算， 旺季淡季定價差異
政策（Policy）：促銷策略， 庫存控制， 等等
這個4P理論商業模式的基礎， 對於貿易行業來說， 如果沒有「貨」， 那麼後續的一切， 諸如賣場（電商平臺）， 毛利率核算， 定價策略等等其實是沒有意義的。 因此， 一個失敗的電商， 可以想而之， 失敗的理由無非是這兩點：
沒有貨， 或者說沒有優質的貨源， 後面管道的引流， 定價策略， 定期促銷， 以及所謂用戶留存， 完全就無從談起。
拿到了貨， 有優質的貨源， 但是其他三個環節出了問題：
管道不行
也就是電商平臺沒有做對應的SEO， 即無用戶， 那麼定價如何， 促銷對整個平臺的流水也就無從談起
定價策略
沒有考慮到整個市場目前能夠接受的水準， 失去競爭力， 導致實際業務成交量低， 反過來， 內部還需要擔負高昂的管理成本， 人力成本等等
促銷政策沒有吸引力
這三個問題出了之後， 對於電商平臺來說， 要做什麼？分為前臺和後臺兩方面來補救。
前臺， 要做的是做好商品的品類優選&展示。 通過cmc， cpc等推廣方式抓住使用者癖好， 進行精准推送， 然後展示做pc首頁或者app首頁。 其次， 優化使用者整個購物流程， 從商品選擇， 到下單結算， 最為核心的是設計好「購物車」的功能， 到底是「一鍵結算」還是「加入購物車」？這個需要根據平臺所售商品的特性來決定， 根據母嬰電商的群體特點來說， 「加入購物車」是比較合適的。
後臺， 也就是從「配單物流」、「庫存採購」、「支付結算」這三個方面如何優化流程， 刪掉多餘的流程。
說到這， 各位是不是覺得， 所謂線上電商貿易和一半貿易沒有什麼太大的區別。 但是， 差別做哪裡呢？差別在於相比之需要關注供應鏈的傳統一半貿易， 電商還需要關注一個關鍵點：用戶增長。
傳統貿易領域有很多老大哥， 比如大宗貿易， 銅鐵錫， 還有介於跨境電商和傳統貿易之間的平臺（諸如百事泰， 通拓等）， 他們都是擁有極強的供應鏈能力， 而且有大量低價優質商品的拿貨能力。
i.供應鏈：
商品（數量、價格、穩定性、擴展性等）、物流、倉儲等。
ii.用戶增長：
用戶獲取（獲取流量的能力及ROI）、新老用戶轉化、老用戶留存、複購、客單價設計等。
所以， 所有的電商平臺， 處在的情況無非是幾種：
i.供應鏈和用戶端都做得不好：
兩個鏈條都不足以支撐起運作， 失敗。
ii.供應鏈做得好， 用戶端做得不好：
供應鏈端依舊強勢， 但是， 用戶基數不行， 導致整個sku沒有健康地流轉起來， 久而久之，供應鏈端供應商失去了信心，然後逐漸逐漸被收購，或者失敗。
iii.供應鏈做得不好，用戶端做得好：這種情況是很多中小型電商平臺還苟延殘喘的原因，因為有流量，他們其實不怕沒貨，為什麼？因為供應鏈本來是一個不斷向上游拿貨的過程，這樣才能迴圈起來，像百事泰，就是直接對外號稱M2C模式，但是，對於小平臺來說，如果沒有分級的代理出現，逐步到廠商，讓整個商業良性輪轉起來，怎麼存活這個路徑開始的呢？
除去上面三種情況，如果你是一個供應鏈和用戶端都牛逼的電商，那麼，你的爆發只是時間問題，那麼，成敗如何的關鍵就落在創始人對於成本結構的控制，以及平臺發展速度的設計。還有一個因素，風投圈的朋友告訴我黨，叫做IRR評估。IRR是個什麼？說白了，就是一個折現率，用IRR折現時會達到該項目的淨現值NPV為0的狀態，也就是一個專案的預期收益率。對於風投來說，如果他們發現這個待投公司如果過於追求IRR，再好的條件可能都會被拔死。
第一個問題，電商的本質到底是「商」還是「電」的問題，我們算是回答完了。我們來看下一個問題：電商下一站真的一定要和社交結合嗎？
社交元素和電商結合，啟發的來源可能是微信，而真正做成功的是小紅書和螞蜂窩，還有一些導購網站，比如什麼值得買，虎撲的掃貨等。後來，大家看到的支付寶一直孜孜不倦地做玩兒社交，也是讓這個問題變得更有價值。
電商，是先做「商」後做「社交」，還說先做「社交」後做「商」？我看到這個說法的時候，我的第一反應和問「先支付後社交，還是先社交後支付」是一樣的。而會問這個問題的，無非是看到類似於拼多多，辣媽幫，美麗說等這樣的平臺出現，就說「哇，看，原來社交也能電商」，新的風口」，又或是看到阿裡旺旺這款線上客服產品的推出，就說「喔，看，電商也可以社交」。這是個邏輯硬傷，在經濟學裡稱之為「不均衡」，什麼意思？我們假設A和B的出現，或者A或B的出現，會導致C的出現，我們就可以說A的出現，會導致B和C的出現，或者B或C的出現，這些可變的觀察可以是很多，也可以是很少，其中之一，之二，之三或者等等，好像永無止境，那麼這個含義就不能被否定，也就是所謂的「不均衡」。
你們是否想過，為什麼零售行業的巨頭，Walmart也開始做線上市場，為什麼？如果只是（使用者的）短期的消費方式因線上電商（亞馬遜）的出現而有xue微有變動，那麼，作為屹立不倒好幾十多年的Walmart是因此而冒然轉攻線上的關隘。因此，我們看到今年上半年，Walmart和JD合作，JD的到家服務和Walmart線下超市的結合；不僅僅如此，阿裡的盒馬生鮮的佈局，可能看出，傳統意義上的「商」一定是在供應鏈（本質）上受到挑戰：
1. 最少成本，使客戶能在正確的地點買到正確的產品
2. 盡可能將存貨降到最低，並同時提供優質服務
3. 縮短庫存，周轉以及產品生命週期，應對快速變化的市場環境
看上去「搶」的是物流，實際上「拼」的是供應鏈。傳統電商都在各種爭奪供應鏈的優勢，不論是國內的天貓，京東，還是國外的亞馬遜，都是在搶奪終端使用者的份額。現在引入了社交的概念，其實存在的問題或者說需要去解決的問題其實是一樣的：
供應鏈的死穴
說到這一點，拼多多的劣勢就在這裡，即便他們可以做到全品類鋪開，與京東比，體量這點足以讓拼多多輸得連買內褲的前都沒有。加上在供應鏈的拿貨價格、回款週期、商品供應保障等等，問題很多，不是靠一個熟人給你推薦一個人來買東西就可以社交帶動電商的。
電商的成本問題
剛剛說了，電商的本質是商，商拼的是供應鏈，那好，可想而知，電商其實也是一個需要重投入的行業。從研發起，IT開發，運營維護、到業務端的物流配送和售後服務，再加上流量獲取，這裡所需要投入的成本就已經是不小的資料了。曾經在XXX線上分享聽過，據調查，淘寶每200元的流水中，其中66元變成了首頁導流和SEO優化的行銷投入；可想而知，如果換成一家因缺乏財力的商家，估計連導流的錢都付不起，沒有了導流（也就是社交的線斷了），你還怎麼玩兒下去，這裡不是打打感情牌就可以挺過去的。
社交力量妖魔化
在我看來，其實不管是支付也好，還是電商也好，那些平臺型產品最容易高估的是通過社交鏈吸引過來的用戶一定是會消費的用戶轉。我不否認，衝動消費和粉絲經濟是社交紅利，但在實際購物中，用戶依舊會貨比三家（這點，什麼都值得買顯然是看清楚了這一點，所以他們做的是導購，而不是社交電商）。
聊到這裡，可以發現一點，社交能夠給電商帶來的並不是「引流」，而是「觸流」，懂我的意思嗎？也就是說，這些用戶絕大部分只是會過來「看看」，而最後也只是「看看」而已。
前面我都是從「電商」的角度再說的，現在我們從「社交」說起。
社交APP，所謂的「興趣社交」，其本質上PC時代的BBS，唯一的差別就是以前我們叫"IP"的，現在叫"日活"。那麼，我們來看看以前的BBS是怎麼賺錢的？廣告。那現在呢？現在很多的社交APP怎麼賺錢？依舊是廣告，廣告，還是廣告，贏利方式沒有什麼變化，只是取了一個很好聽的名字叫做精准行銷。
誠然，社交是可以直接進入電商的，比如辣媽幫。抱歉，事實並不是這樣的，我們要看到用戶聚集在這個APP裡面是純粹為了某些興趣而聚在一起，並不是為了來買你的商品來交流的，從本質上看，辣媽幫做的事情也只是把原來的廣告位元全部給了自己，給平臺導入流量。但是垂直電商這個模式要想做好，還是要依靠電商本身，流量支撐只是一部分，我們要思考的是：用戶在你平臺上到底是要社交還是買東西？本質依舊是電商，是供應鏈，是管道等一系列的實力，和社交沒關係，和導流有關係。
因此，電商是主，社交為輔助，不要本末倒置；而電商，仍舊說的是以「貨」為主。
說了這麼多，都是從整個電商行業發展的思路來說的，但，細分領域的母嬰市場也不例外。母嬰考慮的其實也是前面提到的「供應鏈+使用者增長」組合拳的問題。基於這個思路，你們看蜜芽寶貝最近有多加了幾家海外倉也好，看到其他母嬰電商走直播路線也好，其本質都是圍繞著這兩個組合拳來維持自己的發展。
至於未來母嬰電商要怎麼走，凱撒本人是比較推崇貝貝網的思路的，從母嬰單品發展成為家庭消費全品型的電商。擴大受眾為的是拓寬品類，拓寬品類即衍生出新的供應鏈，這樣才能保證一定的增長空間。至於是否要發展供應鏈金融的事兒，這個要看具體遇到的瓶頸來看，畢竟，資本元素過多的介入，容易讓「商」偏離，導致整個企業變成資本遊戲的產物，最後無聲無息消失在這個商業世界。
文 | 凱撒
往期精選
久而久之，供應鏈端供應商失去了信心，然後逐漸逐漸被收購，或者失敗。iii.供應鏈做得不好，用戶端做得好：這種情況是很多中小型電商平臺還苟延殘喘的原因，因為有流量，他們其實不怕沒貨，為什麼？因為供應鏈本來是一個不斷向上游拿貨的過程，這樣才能迴圈起來，像百事泰，就是直接對外號稱M2C模式，但是，對於小平臺來說，如果沒有分級的代理出現，逐步到廠商，讓整個商業良性輪轉起來，怎麼存活這個路徑開始的呢？
除去上面三種情況，如果你是一個供應鏈和用戶端都牛逼的電商，那麼，你的爆發只是時間問題，那麼，成敗如何的關鍵就落在創始人對於成本結構的控制，以及平臺發展速度的設計。還有一個因素，風投圈的朋友告訴我黨，叫做IRR評估。IRR是個什麼？說白了，就是一個折現率，用IRR折現時會達到該項目的淨現值NPV為0的狀態，也就是一個專案的預期收益率。對於風投來說，如果他們發現這個待投公司如果過於追求IRR，再好的條件可能都會被拔死。
第一個問題，電商的本質到底是「商」還是「電」的問題，我們算是回答完了。我們來看下一個問題：電商下一站真的一定要和社交結合嗎？
社交元素和電商結合，啟發的來源可能是微信，而真正做成功的是小紅書和螞蜂窩，還有一些導購網站，比如什麼值得買，虎撲的掃貨等。後來，大家看到的支付寶一直孜孜不倦地做玩兒社交，也是讓這個問題變得更有價值。
電商，是先做「商」後做「社交」，還說先做「社交」後做「商」？我看到這個說法的時候，我的第一反應和問「先支付後社交，還是先社交後支付」是一樣的。而會問這個問題的，無非是看到類似於拼多多，辣媽幫，美麗說等這樣的平臺出現，就說「哇，看，原來社交也能電商」，新的風口」，又或是看到阿裡旺旺這款線上客服產品的推出，就說「喔，看，電商也可以社交」。這是個邏輯硬傷，在經濟學裡稱之為「不均衡」，什麼意思？我們假設A和B的出現，或者A或B的出現，會導致C的出現，我們就可以說A的出現，會導致B和C的出現，或者B或C的出現，這些可變的觀察可以是很多，也可以是很少，其中之一，之二，之三或者等等，好像永無止境，那麼這個含義就不能被否定，也就是所謂的「不均衡」。
你們是否想過，為什麼零售行業的巨頭，Walmart也開始做線上市場，為什麼？如果只是（使用者的）短期的消費方式因線上電商（亞馬遜）的出現而有xue微有變動，那麼，作為屹立不倒好幾十多年的Walmart是因此而冒然轉攻線上的關隘。因此，我們看到今年上半年，Walmart和JD合作，JD的到家服務和Walmart線下超市的結合；不僅僅如此，阿裡的盒馬生鮮的佈局，可能看出，傳統意義上的「商」一定是在供應鏈（本質）上受到挑戰：
1. 最少成本，使客戶能在正確的地點買到正確的產品
2. 盡可能將存貨降到最低，並同時提供優質服務
3. 縮短庫存，周轉以及產品生命週期，應對快速變化的市場環境
看上去「搶」的是物流，實際上「拼」的是供應鏈。傳統電商都在各種爭奪供應鏈的優勢，不論是國內的天貓，京東，還是國外的亞馬遜，都是在搶奪終端使用者的份額。現在引入了社交的概念，其實存在的問題或者說需要去解決的問題其實是一樣的：
供應鏈的死穴
說到這一點，拼多多的劣勢就在這裡，即便他們可以做到全品類鋪開，與京東比，體量這點足以讓拼多多輸得連買內褲的前都沒有。加上在供應鏈的拿貨價格、回款週期、商品供應保障等等，問題很多，不是靠一個熟人給你推薦一個人來買東西就可以社交帶動電商的。
電商的成本問題
剛剛說了，電商的本質是商，商拼的是供應鏈，那好，可想而知，電商其實也是一個需要重投入的行業。從研發起，IT開發，運營維護、到業務端的物流配送和售後服務，再加上流量獲取，這裡所需要投入的成本就已經是不小的資料了。曾經在XXX線上分享聽過，據調查，淘寶每200元的流水中，其中66元變成了首頁導流和SEO優化的行銷投入；可想而知，如果換成一家因缺乏財力的商家，估計連導流的錢都付不起，沒有了導流（也就是社交的線斷了），你還怎麼玩兒下去，這裡不是打打感情牌就可以挺過去的。
社交力量妖魔化
在我看來，其實不管是支付也好，還是電商也好，那些平臺型產品最容易高估的是通過社交鏈吸引過來的用戶一定是會消費的用戶轉。我不否認，衝動消費和粉絲經濟是社交紅利，但在實際購物中，用戶依舊會貨比三家（這點，什麼都值得買顯然是看清楚了這一點，所以他們做的是導購，而不是社交電商）。
聊到這裡，可以發現一點，社交能夠給電商帶來的並不是「引流」，而是「觸流」，懂我的意思嗎？也就是說，這些用戶絕大部分只是會過來「看看」，而最後也只是「看看」而已。
前面我都是從「電商」的角度再說的，現在我們從「社交」說起。
社交APP，所謂的「興趣社交」，其本質上PC時代的BBS，唯一的差別就是以前我們叫"IP"的，現在叫"日活"。那麼，我們來看看以前的BBS是怎麼賺錢的？廣告。那現在呢？現在很多的社交APP怎麼賺錢？依舊是廣告，廣告，還是廣告，贏利方式沒有什麼變化，只是取了一個很好聽的名字叫做精准行銷。
誠然，社交是可以直接進入電商的，比如辣媽幫。抱歉，事實並不是這樣的，我們要看到用戶聚集在這個APP裡面是純粹為了某些興趣而聚在一起，並不是為了來買你的商品來交流的，從本質上看，辣媽幫做的事情也只是把原來的廣告位元全部給了自己，給平臺導入流量。但是垂直電商這個模式要想做好，還是要依靠電商本身，流量支撐只是一部分，我們要思考的是：用戶在你平臺上到底是要社交還是買東西？本質依舊是電商，是供應鏈，是管道等一系列的實力，和社交沒關係，和導流有關係。
因此，電商是主，社交為輔助，不要本末倒置；而電商，仍舊說的是以「貨」為主。
說了這麼多，都是從整個電商行業發展的思路來說的，但，細分領域的母嬰市場也不例外。母嬰考慮的其實也是前面提到的「供應鏈+使用者增長」組合拳的問題。基於這個思路，你們看蜜芽寶貝最近有多加了幾家海外倉也好，看到其他母嬰電商走直播路線也好，其本質都是圍繞著這兩個組合拳來維持自己的發展。
至於未來母嬰電商要怎麼走，凱撒本人是比較推崇貝貝網的思路的，從母嬰單品發展成為家庭消費全品型的電商。擴大受眾為的是拓寬品類，拓寬品類即衍生出新的供應鏈，這樣才能保證一定的增長空間。至於是否要發展供應鏈金融的事兒，這個要看具體遇到的瓶頸來看，畢竟，資本元素過多的介入，容易讓「商」偏離，導致整個企業變成資本遊戲的產物，最後無聲無息消失在這個商業世界。
文 | 凱撒
往期精選