大多數CEO都是“獨裁者”， 但他們還是希望自己看上去像個“明君”。
其實， CEO即便是個“獨裁者”， 這也並無不妥。 公司和政府不同， 它不需要對公眾負責， 只需對股東負責， CEO也不是選舉出來的， 所以民主也不是必須。
很多傑出的企業家都是“獨裁者”——他要創新和變革， 創造卓越， 就不得不鐵腕行事， “革命不是請客吃飯”。
斯蒂芬 ·約伯斯就是一個不折不扣的“獨裁者”， 你聽說有誰控訴他獨裁麼?
不過， 即便內心強悍， 大多數總裁還是看上去像個“明君”。 這不僅是出於自身形象的考慮， 更是出於決策優化的考慮。
就像“明君”身邊都有幾個“諫臣”一樣，
公司裡的很多重大決策， 雖然需要提交董事會或者高管委員會才能得以通過， 其實在走這些“合規性程式”之前， CEO和他的“親信”們已經做出了決定。
“聽多數人意見， 和少數人商量， 一個人說了算。 ”柳傳志的這句話揭示了大多數CEO決策的秘密。
這裡的“多數人 ”， 可能是公司內部的高管和董事， 也可能是公司的外部顧問;而“少數人 ”， 往往是CEO和他的幾個“親信”們。
這些“親信”可能是受信任的董事會成員、財務總監、銷售總監或人力資源總監、以及某個主要事業部的負責人， 不一而足。
這沒什麼不妥!
儘管很多CEO都標榜決策是團隊做出來的， 但實際上， 最終拍板的都是個人， 而非團隊。
作為CEO， 他的職責就是做出決策，
團隊的集體智慧和豐富經驗可能會給決策提供重大價值， 但最後做出決策， 並為此負責的往往是CEO!
你有聽過一個董事會因一個錯誤集體辭職的麼?沒有!辭職的通常只是CEO一個人!
那麼， 如何判斷哪些人是CEO的“親信”?
從公司章程和組織結構圖中你永遠都看不出來!
這些“親信”並不是通常意義上的高管委員會或者董事會， 他們沒有正式名稱和具體的存在形式， 在組織形式上它隨意、鬆散、靈活可變。
這個“親信”團體對CEO的決策影響巨大， 並決定公司的未來。
他們可以説明CEO擺脫組織結構圖的羈絆， 讓CEO更容易按照自己的意志行事。 而且規模小， 成員構成相對簡單， 有利於坦誠相見， 幫助CEO做出決策。
所謂“小問題開大會解決， 大問題開小會解決。 ”小團隊比大團隊更擅長關鍵決策， 可以避免組織權力分佈不平衡， 人多難以達成共識等問題。
說完“親信”體制的好處， 也要補充下“親信”體制的不足。
這種非正式組織確實能夠確保決策的高效性， 但在執行的時候往往會遇到很大的阻力。
沒有人願意做“橡皮圖章”， 如果公司的高管團隊意識到那些決定其實早已做出， 自己的意見根本無關緊要， 只需要在正式流程中表示贊成， 他們肯定會深感沮喪， 並且在決策執行時消極抵抗。
CEO有權“獨裁”， 但要想他的決策能得到有效執行， 他就必須“民主”。
CEO可以有“親信”， 但在做出正式決定之前， 他必須聽取多方意見， 讓高管們參與到決策中來，
如何協調高管和“親信”之間的衝突?最好的辦法是：CEO應當公開承認幕後參謀團隊的存在， 消除不必要的衝突， 並創立正式的決策支持管道。
同時， CEO應該明確高管團隊的諮詢和協調職責， 他們的責任和價值是協調資源配置， 以便使得最重要的專案能夠得到執行。 這樣， 就可以兼顧幕後團隊的靈活性和組織結構的嚴謹性。
CEO建立“親信”團隊， 只是為了優化決策流程， 而不是為了個人的安全感， 以及辦公室政治。
無論採取何種決策方法， CEO的目標都不在於獲得所有高管的認同， 而在於做出最佳決策， 並讓這些決策能有效執行。 這才是CEO最重要的職責。