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產品經理前面我們分享了兩件事情， 我們接著聊接下來的兩件事情！
第三件 學會洞察人性、打破定有的標準
大家都知道騰訊的產品設計的標準化及使用者體驗在國內都是首屈一指的。
之前看過一篇文章：產品經理要注重產品設計上的細節， 最後產品做的也確實漂亮；但最後項目出來的時候不知道是做什麼的？
我在之前公司內部創業的時候也同樣犯過這樣的錯誤， 當時覺得一定要把產品的交互、體驗感做好， 這樣用戶才會喜歡；才會有第一批用戶我們才可以更好的反覆運算。
內部創業之後， 我自己想過一個問題：我們做的不斷優化用戶體驗、做用戶群體畫像、不斷滿足用戶周邊需求......但這些都取決於已經有很多使用者的產品。 其實這些都是已經超越0到1階段在幹的事情。
所以， 從“0”到“1”這個過程不可能通過標準化的方式來獲得。 無論你是多麼努力的鑽研用戶體驗、詳細的撰寫需求文檔， 想要把這些事情做到極致；其實你依然就是一個項目經理。 那它背後的運營機制是什麼呢？
所有人都知道一個產品都只能做到極致的一個點。 那麼多需求點到底哪個點打出去才是最突出，
對於人性的把控不是拿別人家的產品來分析看看體現出了什麼樣的人性。 一定是回歸自己的人際關係中的。 通過與人打交道可以察覺一部分。 通過交談看透背後的需求， 考慮當時的場景。
我們回過頭看看微信“搖一搖“功能的時候有種不可思議的感覺。 而我們作為原始人的時候， 接觸一個物件最直接的方式就是拿在手中搖動；看看裡面到底是什麼神秘的東西。 這種最直接直抵人性底層的設計， 也間接說明了張小龍、微信團隊人員對人性的把握。 而市場上的一些產品分析報告永遠都是表面上的事情， 這些分析都沒有錯， 但這都是隨時可能變化遊戲規則的亂象。
我們要學會先探索自己的欲望， 頻繁的觀察自己及身邊人的欲望、恐懼、煩惱、憤怒等等。
第四件 場景梳理及判斷需求的真偽
百度連接了人與資訊， 京東連接了人與商品， 美團連接了人與本地生活服務， 微信連接了人與人， 而邏輯思維連接了人與知識， 那麼連接之後呢？共用或者分享？幫助流量變現？
答案是無論實物、資訊、視頻或者圖文， 打動人心的場景成為了商業的勝負手。
很多時候， 人們喜歡並不是產品本身而是產品所處的場景， 以及場景中自己沉浸的情景。 而現時代正在發生著場景革命， 大家還記得去年很火的一款app：“足記”就是朋友圈電影場景的自我填充。
1、場景梳理
場景依賴於人和人所處的環境， 人的意識、行為和環境的交互構成了場景。
2、需求的轉化
那問題來了， 場景梳理之後做什麼？
答：需求從思維到概念落地的轉化
就如上圖所示， 在那個場景下， 用戶會遇到什麼問題？每個場景使用者都需要完成一件事， 達成一個目標。 有哪些因素是達成目標所必須的？這些重點問題在進一步分析後， 可以轉化為細分場景， 直至需要細微性達到在某一場景下的一個功能或者某個功能組合。
劃分功能的優先順序最終得到一個版本的需求列表， 隨著項目的行進；在團隊的協助下實現產品已滿足使用者需求。
3、判斷需求的真偽
這裡還有一個關鍵點要把控， 產品經理應如何判斷需求的主場景， 及判斷需求的真偽呢？
答：明確產品的產品價值和使用者價值是什麼。 產品價值無非就是要想一想產品為哪些人群解決哪些問題；為什麼是我們來做；而且要考慮到如何推向市場等問題。
這裡重點說一下用戶價值， 實現用戶價值不在於滿足需求的方式， 而在於對需求自身的判斷是否準確。 我們收集的用戶需求是強需求還是偽需求。
往往絕大多數產品的失敗， 並不是因為沒有好的團隊， 也不是沒有強大的執行力和技術。 僅僅是因為沒有強的需求。整個團隊克服困難，按時高效的完成一款消費者不需要的產品，沒有什麼比這個更令人沮喪的了。
什麼是剛需/強需求？
需求不能孤立的看待規模、頻次這些指標，同樣需要依託所在場景進行分析。比如說：“出行”場景，打車屬於最常見的基礎需求，而在“打車”場景下，“最快的打到車”則是該場景下的首要需求，對剛需的定義，需要產品經理結合使用者價值總和來考慮。
對於需求夠不夠痛！需要產品經理查看這個場景下的用戶心智尚是否被侵佔；往往未被侵佔的需求作為切入點的價值潛力非常大的，需求被滿足後，更容易讓使用者對產品的定位留下記憶，對產品、品牌的塑造更有價值。
做產品還容易犯一個錯誤：先有技術或者產品，再尋找使用人群和硬套應用場景。雖然不是說這種情況下就完全沒有成功的案例，但絕大多數情況下的這些創業者都會失敗。因為在一開始這類思維就容易被局顯著，無法跳出自我催眠的怪圈，無視過程中其他的可能性，對轉型充滿了恐懼和抗拒。當一個新產品一上來就可以解決很多人在很多方面的很多方面的時候，它往往離偽需求就不遠了。
之前我們在做用戶訪談的時候發生有很有趣的現象，我們有一個學習心理學的需求分析師會把用戶的問題細分的很細，而且後面我們發現這些問題都很怪，其實在用戶訪談過程中是需要這麼做的。因為我們對用戶的訪談過程中，很容易會被用戶描述所誤導，用戶的描述並不一定就是他真正的需求，如何準確的剝離出用戶需求很關鍵（如何有效挖掘、剝離用戶需求後面會專門分享）。
僅僅是因為沒有強的需求。整個團隊克服困難，按時高效的完成一款消費者不需要的產品，沒有什麼比這個更令人沮喪的了。什麼是剛需/強需求？
需求不能孤立的看待規模、頻次這些指標，同樣需要依託所在場景進行分析。比如說：“出行”場景，打車屬於最常見的基礎需求，而在“打車”場景下，“最快的打到車”則是該場景下的首要需求，對剛需的定義，需要產品經理結合使用者價值總和來考慮。
對於需求夠不夠痛！需要產品經理查看這個場景下的用戶心智尚是否被侵佔；往往未被侵佔的需求作為切入點的價值潛力非常大的，需求被滿足後，更容易讓使用者對產品的定位留下記憶，對產品、品牌的塑造更有價值。
做產品還容易犯一個錯誤：先有技術或者產品，再尋找使用人群和硬套應用場景。雖然不是說這種情況下就完全沒有成功的案例，但絕大多數情況下的這些創業者都會失敗。因為在一開始這類思維就容易被局顯著，無法跳出自我催眠的怪圈，無視過程中其他的可能性，對轉型充滿了恐懼和抗拒。當一個新產品一上來就可以解決很多人在很多方面的很多方面的時候，它往往離偽需求就不遠了。
之前我們在做用戶訪談的時候發生有很有趣的現象，我們有一個學習心理學的需求分析師會把用戶的問題細分的很細，而且後面我們發現這些問題都很怪，其實在用戶訪談過程中是需要這麼做的。因為我們對用戶的訪談過程中，很容易會被用戶描述所誤導，用戶的描述並不一定就是他真正的需求，如何準確的剝離出用戶需求很關鍵（如何有效挖掘、剝離用戶需求後面會專門分享）。