作者：劉錚錚 ／ 微信公眾號：qspyq2015
今年3月， 在美國華盛頓羅斯福紀念公園， 張瑞敏對牆上鐫刻的羅斯福提出的“我們唯一恐懼的是恐懼本身”念念不忘。
人類通過企業這種組織形式推動社會的發展， 企業反過來又為人類提供了進化的舞臺。 2005年， 海爾開始實行“人單合一”模式， 首先是為了企業發展的需要。 儘管當時， 誰也不知道這條路能不能走通。 十幾年過去， 張瑞敏期待這樣的探索， 進入更為寬廣的場域。
從福特到海爾
19世紀初的羅伯特·歐文， 一直想要增進人類的福祉。 歐文發現， 對兒童和成人勞動力的殘酷剝削， 不但造成了人們的不幸， 也讓工作變得低效。 他認為改善工作和居住環境， 可以激發人創造更多的利潤。 於是在自己的紡織廠， 進行了很多實驗， 包括建立學前托兒所、週末休假、病假帶薪等，
歐文想建立一個完美社會， 那裡沒有犯罪和貧窮， 極大地提高人的健康狀況， 盡可能多地減少痛苦， 增進幸福。 雖然烏托邦願景沒有實現， 但還是證明了， 企業盈利的同時也能行善。 在他聲名最為鼎盛的時期， 不少歐洲皇室成員和改革者前來參觀， 饒有興致地觀察著工廠裡那些生氣勃勃的工人。
古典經濟學理論認為， 人性的本質是“經濟人”。 資本家唯利是圖， 看起來不合情理甚至不道德， 從宏觀上看卻是可以理解的。 不過， 美國的亨利·福特認為， 人的生存和發展， 不僅取決於人與人的爭鬥， 更取決於人與人的合作， 人是“經濟人”， 也是“社會人”。
20世紀初， 福特公司工人的工作時間縮短，
一時間， 全美各地的求職者聞風而來。 他們在福特公司門口排起長隊， 爭奪有限的入職機會， 想要加入這家偉大的公司。 底特律人口激增、交通堵塞、物價飛漲， 與如今的沒落景象不可同日而語。 福特以一家公司之力， 引起了一場全國人口大遷徙。 媒體和輿論界， 對福特公司和福特本人也不吝讚美。 “美國勞工史上的大革命”——《紐約時報》這樣評價， 傳媒巨頭赫斯特更是將福特稱為人民的英雄。 到了1942年美國總統大選， 民調顯示， 福特在幾位總統候選人中， 獲得的支持率遙遙領先。 如果不是他自己主動放棄競選， 美國很可能出現兩位福特總統。
福特宣導的企業治理方式， 不但提高了工人的經濟地位，
但物極必反， 2008年席捲全球的經濟危機， 讓美國汽車三巨頭“通用、福特、克萊斯勒”陷入破產危機， 不得不向美國政府求救。 最重要的原因， 就是三巨頭高昂的人力成本。 當時， 通用汽車工人的小時工資（含福利）為70到78美元， 而豐田和本田等日本車企， 工人小時工資只有50美元左右。 通用的每輛汽車， 需要分擔的醫療保險成本為1500美元， 而大眾是418美元， 豐田只有97美元。
美國汽車工人聯合會（UAW）為工人們爭取的權益包括“每年固定漲薪、優厚的退休金和醫療福利、員工家屬也享受醫療福利、工人不能被輕易解雇”等。工人相當於捧著“鐵飯碗”，生產積極性調動不起來，生產效率低下，企業包袱越來越重，加上日本汽車企業大舉來犯，三大汽車公司業績逐漸下滑。
1999年，海爾在美國投資建廠，選擇生產中心的時候，曾經考慮過北方一些工業城市。最終選擇南卡羅來納州，正是因為該州法律並不強制要求企業必須成立工會。張瑞敏最近在讀一本名為《安於現狀的階層：美國夢的自我毀滅》的書，其中也提到，美國三大汽車廠商的競爭力越來越弱，主要原因正是美國的工會。曹德旺的福耀玻璃在北美碰到問題，同樣是工會的負面效應在顯現。
聽起來，這是一個荒謬的悖論：本來工會代表工人，從資本家那裡爭取權益，奪回部分本該屬於自己的剩餘價值，卻反而讓企業失去競爭力，甚至面臨破產清算。2016年，海爾收購GE的家電業務GEA，進入以後發現，員工福利高達170多項，每18個月加薪一次。這麼多的福利，這樣高的加薪頻率，在中國是不可想像的。但工會還認為福利太少，加薪幅度不夠大，根本不管企業是不是已經不堪重負。表面上看，工會在維護工人的利益，但如果連企業也沒有了，工人能到哪裡去？工會代表著重新分配收益的訴求，但這樣的機制，走到了它的盡頭。
“經濟人”與“社會人”之外，“人單合一”模式要催生第三類“自主人”，每個人創造用戶價值的同時，可以充分體現個人價值。只要努力，就還可以讓個人價值最大化。海爾在GEA推行小微創業，原來認為可能會受到抵制，因為GEA是典型的線性管理模式。跟員工溝通時，發現他們其實也渴望改變。一個個小微，就是一個個獨立實體，成員可以分享超額收益，不用祈求別人加薪，而是自己給自己加薪。有一位管理人員，甚至掉下淚來，因為他從來沒有得到過那麼大的自主權。
“無情”卻“有情”
張瑞敏認為，所有的組織首先要給人尊嚴，其次要給人公平機會。但全世界的大企業，這兩點都做不到。即便在美國這樣總是標榜自由、平等、博愛的國家，大企業裡也沒有人的真正尊嚴和公平機會。而在海爾平臺就可以實現，這是他面對GEA團隊，傳遞的資訊。因為他知道，他們做的事情，確實跟所有人都不一樣。
只是，西方人還需要深入理解，“人單合一”最大的一個特點是“按單聚散”。不是非得現有員工創造用戶價值，而是誰能創造用戶價值，誰就有機會發揮。簡單來說，是“按單選人”而不是“按人選單”。
就像企業傳統做法是定崗、定編、定人，海爾的做法是企業不定人，小微成員自主選擇團隊成員。原來業務部門會對人力資源部門提出要求，說有的員工達不到要求，希望人力資源部門重新招聘合適的人才。人力資源部門招來了新員工，業務部門可能滿意，也可能不滿意，最後變成來回拉鋸的過程。
現在，人力資源部門只是根據財務人員提供的報表和資料，指出團隊哪些人不符合要求，需要重新組合。業務部門自己去整合資源，找誰加盟都可以，因為決策權、用人權、薪酬權已經下放。當然，業務部門需要為決策承擔責任。
涉及資源配置，傳統上是從上到下，制定費用預算，然後層層分解。而在海爾，小微企業需要資金，可以從外部風投機構募集資金，加上海爾投資的資金，員工跟投的資金，股權結構極為多元化。
海爾是一家“無情”的公司。“按單聚散”說的更直白一些，就是只管單不管人，能者居之。其他公司的目標是企業利潤最大化，海爾的目標是人的價值最大化。對所有人都要重新審視，到底適合與否。其他公司將企業視作獨立的封閉系統，有什麼樣的人，做什麼的事情。海爾將企業視作互聯網的節點，需求是動態的，人員也是動態的，在整個互聯網尋找最好的資源，滿足最多的用戶需求。
有的大公司也鼓勵員工創業，給他們股權或期權。海爾小微創業的股權或期權是動態變化的。一個人能力不行，有更好的人接替，就必須退出，同時持有的股權或期權也要退出，這樣新加入的人，才有股權或期權。
“無情”的另一面是“有情”，海爾為員工創業提供全力支持，小微企業從初創期到成長期到成熟期，包括設計公司股權、工商註冊、財務、融資、納稅等，甚至辦公系統資訊化、印鑒合同、IPO上市、註銷，只要在海爾平臺上的小微企業，都能得到全生命週期的服務。
很少有人知道，青島海爾工業園的用電，不是從當地電網購得，而是從遙遠的內蒙古輸送而來，因為那裡電價更便宜。海爾的能源小微也是利益共同體，通過節能降耗、降低能源成本，成員可以分享增值部分。
海爾常常向外界提起的遊戲本小微“雷神科技”，3個85後年輕人，從開始有創業想法，到拿出第一款產品在京東預售，中間只隔了半年時間。創業第二年，銷售額就超過了2億元。對其他無所憑藉、從零開始的創業公司來說，這樣的速度幾乎是不可能的。硬體創業，原材料採購量太少，零部件供應商不待見，生產量不多，代工廠也不在乎。每個創業的坑，也都躲不過去。而海爾本就是一家硬體公司，有筆記型電腦業務，相關資源向遊戲本小微傾斜，就能讓創業“從0到1”的可能性增加，時間大大縮短。
更難得是，海爾不以絕對控制為目標。比如，海爾的創業孵化平臺“海創匯”，既投資內部員工的創業專案，也投資外部創業團隊的項目。有的項目，海爾是大股東。有的項目，海爾只是小股東。又比如，海爾的金融控股平臺，不生產一枚雞蛋，卻構築了一個每年一百億枚雞蛋產量的生態圈，包括設備供應商、飼料供應商、養殖戶、物流企業、蛋品零售商、消費者，全在其中。
共贏的遊戲
海爾的業務會圍繞“智慧家庭”展開。物聯網遲遲得不到引爆有其原因，有人把希望寄託在人工智慧身上，問題是人工智慧只有智慧沒有感知。AlphaGo下圍棋可以戰勝人類，但是沒有情感。“感知”應該是物聯網的重要功能，通過“人單合一”模式建立社群，才能真正感知用戶需求。就像中國有60多萬個鄉村，海爾是深入最多鄉村的中國公司，知道農民們的需求是什麼。“如果想引爆物聯網，我們的優勢就是‘人單合一’模式。換句話說，如果物聯網引爆的目標實現不了，也就意味著‘人單合一’模式失敗了。”張瑞敏說。
倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克利斯蒂安•佈施去年到訪青島，認為海爾的“人單合一”模式可能越出企業層面，成為一種社會模式。他撰寫的關於海爾模式的研究，得到了“經濟學人”“世界經濟論壇”“G20峰會”等機構的引用。
未來很長一段時間，發展中國家的環境污染問題，都是一個嚴峻的挑戰。有的企業會從經營利潤中拿出很大一部分，幫助社會消除環境污染。但這不能從根本上解決問題，企業要和社區結合，做到價值共用，各方利益才能綁定在一起。現在許多大企業的做法，還是一方面做著對環境有害的事情，一方面拿賺的錢捐助社會。
資源消耗型的模式不可持續，因為資源就那麼多。為了減少資源消耗，企業要走向開放和共用。現在的企業只管自己，進行封閉式發展，對社會沒有任何好處。因為每個企業都要為自己的利益爭奪，消耗的資源就更多了。“人單合一”讓每個員工和用戶需求結合在一起，非常精准地滿足用戶需求，而不是生產出一大堆銷售不出的產品，最後形成浪費。
諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在其自傳中這樣寫道：“世界商品分配與道德無關，但肯定存在更好的遊戲。如果讓我選擇可以不考慮科學可行性的研究課題，我將研究如何說服人類去設計並實踐大家都能贏的遊戲。”也許，“人單合一”就是那種既具備科學可行性，又能讓大家共贏的遊戲。
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美國汽車工人聯合會（UAW）為工人們爭取的權益包括“每年固定漲薪、優厚的退休金和醫療福利、員工家屬也享受醫療福利、工人不能被輕易解雇”等。工人相當於捧著“鐵飯碗”，生產積極性調動不起來，生產效率低下，企業包袱越來越重，加上日本汽車企業大舉來犯，三大汽車公司業績逐漸下滑。
1999年，海爾在美國投資建廠，選擇生產中心的時候，曾經考慮過北方一些工業城市。最終選擇南卡羅來納州，正是因為該州法律並不強制要求企業必須成立工會。張瑞敏最近在讀一本名為《安於現狀的階層：美國夢的自我毀滅》的書，其中也提到，美國三大汽車廠商的競爭力越來越弱，主要原因正是美國的工會。曹德旺的福耀玻璃在北美碰到問題，同樣是工會的負面效應在顯現。
聽起來，這是一個荒謬的悖論：本來工會代表工人，從資本家那裡爭取權益，奪回部分本該屬於自己的剩餘價值，卻反而讓企業失去競爭力，甚至面臨破產清算。2016年，海爾收購GE的家電業務GEA，進入以後發現，員工福利高達170多項，每18個月加薪一次。這麼多的福利，這樣高的加薪頻率，在中國是不可想像的。但工會還認為福利太少，加薪幅度不夠大，根本不管企業是不是已經不堪重負。表面上看，工會在維護工人的利益，但如果連企業也沒有了，工人能到哪裡去？工會代表著重新分配收益的訴求，但這樣的機制，走到了它的盡頭。
“經濟人”與“社會人”之外，“人單合一”模式要催生第三類“自主人”，每個人創造用戶價值的同時，可以充分體現個人價值。只要努力，就還可以讓個人價值最大化。海爾在GEA推行小微創業，原來認為可能會受到抵制，因為GEA是典型的線性管理模式。跟員工溝通時，發現他們其實也渴望改變。一個個小微，就是一個個獨立實體，成員可以分享超額收益，不用祈求別人加薪，而是自己給自己加薪。有一位管理人員，甚至掉下淚來，因為他從來沒有得到過那麼大的自主權。
“無情”卻“有情”
張瑞敏認為，所有的組織首先要給人尊嚴，其次要給人公平機會。但全世界的大企業，這兩點都做不到。即便在美國這樣總是標榜自由、平等、博愛的國家，大企業裡也沒有人的真正尊嚴和公平機會。而在海爾平臺就可以實現，這是他面對GEA團隊，傳遞的資訊。因為他知道，他們做的事情，確實跟所有人都不一樣。
只是，西方人還需要深入理解，“人單合一”最大的一個特點是“按單聚散”。不是非得現有員工創造用戶價值，而是誰能創造用戶價值，誰就有機會發揮。簡單來說，是“按單選人”而不是“按人選單”。
就像企業傳統做法是定崗、定編、定人，海爾的做法是企業不定人，小微成員自主選擇團隊成員。原來業務部門會對人力資源部門提出要求，說有的員工達不到要求，希望人力資源部門重新招聘合適的人才。人力資源部門招來了新員工，業務部門可能滿意，也可能不滿意，最後變成來回拉鋸的過程。
現在，人力資源部門只是根據財務人員提供的報表和資料，指出團隊哪些人不符合要求，需要重新組合。業務部門自己去整合資源，找誰加盟都可以，因為決策權、用人權、薪酬權已經下放。當然，業務部門需要為決策承擔責任。
涉及資源配置，傳統上是從上到下，制定費用預算，然後層層分解。而在海爾，小微企業需要資金，可以從外部風投機構募集資金，加上海爾投資的資金，員工跟投的資金，股權結構極為多元化。
海爾是一家“無情”的公司。“按單聚散”說的更直白一些，就是只管單不管人，能者居之。其他公司的目標是企業利潤最大化，海爾的目標是人的價值最大化。對所有人都要重新審視，到底適合與否。其他公司將企業視作獨立的封閉系統，有什麼樣的人，做什麼的事情。海爾將企業視作互聯網的節點，需求是動態的，人員也是動態的，在整個互聯網尋找最好的資源，滿足最多的用戶需求。
有的大公司也鼓勵員工創業，給他們股權或期權。海爾小微創業的股權或期權是動態變化的。一個人能力不行，有更好的人接替，就必須退出，同時持有的股權或期權也要退出，這樣新加入的人，才有股權或期權。
“無情”的另一面是“有情”，海爾為員工創業提供全力支持，小微企業從初創期到成長期到成熟期，包括設計公司股權、工商註冊、財務、融資、納稅等，甚至辦公系統資訊化、印鑒合同、IPO上市、註銷，只要在海爾平臺上的小微企業，都能得到全生命週期的服務。
很少有人知道，青島海爾工業園的用電，不是從當地電網購得，而是從遙遠的內蒙古輸送而來，因為那裡電價更便宜。海爾的能源小微也是利益共同體，通過節能降耗、降低能源成本，成員可以分享增值部分。
海爾常常向外界提起的遊戲本小微“雷神科技”，3個85後年輕人，從開始有創業想法，到拿出第一款產品在京東預售，中間只隔了半年時間。創業第二年，銷售額就超過了2億元。對其他無所憑藉、從零開始的創業公司來說，這樣的速度幾乎是不可能的。硬體創業，原材料採購量太少，零部件供應商不待見，生產量不多，代工廠也不在乎。每個創業的坑，也都躲不過去。而海爾本就是一家硬體公司，有筆記型電腦業務，相關資源向遊戲本小微傾斜，就能讓創業“從0到1”的可能性增加，時間大大縮短。
更難得是，海爾不以絕對控制為目標。比如，海爾的創業孵化平臺“海創匯”，既投資內部員工的創業專案，也投資外部創業團隊的項目。有的項目，海爾是大股東。有的項目，海爾只是小股東。又比如，海爾的金融控股平臺，不生產一枚雞蛋，卻構築了一個每年一百億枚雞蛋產量的生態圈，包括設備供應商、飼料供應商、養殖戶、物流企業、蛋品零售商、消費者，全在其中。
共贏的遊戲
海爾的業務會圍繞“智慧家庭”展開。物聯網遲遲得不到引爆有其原因，有人把希望寄託在人工智慧身上，問題是人工智慧只有智慧沒有感知。AlphaGo下圍棋可以戰勝人類，但是沒有情感。“感知”應該是物聯網的重要功能，通過“人單合一”模式建立社群，才能真正感知用戶需求。就像中國有60多萬個鄉村，海爾是深入最多鄉村的中國公司，知道農民們的需求是什麼。“如果想引爆物聯網，我們的優勢就是‘人單合一’模式。換句話說，如果物聯網引爆的目標實現不了，也就意味著‘人單合一’模式失敗了。”張瑞敏說。
倫敦政治經濟學院創新共創實驗室研究員克利斯蒂安•佈施去年到訪青島，認為海爾的“人單合一”模式可能越出企業層面，成為一種社會模式。他撰寫的關於海爾模式的研究，得到了“經濟學人”“世界經濟論壇”“G20峰會”等機構的引用。
未來很長一段時間，發展中國家的環境污染問題，都是一個嚴峻的挑戰。有的企業會從經營利潤中拿出很大一部分，幫助社會消除環境污染。但這不能從根本上解決問題，企業要和社區結合，做到價值共用，各方利益才能綁定在一起。現在許多大企業的做法，還是一方面做著對環境有害的事情，一方面拿賺的錢捐助社會。
資源消耗型的模式不可持續，因為資源就那麼多。為了減少資源消耗，企業要走向開放和共用。現在的企業只管自己，進行封閉式發展，對社會沒有任何好處。因為每個企業都要為自己的利益爭奪，消耗的資源就更多了。“人單合一”讓每個員工和用戶需求結合在一起，非常精准地滿足用戶需求，而不是生產出一大堆銷售不出的產品，最後形成浪費。
諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙在其自傳中這樣寫道：“世界商品分配與道德無關，但肯定存在更好的遊戲。如果讓我選擇可以不考慮科學可行性的研究課題，我將研究如何說服人類去設計並實踐大家都能贏的遊戲。”也許，“人單合一”就是那種既具備科學可行性，又能讓大家共贏的遊戲。
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